组织模式提升管理咨询项目绩效管理理论培训

广州新城市咨询项目绩效管理培训,第,104,页,Monday, September 23, 2024,版权所有，不得翻印,单击此处编辑母版标题样式,广州新城市投资控股集团有限公司组织模式提升管理咨询项目,绩效管理理论及设计思路培训,Monday, September 23, 2024,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,1、什么是绩效管理,2、绩效管理与其他人力资源管理职能的关系,3、绩效管理的主要工具与技术,二、绩效管理体系框架,三、KPI指标体系设置的思路,引言故事猎人与猎狗（1/2）,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。羊看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道 我们两个跑的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”,问题,恰巧 这话被猎人听到了，猎人想：羊说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。,解决办法,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?,新的问题,引言故事猎人与猎狗（2/2）,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心,给予动力,猎人的公司越来越大，猎狗的数量也越来越多。但是过了一段时间， 猎发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,新的问题,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使某天捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头，甚至还有兔肉。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。猎人按照事前的约定，给了猎狗们一定数量的骨头和兔肉，老猎狗们很高兴。,长期的骨头,猎人与猎狗的故事还在继续,故事的启发,1,考核的目的是为了产生激励，最终达成组织的目标,2,企业处于不同的发展阶段需要采取不同的考核指标与激励手段,3,考核指标设置将对被考核者行为产生严重的影响，最终影响考核的结果,什么是绩效,员工工作成果所代表的价值,员工实际产出与组织期望之间的差距是多少？,组织期望的结果,员工对组织的承诺,组织为实现目标，部门、员工须共同努力，产出的有效成果就是绩效，所以绩效是组织对员工所寄予的期望,薪酬是组织对员工的承诺，而绩效是员工对组织的承诺，承诺是对等的,绩效（Performance）是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。包括以下三个方面的含义：,做得怎么样？给组织提供了什么价值？,有没有做？,要做什么？,“英文的Performance 翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演、演奏等含义”,什么是绩效指标,绩效指标的完整性,绩效指标具有强烈的行为导向作用，如果设置不全面、不完整，只反映局部情况，则久而久之，未被反映部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，最终影响了公司的整体业绩,与组织目标的一致性,组织变化的动态性,绩效指标来源于企业战略的层层分解，来自于部门的定位,绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业、部门、个人的绩效指标也应随之而变化。,绩效指标（Performance Indicator）是指那些可以公平、公正地评价被考核者的工作行为、表现及其结果的指标。,科学的绩效考核指标应具有四个特性：与组织目标的一致性、组织变化的动态性、完整性和可控性,。,绩效指标的可控性,指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。,什么是关键业绩指标（KPI）,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,KPI反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核员工工作的全部，考核的是员工80的重点工作，而非全部工作,KPI是具体的，可以被衡量的,应体现公司战略的要求，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果,由考核双方达成一致、共同认同的,通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求,引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导”,使管理者清晰了解实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动,为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,KPI,关键业绩指标（,Key Performance Indicators,，简称KPI）是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。,什么是绩效管理,绩效管理（Performance Management）是指通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期,全面、客观地评价,员工,，,激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。,组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础,个人目标,公司目标,战略,部门目标,目标分解,层层保证,绩效管理是一种战略实现的工具,企业实施绩效管理的意义在于,1,2,3,绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据,绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发的平台,绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效,绩效管理包含四个阶段，它是一个不断循环的过程，其最终的目的与结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”,通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,定期进行绩效面谈,通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助,对员工偏离目标的行为及时进行纠偏,收集和积累员工的绩效数据,如有需要进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现,通过沟通，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，明确改进措施，,帮助员工提高自己的绩效表现,直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,沟通是绩效管理的核心!,绩效考核不等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效考核,绩效管理,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高。,绩效管理和绩,效考核的区别：,管理过程的局部环节和手段,侧重于判断和评估,只出现在特定的时期,事后的评估,一个完整的管理过程,侧重于沟通与绩效提高,伴随管理活动全过程,事先的沟通与承诺,只进行绩效考核，而不进行绩效沟通，往往会带来负面的效果，使绩效管理的作用适得其反,对比结果与预设目标,衡量目标完成的程度,发现成功的因素/员工的成绩,发现改进的空间/员工不足,绩效考核不是,绩效考核是,小结,1、几个定义：绩效、绩效指标、关键绩效指标、绩效管理的定义；,2、企业实施绩效管理的意义；,3、绩效管理包含“绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈”四个阶段；,4、沟通是绩效管理的核心；,5、“绩效考核”不等同于“绩效管理”，“绩效考核”只是绩效管理的一个环节。,通过学习，我们了解了绩效管理的一些内容：,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,1、什么是绩效管理,2、绩效管理与其他人力资源管理职能的关系,3、绩效管理的主要工具与技术,二、绩效管理体系框架,三、KPI指标体系设置的思路,绩效管理是战略性人力资源管理的核心,使命,公司战略/经营战略/职能战略,愿景,流程/组织结构,工作设计,工作分析,工作评价,能力评价,薪酬福利,解聘退休,职位变动,培训开发,选拔录用,人才招聘,绩效管理,组织文化,一、绩效管理与工作设计及工作分析的关系,工作设计,工作分析,工作专业化,工作轮换,工作扩大化,工作丰富化,某一职位应该做什么,什么样的人来做最适合,绩效管理,1、工作设计与工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，岗位说明书是进行人力资源管理的基础,2、绩效管理的结果反映工作设计与工作分析中存在的问题，是工作分析与工作设计是否合理的一种验证手段,二、绩效管理与招聘录用的关系,招聘录用,内部招聘,外部招聘,绩效管理,1、绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招聘活动的决定。当评价结果确认并非人员态度能力和工作设计问题导致员工绩效下降，而是工作量过于饱和时，需要进行招聘决策,2、可通过招聘后员工试用的绩效来分析招聘录用环节的预测效度（predictive validity），从而评价招聘工作，不断改进选拔录用方法,招聘的时机：1）缺员的补充；2）突发的人员需求；3）确保企业所需的专门人员；4）确保新规划事业的人员；5）当企业管理层需要扩充时；6）企业的组织机构有所调整时,三、绩效管理与培训开发的关系,培训需求分析,设置培训目标,拟订培训计划,实施培训活动,进行总结评估,人力资源培训开发系统模型,绩效管理,1、绩效管理与培训开发之间的关系是双向的，都是一种对员工的行为进行引导的机制；,2、培训需求分析与目标确定的来源在一定的程度上依据绩效考核的结果而来；人力资源管理人员通过对比受训者培训前后的绩效表现进行培训开发手段的评估，不断优化方案；,3、培训开发对绩效管理也会产生影响，正是由于在绩效管理中发现员工中存在能力的不足，才进行相应的培训开发，当员工技能得到提高后，绩效管理中的相应的指标就不需要进行考核。,组织分析,工作分析,个人分析,培训开发管理,四、绩效管理与职位变动及解聘退休的关系,晋升以资历为依据还是以能力为依据?,晋升过程需要正规化或非正规化?,晋升,解聘,工作业绩不合要求？行为不当？缺乏从事本职工作的资格？工作要求改变？,退休,如何为退休员工寻找一个更为合适的身份和实现其自我价值？,绩效管理,1、绩效管理的结果会影响职位变动和解聘退休等方面的决策。当绩效管理中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解聘退休的依据之一,2、绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为员工选择一个更合适的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果,五、绩效管理与薪酬福利的关系,薪酬,（compensation）,基本工资,（base wage）,绩效工资,（merit wage）,奖励/奖金,（incentives）,福利与服务（benefits,and services）,绩效管理,1、只有将绩效管理的结果与人们所获得的回报相挂钩，才能使绩效管理真正发挥应有的作用,2、绩效管理体系中明确了绩效与薪酬挂钩的细则，明确了薪酬级别的确定与调整与绩效考核的密切相关性,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,1、什么是绩效管理,2、绩效管理与其他人力资源管理职能的关系,3、绩效管理的主要工具与技术,二、绩效管理体系框架,三、KPI指标体系设置的思路,从关注范围和评价范围的不断扩展，绩效管理的理论、方法和技术不断创新与发展,组织效能评价,标准,目标管理,关键绩效,指标,平衡计分卡,关注范围,评价的内容,绩效管理理论、方法与技术的演变,平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P诺顿提出的一种绩效评估体系与方法（平衡计分卡良好绩效的评价体系）,财务的角度,我们最终给股东带来了怎样的回报？利润率？,净资产收益率？每股收益？,客户的角度,我们将以以何种形象展现给客户？客户是如何看待我们的？我们如何提高客户的满意度？,内部运营的角度,我们的经营效率如何？内部流程的各个环节如何？内部管理如何支撑财务目标的实现和客户目标的实现？,学习与成长的角度,我们实现可持续发展要依靠什么？我们是否能够不断创新并创造价值？我们要如何行动？,平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）从四个维度来评价组织所取得的业绩,商业周刊：目前世界500强中约有80企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡！,新城市运用平衡计分卡的目的,短期,绩效指标,多为财务指标，缺少非财务指标,关注过去,较多关注结果性指标,传统绩效管理方法,平衡短期,绩效指标,和长期,绩效指标,平衡财务目标和非财务目标,平衡了股东和客户（外部）、员工和内部业务流程的关系,平衡过程性指标和结果性指标（,超前指标和滞后指标的平衡）,实施公司战略的有效工具,平衡计分卡方法,基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点,我们在股东眼里的表现？,衡量的主要内容：收入的增长、利润率和股东的收益,后向指标/结果导向,我们在客户眼里的表现？,着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标,后向指标,/,结果导向,目标应该是平衡的（Balanced）平衡计分卡（每个维度都要占一定的比例，每一时期的工作重点也有可能不一样）,什么是关键成功因素，什么是最优业务流程？,着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率,先行指标,/,过程导向,我们能否保持创新，变化和不断提高？,着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率,先行指标/过程导向,竞争,财务,22%,客户,22%,内部营运,34%,学习与成长,22%,每个部门或岗位都要确定所能影响的成本或收益目标,员工们必须知道受益于他们的内部或外部的个人或组织,个人所实施的能够增进财务和客户绩效的行为,建立组织和个人的发展目标与计划，帮助达到以上目标,另外，平衡计分卡还体现了四个评价维度之间的因果关系,学习与成长,财务,市场和客户,内部运营,倡导业绩优先和,市场导向企业文化,员工技能培训,打造职业化队伍,培育人力资源竞争力,技术/业务创新,提高性价比,提高研发水平,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高毛利/净资产收益率,提高劳动生产率,提高产品质量,BSC通过分析四方面存在的因果关系和价值驱动关系，建立一个相互联系的指标所形成的网络，从而使公司战略得到传递和落实,畅通运营流程,培育产品资源竞争力,优化组织机构,信息化建设,培育客户资源竞争力,员工满意,客户满意,股东满意,财务方面,这个方面的重点是,核心财务指标,它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。,这个方面回答了下面这个问题：,经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？,企业更加关注什么？,需要衡量的核心领域,销售额,利润,经济增值,凈资产回报率,投资回报率,现金流等,客户维度方面,这个方面的重点是,公司期望获得的客户部分和市场部分。,这个方面回答了下面这个问题,公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？,需要衡量的核心领域,市场份额,客户留住率,客户获得率,客户满意度,客户利润率,客户价值的普遍定理,价值,产品/,服务特性,形象（品牌与公共关系）,关系（服务与跟进）,性能,质量,价格,时间,=,+,+,+,+,+,+,+,内部流程方面,这个方面的重点是,为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向。,这个方面回答了下面这个问题,对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？,需要衡量的核心领域,流程的有效性（生产与研发、内部运作、成本控制、质量控制等方面）,新产品销售所占的百分比,新产品投放率,损益平衡时间,学习与成长方面,这个方面的重点是,为了取得竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神,这个方面回答了下面这个问题：,什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？,需要衡量的核心领域,公司、团队和个人胜任能力,核心岗位空岗率,公司处理变革的能力,创新与积累的能力,团队工作有效性,信息化,管理提升,组织与人力资源,新城市公司平衡计分卡（,06,08,年）,加强企业文化宣传贯彻,提高总资产周转率,提高总资产报酬率,控制成本、费用,财务方面,客户方面,内部运营管理方面,学习与成长方面,加强专业队伍建设,提高销售收入（楼盘、土地、物业经营等）,提高销售净利率,提高投资策划能力,提高项目策划能力,提高设计成本控制能力,建立内部信息沟通平台,强化产品设计、工程进度、质量、成本等的管理，提高部品化率等,核心人才引进与培养,加强员工培训工作,加强品牌管理体系建设,加强融资能力,提高精品楼盘的市场份额,加强物业管理体系建设,提高产品质量,提高土地获取能力,提高营销管理能力,加强基础管理体系建设,提升人力资源管理体系建设,提高员工满意度,提高自有资金使用率,加强计划、财务管理会计和预算体系建设,提高售后服务能力,提高客户满意度（已开发和正在开发的产品）,不断开发新项目,提升品牌形象,提高销售控制力,提高策划管理能力,提高市场信息收集能力,提升项目投资分析决策能力,加强流程与制度管理体系建设,缩减项目开发周期,技术创新与积累,讨论版,提高销售报酬率,提高资产周转率,提高净利润,增加销售收入,（产品、土地、物业经营）,降低成本和费用,增加销售收入,（产品、土地、物业经营）,提高市场份额,提高客户满意度,提升产品定位、研发设计、施工质量、进度、成本等能力，提高部品化率等,提高品牌建设,提高品牌体系建设、提升物业管理水平、提高策划能力、销售控制能力,提高土地获取能力,不断开拓新项目,提高项目分析和决策能力,加强融资能力，加强自由资金使用率,流程与制度管理体系建设,加强基础管理体系建设建设,提升人力资源管理体系建设,加强计划体系、财务管理会计和预算体系建设,加强企业文化宣传贯彻,建立内部信息沟通平台,加强专业队伍建设,核心人才招聘,员工培训,内部运营,学习与成长,客户方面,财务方面,提高资产报酬率,提高产品质量与服务,缩减项目运作周期,新城市平衡计分卡价值树模型,小结,1、平衡计分卡从四个维度来评价组织所取得的业绩；,2、平衡短期绩效指标和长期绩效指标、平衡财务目标和非财务目标、平衡了股东和客户（外部）、员工和内部业务流程的关系、平衡过程性指标和结果性指标（超前指标和滞后指标的平衡），是一种实施公司战略的有效工具；,3、平衡计分卡还体现了四个评价维度之间的因果关系；,4、新城市0608年战略的平衡计分卡（初稿）,通过学习，我们了解了关于BSC的一些内容：,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,二、绩效管理体系框架,1、被考核者的序列划分,2、考核内容与指标类型划分,3、考核周期,4、考核关系,5、考核结果及其应用,6、管理机构,7、考核申诉,三、KPI指标体系设置的思路,一个完整的绩效管理体系包括五个方面的内容,评价什么,结果运用,评价方法,谁来评价,评价周期,鉴于房地产开发的基于项目进行运作，计划性工作较多和计划经常会变化，为了保证岗位业绩的可控和目标的达成，一般建议房地产公司采用动态的考核方式进行考核,工作成果,年度平衡计分卡（BSC）,公司战略,阶段性,KPI指标,岗位职责与任职资格,公司年度经营计划,从工作计划中提取出的KPI指标,从岗位职责中提取出的KPI指标,根据每个细分阶段的,工作计划,提取该阶段内的岗位KPI指标（如每季度、半年度等）,员工（季度或半年度）考核得分,员工态度指标,员工能力指标,KPI指标库（KPIS）,各部门年度工作计划,各部门月（季）度工作计划,年度KPI指标,年度考核得分,开发项目计划计划,项目KPI指标,项目考核得分,工作计划制定流程、工作计划变更流程、考核指标变更流程、季（半年度）度考核流程、年度考核流程、项目考核流程、绩效考核面谈流程、考核申诉流程,考核表,示意,按照工作特性的不同，首先会将公司的所有岗位划分为若干个序列,初稿,注：仅为示意，各序列仍可进行细分,划分序列的目的是对不同序列的岗位运用不同的考核方法、考核周期和考核内容,人员类别,考核内容,考核周期,月度（季度、半年度）考核中各部分的考核权重,年度总评,季度平均,年度考核,年度总评各部分所占比例,管理I序列,KPI（大部分来自源于计划）,半年度,80,70,30,85,态度,半年度,20,能力考核,年度,-,-,-,15,管理II序列,KPI（大部分来自源于计划）,季度,80,80,20,85,态度考核,季度,20,能力考核,年度,-,-,-,15,工程技术序列,KPI （大部分来自源于岗位职责）,季度,80,100%,85,态度考核,季度,20,-,-,能力考核,年度,-,-,-,15,销售序列,KPI（大部分来自源于计划）,季度,80,60%,40%,85,态度考核,季度,20,-,-,能力考核,年度,-,-,-,15,职能序列,KPI（大部分来自源于岗位职责）,季度,80,100%,85,态度考核,季度,20,-,-,能力考核,年度,-,-,-,15,示意,同时不同的序列与绩效薪酬的挂钩比例也不一样，起到绩效考核的“行为导向”作用,人员类别,固定薪酬比例,绩效薪酬比例（浮动部分）,管理I序列,70%,30%,管理II序列,80%,20%,工程管理序列,90%,10%,销售序列,60%,40%,职能序列,80%,20%,注：,1、浮动比例调大比例，目的是加大激励；,2、每月的固定薪酬将划分为固定和绩效薪酬（浮动部分）两部分；,3、绩效薪酬不包括奖金和业务提成，奖金和提成另外计算。,示意,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,二、绩效管理体系框架,1、被考核者的序列划分,2、考核内容与指标类型划分,3、考核周期,4、考核关系,5、考核结果及其应用,6、管理机构,7、考核申诉,三、KPI指标体系设置的思路,为了全面评价员工的绩效水平，一般来说，公司考核的内容包括关键业绩指标（KPI）、能力和态度指标,考核指标类型,指标衡量的内容,备注,关键业绩指标（KPI）,衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的指标,包括从BSC（工作计划完成情况）和岗位职责提取出来的KPI指标,态度指标,衡量各岗位员工在考核期内工作态度和工作作风情况,按照不同的岗位序列所要求的不同选取不同的态度考核指标和权重，并采用等级描述法作为考核标准,能力指标,衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况,按照不同的岗位序列所要求能力的不同选取不同的考核指标和权重，并采用等级描述法作为考核标准,岗位考核表中的KPI的来源有两个，一部分是平衡计分卡（BSC）及部门工作计划，另一部分是岗位职责,基于岗位职责的,KPI,指标,基于,BSC,直接分解的,KPI,指标,可变动的滑快：随着工作的重复程度高低，向两边滑动，若该职位的工作重复的程度高，如文员、秘书、电话接线员等，则基于岗位职责所提取的KPI所占的比重就多，甚至全部；若该职位重复或例行性工作少，需要做计划的工作多，则该职位的KPI来源于工作计划的比例就高，需要根据工作计划来提炼KPI,在,KPI,考核表中，基于,BSC,直接分解的,KPI,指标的百分比,基于岗位职责的,KPI,指标的百分比,100,员工的工作业绩离不开工作态度、工作能力的支撑,工作能力,工作态度,工作业绩,绩效考核的“冰山模型”：,因此，公司的考核体系中包括对员工能力进行考核,序列,能力指标及比例,合计,管理I序列,领导能力3,0,、决策能力,30,、沟通能力2,0,、战略规划能力,20,100,管理II序列,计划和执行能力3,0,、组织协调能力3,0,、沟通能力,20,、分析判断能力,20,100,工程技术序列,专业能力,30,、创新能力,20,、分析判断能力,20,、解决问题能力,30,100,销售序列,人际交往能力,30,、沟通能力3,0,、谈判能力,20,、应变能力2,0,100,职能序列,专业能力,30,、分析判断能力,20,、解决问题能力,30,、沟通能力,20,100,示意,同时也对态度指标进行考核,序列,态度指标及比例,合计,管理I序列,敬业,20,、责任感,20,、积极主动,20,、开拓进取,20,、诚信正直,20,100,管理II序列,敬业,20,、责任感,20,、积极主动,20,、坚持原则,20,、团队合作,20,100,工程技术序列,服务意识,30,、积极主动,30,、认真负责,20,、团队合作,20,100,销售序列,开拓进取,30,、积极主动,30,、认真负责,20,、团队合作,20,100,职能序列,服务意识,20,、认真负责,20,、积极主动,20,、团队合作,20,、纪律性,20,100,示意,能力指标采用“五级（或三级）描述法”作为考核标准进行考核,示意,注：本页仅作示意，不作实际应用,态度指标也采用“五级（或三级）描述法”作为考核标准进行考核,示意,注：本页仅作示意，不作实际应用,为了防止偏松偏紧”和“趋中效应”、“老好人”等现象，可以考虑对能力和态度指标考核进行强制分布，比例可以参考以下标准,直接下属人员数,评价指标分布（项）,优秀、良好（不多于）,一般,较差、极差（不少于）,合计,2,1,5,2,8,3,2,8,2,12,4,2,11,3,16,5,3,14,3,20,6,4,16,4,24,7,4,19,5,28,8,5,22,5,32,9,5,5,6,36,10,6,28,6,40,11,7,30,7,44,12,8,32,8,48,13,8,36,8,52,注：,1、强制分配的比例和数量仅供参考，可根据实际情况作调整，体现奖优罚劣的思想；,2、每个岗位的评价指标为能力指标45个，态度指标45个。,示意,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,二、绩效管理体系框架,1、被考核者的序列划分,2、考核内容与指标类型划分,3、考核周期,4、考核关系,5、考核结果及其应用,6、管理机构,7、考核申诉,三、KPI指标体系设置的思路,绩效考核的评价周期与评价指标、企业所在的行业特征、职务职能类型、绩效实施的时间等因素有关,评价指标：,业绩类指标适当放短，以使其将注意力集中于短期业绩指标；能力指标适当放长，是因为短期对能力的,评估是没有意义的；态度的,指标也可以缩短，以引导,员工关注工作过程的态,度问题,企业所在行业的特征：,职务职能类型的影响,绩效管理实施的时间,不同行业的企业生产周期不同，将会导致企业及员工的绩效随之呈现周期性的变化,中高层管理者的评价,周期适当放长；对市,场营销、生产、服务人,员的评价周期应缩短；对研,发人员的评价按照项目阶段开展；对行政人员的评价重点在于过程控制，因此周期应该缩短,绩效管理系统的完善,不可能一蹴而就，刚,开始进行绩效管理时需,要评价的周期较长，随着时间的推移，经验的积累越来越丰富，则可以适当缩短周期，以减少近因效应和进行及时反馈与激励,考虑不同序列岗位的工作性质不同，考核周期、考核内容将随着岗位序列的不同而有所不同,人员类别,考核内容,考核周期,月度（季度、半年度）考核中各部分的考核权重,年度总评,季度平均,年度考核,年度总评各部分所占比例,管理I序列,KPI（大部分来自源于计划）,半年度,80,70,30,85,态度,半年度,20,能力考核,年度,-,-,-,15,管理II序列,KPI（大部分来自源于计划）,季度,80,80,20,85,态度考核,季度,20,能力考核,年度,-,-,-,15,工程技术序列,KPI （大部分来自源于岗位职责）,季度,80,100%,85,态度考核,季度,20,-,-,能力考核,年度,-,-,-,15,销售序列,KPI（大部分来自源于计划）,季度,80,60%,40%,85,态度考核,季度,20,-,-,能力考核,年度,-,-,-,15,职能序列,KPI（大部分来自源于岗位职责）,季度,80,100%,85,态度考核,季度,20,-,-,能力考核,年度,-,-,-,15,不同序列的岗位对年度考核的要求不一样，某些岗位不需要进行年考,不同序列的阶段性考核周期不一样,示意,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,二、绩效管理体系框架,1、被考核者的序列划分,2、考核内容与指标类型划分,3、考核周期,4、考核关系,5、考核结果及其应用,6、管理机构,7、考核申诉,三、KPI指标体系设置的思路,为了保证战略的级级传递，一般来说，要遵循自上而下的考核关系，同时也可考虑隔级上级打分的方式，以此确保绩效评估得到控制,一般员工,主管,公司总经理,由上至下为主（A），隔级打分为辅（1-A）,直属各部门总监（经理）,副总经理,直属各部门总监（经理）,主管,一般员工,注：除了设立各级上级打分的方式外，对于态度和能力指标，也可采用由相关人员提供打分信息或直接参与打分但只提供参考的方式，以确保打分的公平性和对被考核者进行控制，但除了直接上司和隔级上司的打分外，其余人员的打分仅供参考,示意,同时，为了确保开发项目的有效实施，对参与项目的支持人员，除由直接上司和隔级上司打分外，其所参与项目的项目经理也要进行打分，各自所占的权重根据项目的进度可作调整,项目A,项目B,策划销售部,建筑施工部,开发拓展部,产品研发部,工程管理部,A1,B1,员工甲,员工乙,员工丙,员工丁,员工,A0,如员工甲的考核中，假设有两个项目在同时运作，开发拓展中心的员工甲参加了两个项目A和B的运作，,直线上司及隔级上司对员工甲的评分为A0，所占权重为a0%；,项目经理A对员工甲的评分为A1，所占权重为a1%；项目经理B对员工甲的评分为B1，所占权重为（1-a0%-b0%），则：,员工甲的考核得分=A0,a0%+,A1,a1%+,B1,（1-a0%-a1%）,物业管理部,员工,为了克服绩效考核中容易出现的“偏松偏紧”和“趋中效应”、“老好人”等现象，,对季度态度指标、年度能力指标的考核可进行同一序列的强制分布，而对年度总评分数进行全公司范围内的强制分布,态度指标,KPI指标,能力指标,能力指标KPI指标,指标类型,考核阶段与周期,季度,年度,年度总评,对态度指标和能力指标在同一序列内进行强制分布的做法有利于保证打分过程的公平性和合理性,对年度总评分数进行全公司范围内的强制分布有利于考核结果的有效运用,KPI指标量化程度较高，不宜进行硬性的强制分布,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,二、绩效管理体系框架,1、被考核者的序列划分,2、考核内容与指标类型划分,3、考核周期,4、考核关系,5、考核结果及其应用,6、管理机构,7、考核申诉,三、KPI指标体系设置的思路,公司的考核结果将应用在岗位变动（晋升、调动或降职，以及解聘）、岗位工资调整、奖金发放和员工培训等方面,年度能力,考核结果,季度KPI、态度考核结果,年度,考核结果,工资等级调整,职业发展,月度绩效工资,岗位调整,培训计划,年度奖金发放,项目奖金发放,年度考核,总评结果,对应于KPI年度总评分和年度能力考核结果，不同得分的人员将安排不同的培训课程和晋升机会,人力资源管理部门统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在年度绩效考核结束后,20,天内，制定下年度员工培训计划，上报公司主管领导审批；,人力资源管理部门每月度,/,季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。,1,1,2,1,2,3,关,键,业,绩,指,标,3,4,4,主要带头人,提升到高一级,超级明星,迅速提升,保证足够的激励手段,主要带头人,提升到高一级,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,业务扎实,不动,准备下一步,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,提供有针对性的辅导,发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的培训,发展支持,失败者,内部专岗,退出,失败者,咨询退出,失败者,警告,内部转岗,退出,能力差,提供有针对性的辅导,发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展,支持,业绩差,警告,提供有针对性的培训,发展支持,失败者,警告,内部转岗,退出,需要改进,合格,良好,优秀,2,3,4,需要改进,合格,良好,优秀,不合格,能力指标,1,2,1,2,3,关,键,业,绩,指,标,3,4,4,主要带头人,提升到高一级,超级明星,迅速提升,保证足够的激励手段,主要带头人,提升到高一级,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,业务扎实,不动,准备下一步,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,提供有针对性的辅导,发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的培训,发展支持,失败者,内部专岗,退出,失败者,咨询退出,失败者,警告,内部转岗,退出,能力差,提供有针对性的辅导,发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展,支持,业绩差,警告,提供有针对性的培训,发展支持,失败者,警告,内部转岗,退出,需要改进,合格,良好,优秀,2,3,4,需要改进,合格,良好,优秀,不合格,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,二、绩效管理体系框架,1、被考核者的序列划分,2、考核内容与指标类型划分,3、考核周期,4、考核关系,5、考核结果及其应用,6、管理机构,7、考核申诉,三、KPI指标体系设置的思路,企业成立绩效委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理，同时由人力资源管理部门负责日常事务的管理,成员：,总经理,副总经理,各部门负责人,负责提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效委员会会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认,对年度考核结果及相应措施进行审批确认,指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；,对绩效管理体系提出完善和修改建议；,对绩效委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决,绩效委员会,常务机构：,人力资源及行政部,为绩效管理提供政策和方法支持,组织公司绩效管理体系运作,负责收集整理各部门考核结果并统一备案,根据绩效委员会指示不断完善绩效管理体系,注：以上仅列出绩效委员会的绩效管理职责，详细请见绩效管理制度。,绩效管理工作中组织分工各不相同，各级管理者在绩效管理工作中承担着重要的责任,制定并完善公司员工绩效管理办法,对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训，提供技术上的支持,对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查,绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议,接受和处理员工有关绩效考核的投诉,公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考,核,工作,组织制定适合所分管人员的具体的考核办法,同被考核人签定考核表，确定考评指标、考核标准和考,核,办法,对被考,核,人进行绩效辅导,对被考,核,人进行绩效考核,与被考,核,人讨论绩效发展计划,各级,管理者,责任,人力,资源管理,部门,责任,为防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，可以考虑将考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权，不同的权力具有不同的权限,考核执行权,考核监督权,考核权划分,定义与权责,对过程进行考核，对被考核者直接进行打分。被考核者的直接上级拥有考核执行权,考核结果审核权或者考核结果审批权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权，是最终的监控权。对考核结果进行调整，例如“强制分布权”和分数的调整是一种考核监督权,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,二、绩效管理体系框架,1、被考核者的序列划分,2、考核内容与指标类型划分,3、考核周期,4、考核关系,5、考核结果及其应用,6、管理机构,7、考核申诉,三、KPI指标体系设置的思路,二次申诉,一次申诉,为确保考核的公平，一般来说，公司对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序,对考核结果,严重不满,员工,对申诉材料,进行审核处理,隔级主管,审查申诉材料,提出初步意见提交,绩效委员会,人力资源管理部门,最终,结果,未处理,绩效委员会,对处理,结果满意,审核处理,申诉材料,N,最终,结果,Y,为了保证考核的可操作性，将编制绩效考核管理制度，用于指导考核的操作,示意,第一章,总,则,.,.,1,第二章,绩效管理的组织形式,.,.,4,第三章,绩效管理的指标体系,.,.,8,第四章,绩效管理实施,.,.,12,第五章,考核结果的计算和结果运用,.,.,18,第六章,绩效管理申诉,.,.,23,第七章,绩效管理资料使用与保存,.,.,24,第八章,绩效管理办法修订,.,.,26,第九章,附,则,.,.,27,附表,1,战略分解矩阵表,.,.,28,附表,2,工作计划表,.,.,29,附表,3,部门关键业绩指标库（,KPIS,）,/,部门关键业绩指标（,KPI,）评价表,.,30,附表,4,岗位关键业绩指标库（,KPIS,）,/,岗位关键业绩指标（,KPI,）评价表,.,32,附表,5,：能力,/,态度指标考核表,.,.,34,附表,6,绩效管理日常考核信息记录表,.,.,35,附表,7,绩效管理申诉表,.,.,36,附表,8,：绩效面谈记录表,.,.,37,附表,9,：员工绩效改进计划表,.,.,38,附件一：定量,KPI,和定性,KPI,考核标准的制定方法,.,.,39,附件二：XXX各序列人员态度考核指标和标准,.,.,45,附件三：XXX各序列人员能力考核指标和标准,.,.,46,小结,1、被考核者的序列,2、指标类型,3、考核周期,4、考核关系,5、考核结果及其应用,6、管理机构,7、考核申诉,进行绩效管理模式设计需要考虑的内容：,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,二、绩效管理体系框架,三、KPI指标体系设置的思路,1、基于BSC和工作计划的KPI提取方法,2、基于岗位职责的KPI提取方法,3、考核标准的制定方法,因此，KPI制定方法可分为两类：基于BSC与工作计划的KPI制定方法以及基于岗位职责的KPI提取方法,基于BSC和工作计划的KPI制定方法,基于岗位职责的,KPI制定方法,适用情况：,岗位工作为非例行或非重复的工作，工作内容的不确定性强；,被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果；,被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。,适用情况：,岗位工作为例行或重复的工作；,被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；,被考核者主要从事企业中的基础性工作。,适用于新城市的以下人员（建议）：,管理序列、销售序列、部分主管级别人员,适用于新城市的以下人员（建议） ：,工程技术序列、职能序列,正略钧策将运用BSC为新城市公司各部门建立一套关键业绩指标体系,步骤一：,明晰并分解公司的,发展战略目标,步骤二：,制定公司级BSC,步骤四：,制定岗位KPI考核指标,（岗位KPI考核表）,步骤五：,培训和沟通,关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此首先我们必须明晰公司的战略和发展目标，公司、部门、岗位的,KPI,指标都是分解并支持公司的战略目标实现,公司的发展目标分解为公司每年的年度目标,运用方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司级,BSC,根据公司,BSC,分解形成部门,BSC,部门,BSC,作为部门的关键绩效指标的来源,根据部门,BSC,、年度工作计划、部门,KPI,和岗位说明书形成某年度或某阶段岗位,KPI,考核表,经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,隔级上级最后审批，作为业绩考核的依据,制定岗位,KPI,的前提是部门年度工作计划细化到了月度或季度,对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法,以多种方式方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效考核体系,公司战略,学习发展,类指标,客户类,指标,内部运营,类指标,财务类,指标,步骤三：,制定部门级BSC和KPI,公司的战略目标分解公司级BSC,这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素？,这些领域是否和企业的市场价值定位一致？,衡量这些领域内的成效是否能帮助企业评估其运作与策略目标的一致性？,定义关键成功要素,确定关键绩效指标,形成公司级BSC，包括目标、关键成功区域（KRA）或关键驱动因素（CSF）,示意,进一步将公司级BSC和KPI根据部门职责进行分解到部门中去,示意,形成部门级的BSC,示意,根据工作计划，则可以制定该岗位的KPI考核表，考核表需考核双方签字确认,示意,将部门级KPI根据岗位职责进一步向下分解到岗位，就形成岗位的KPI,部,门,目,标,部门指标1,部门指标2,部门指标3,部门指标4,岗位1,岗位2,岗位3,目 录,一、绩效管理体系的理论基础,二、绩效管理体系框架,三、KPI指标体系设置的思路,1、基于BSC和工作计划的KPI提取方法,2、基于岗位职责的KPI提取方法,3、考核标准的制定方法,基于岗位职责的KPI制定流程,根据被考核者岗位说明书界定的工作职责，明确其工作关键成果,针对关键工作成果，制定KPI并设定权重,针对每一项KPI制定相应的考核标准,考核者和被考核者通过沟通，对KPI、权重、考核标准等达成一致,考核双方在考核表上签字确认,以某企业行政部秘书岗位的KPI制定过程为例,岗位职责,关键工作成果,KPI、KPI权重及其考核标准,承担文件录入和打印工作,办公用品及时和正确发放,承担本科室办公用品申领和分发工作,录入和打印完成的文件,起草本部门公文,本部门的公文草稿,办公用品发放的及时性和正确性,（关键事件法）,文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）,会议准备充分，顺利召开,承担本部门会议准备工作,会议准备充分性,（分级描述法）,日常公文的草稿及时性和质量,（分级描述法）,办公用品发放情况,文件录入和打印情况评估,公文起草情况评估,会议安排情况评估,40%,30%,20%,10%,从时间、数量、质量、成本等角度设定KPI考核标准，尽量要有详细的数据或行为描述,步骤一,步骤二,步骤三,某企业行政部秘书的KPI考核表,举例,在管理者和员工正式签定KPI考核表之前，双方还需要对KPI