东方希望集团绩效管理体系培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,179,本资料仅限东方希望集团内部培训使用,榜样教师教练,日出东方 希望中国,绩效管理体系培训,总部人力资源部,日 期：,201,3年1,0,月,目录,1,、,绩效管理之基础概论,2,、绩效管理之本次深化工作要点,3,、绩效管理之指标设计与目标设定,4,、绩效管理之绩效改善,5,、绩效管理之结果运用,日出东方 希望中国,绩效管理之基础概论,总部人力资源部,日 期：,201,3年1,0,月,内,容,目 的,2,4,基本概念,3,1,3,3,分工与职责,方 法,绩效的含义,绩效，从管理学的角度看是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；从字面意思看，绩效也是绩与效的组合。,绩就是业绩，体现企业的利润目标，是员工的工作结果，包括两部分：目标管理和职责要求。,效即效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，是过程管理的体现；也是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。,绩效,=,结果,+,过程,绩效,=,做了什么,（实际结果）,+,能做什么,（预期结果）,什么是绩效,绩效管理的含义,绩效管理，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,绩效管理就是管理者与员工双方,就目标及如何达到目标而达成共识，并商讨员工成功达到目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它强调沟通、指导及员工能力的提高。,绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。,主管,员工,沟通讨论,辅导培训,绩效管理,绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。,绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。,绩效管理是一项系统性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。,1-,绩效计划,4-,结果运用,2-,绩效辅导,3-,绩效考核,绩效,管理,目标的来源,/,绩效指标,/,指标的量化,绩效改进计划,/,薪酬奖金,/,人事变动,/,培训发展,训练与知道,/,反馈及调整,考核的方法,/,对部门的考核,/,对员工的考核,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,结果运用,绩效管理的流程,对于绩效管理来说，经理与员工的绩效沟通贯穿整个绩效管理工作中，而这个沟通主要是围绕指标的完成过程而展开的。,管理者的绩效观念,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：,1,、管理者本人的绩效,2,、管理者所辖员工的绩效,3,、管理者所辖部门和流程的绩效,当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量,完成任务时，你才是个经理人。,Lawrence Appley,（美国前管理协会会长）,管理者运用绩效管理追求什么？,三效（笑）：,效率：资源利用最小化,效果：在满足效率的前,提下，追求结果的最大化。,笑容：良好的组织气氛,手段：效率,结果：效果,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,目标,内,容,目 的,2,4,基本概念,3,1,3,3,分工与职责,方 法,变化的经营目标,变化的经营战略,客户期望,技术突破,竞争压力,政策环境,产品服务组合的复杂性,整合和并购,线上：全球范围内，大多数公司正试图跟上这些变化,变化的绩效期望,变化的行为和胜任能力期望,变化的人力资源管理流程和体系,线下：全球范围内，只有在市场上居领先地位的公司才在这些方面领先于竞争对手,虽然许多公司已经认识到，并正在关注关键因素而发起变革然而，人员、能力和文化转变的实施仍是区分成功者和失败者的关键因素,绩效管理与经营战略的联系,实现组织利益最大化,调动尽可能多的员工的积极性,公平公正,合理和谐,指标设定,绩效改善,绩效管理,为什么要做绩效管理？,为什么要实施绩效管理？,绩效管理对公司意味着什么？,企业战略的载体,结合公司、部门及个人目标，围绕战,略执行开展行动的衡量系统,增强企业文化的工具,员工回报的基础,提高管理水平的方式,规范管理行为,揭露当前存在的问题,绩效管理对员工意味着什么？,明确目标及期望,深入了解达成更好结果的方法,通过进行培训和反馈使能力发展,/,完善,适当的回报和发展机会,激励,调动尽可能多的员工的积极性,“找潜”,实现组织利益最大化,“找钱”,内,容,目 的,2,4,基本概念,3,1,3,3,分工与职责,方 法,高层管理,人力资源部,直线经理,绩效管理的分工,绩效组织,技术支持,战略调整,计划执行,咨询协助,绩效考核,结果运用,确立目标,绩效沟通,绩效考核,持续改善,East Hope Corporate Learning & Development,Performance Management,我是绩效管理的协调者,我是绩效管理的组织者,我还是信息的传递者,绩效管理并不全部是我的责任,绩效管理职责,-,人力资源部,我是绩效制度的建议者和执行者,East Hope Corporate Learning & Development,Performance Management,绩效顾问,绩效反馈,绩效辅导,计划：同下属员工一起共同设定目标；,培训：随时培训下属达成目标的技能；,考核：评估员工绩效，进行员工绩效面谈,反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈,绩效管理职责,-,直线主管,绩效评估,绩效计划,内,容,目 的,2,4,基本概念,3,1,3,3,分工与职责,方 法,具体方法,平衡计分卡,标杆法,KPI,指标,360,度考评,排序法,平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特,.,卡普兰与复兴方案公司总裁戴维,.,诺顿建立的一套管理系统。,平衡计分卡与传统的考核的区别就是从财务面扩大到四个方面。,目标,考量,财务面,“,我们在股东,眼里的表现？,”,目标,考量,客户面,“,我们在客户,眼里的表现？,”,目标,考量,内部运营面,“,什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？,”,目标,考量,学习与成长面,“,我们能保持创新，变化和不断提高？,”,使命和策略,平衡,计,分卡,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标,财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利,非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡,计,分卡,的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点,企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好,客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡,计,分卡,的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡,计,分卡,的四个层面：内部营运面,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程,内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心,内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新,内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡,计,分卡,的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力,面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标,削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击,学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,各项,指标间有,着,明确的因果关联,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的达成而达到最终的财务目标。,它更适合用于公司或部门的年度考核。,学习,与成长面,员工,生产力,员工,满意度,信息系统,建立,结,果,导,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客户,面,客户,满意度,品牌市场价值,财务面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,( + ),( + ),( + ),过,程,导,向,( + ),正面影響,( + ),( + ),( + ),具体方法,KPI,关键指标,标杆法,平衡计分卡,360,度考评,排序法,关键绩效指标,KPIKey Performance Indicator,关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。,目的,KPI,是衡量企业战略实施效果的关键指标，是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。,KPI,考核法，是绩效管理最常用的工具，最基本的、也是最重要的。,KPI,的作用,70-80%,的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理；,KPI,是企业战略管理的工具,把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来。,让战略落地 （传递价值和压力）,行为导向 （员工只会做你检查的事）,衡量价值贡献 （价值分配依据）,激励 （承认付出，产生驱动力）,持续改进 （发现问题，不断改进）,KPI,是推动公司价值创造的驱动因素,关键绩效指标是.,关键绩效指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正,能有效衡量战略议题的衡量参数,分定量指标和定性指标两大部分,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,由考核者与被考核者共同用确定,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的方面,具体方法,其他方法,标杆法,平衡计分卡,360,度考评,排序法,360,度考评,360,度考评,，又称“,360,度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。,360,度绩效考评是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力,通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅 。,在东方希望，目前我们在干部的考核中采用,360,度考评且主要是针对态度和能力部分的评价。,其他方法,其他方法或工具,排序法：,对员工的各项完成指标按优劣进行得分排序；,标杆法：,以某一位典型员工作为标杆，其他员工与其进行对标；,强制分布法：,是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。,本章回顾,问题,：,1,、什么叫绩效？绩效管理的流程有哪些？,2,、对于管理者而言，他的绩效是什么？,3,、有人认为“绩效管理,=,绩效考核”，对此你是如何看待的？,4,、绩效管理对公司意味着什么？对员工意味着什么？,5,、绩效管理的最终目的是什么？,6,、简要描述绩效管理的分工和职责？,7,、绩效管理有哪些方法和工具？,8,、,KPI,是什么？为什么,KPI,如此重要？,谢 谢！,人力资源,部绩效处制,受时间及能力等限制，本资料缺陷与不当之处敬请指正。,日出东方 希望中国,绩效管理之本次深化工作要点,总部人力资源部,日 期：,201,3年1,0,月,内,容,指标设定要求,2,4,基本原则,3,1,3,3,考核方式,时间安排,具体部署,3,5,6,注意事项,基本原则,考核只是绩效管理中的一个环节，须重视绩效沟通和改进。上级主管除检查下属工作外，须进行绩效交流、绩效辅导帮助下属达成工作目标。,做什么、考核什么；要什么、考核什么；不要什么、考核什么。,实行全员绩效管理，各单位、各岗位均应纳入考核。,基本原则,团队考核与个人考核相结合。原则上，团队绩效占个人总绩效的,30-50%,。,考核应尽可能到基层班组、岗位、个人。做到事事有人管，人人有事管。,考核与工资奖金直接挂钩，一般挂钩比例为,50%,左右。浮动比例考核初期可视情况降低。,内,容,指标设定要求,2,4,基本原则,3,1,3,3,考核方式,时间安排,具体部署,3,5,6,注意事项,指标设定要求,数量指标,(,产量完成率,),、质量指标、时效指标,(,设备运转率、台时产量,),、消耗指标相结合。同时，指标应包括安全、劳动效率、,5S,管理工作等。按照各部门职责关系设定各单位及岗位的指标权重。,过程指标与结果指标相结合。,主要因素指标与当前改进重点指标相结合。,指标设定要求,指标应量化、具体化，可衡量，并根据情况适时进行调整。,整体与局部，上级单位与下级单位之间指标有机联系，构成统分关系、支持关系。,已能达到标准的基本要求类考核指标，应设立为否定性指标，如：公司安全、现场,5S,管理已经符合标准了，则设为否定性指标等。,内,容,指标设定要求,2,4,基本原则,3,1,3,3,考核方式,时间安排,具体部署,3,5,6,注意事项,考核方式,公司须根据各单位的工作特点及管理现状采取不同的考核方式。常见的考核方式有：,对各考核项设定标准分值，实行考核打分，按总的得分比例与工资收入挂钩。,对装卸、转运等单位采取产量计件，结合安全、质量、时效、消耗等考核的方式。,否定性指标，实行倒扣制。如，在单位属地发现一次某某情形，扣,XX,元。,内,容,指标设定要求,2,4,基本原则,3,1,3,3,考核方式,时间安排,具体部署,3,5,6,注意事项,推进时间安排,2013,年,11,月，各公司试点一个车间（分厂）级单位。,2014,年,5,月，公司车间（分厂）级单位全部实施考核。,2014,年,7,月，公司全面建立考核体系。,2014,年,10,月，全面修改完善，形成相对成熟的考核体系。,内,容,指标设定要求,2,4,基本原则,3,1,3,3,考核方式,时间安排,具体部署,3,5,6,注意事项,具体部署,公司成立绩效管理小组，由片区总经理,/,总经理、人事行政负责人、生产负责人等人员构成，成员共,3-7,名为宜，由片区总经理,/,总经理任组长。绩效管理小组每月召开绩效管理专题会议。,绩效管理培训。集团及公司均须组织绩效管理培训，让相关人员了解集团推行绩效管理的意义及目的，激发大家积极参与。,具体部署,11,月,15,日前，各公司制定绩效考核具体推进计划，报总部人力资源部备案。,每月,20,日前，各公司按照推进计划制定各单位绩效考核实施方案，报总部审核后于次月执行，再下一月根据执行情况及时完善。,公司职能部门考核，由总部主管部门牵头会同总部人力资源部及各公司确定执行。,内,容,指标设定要求,2,4,基本原则,3,1,3,3,考核方式,时间安排,具体部署,3,5,6,注意事项,注意事项,计时制工资中，原岗位补贴变更为考核工资，与绩效工资和安全奖一起属于考核浮动部分。具体浮动金额及比例根据考核方案确定。,对基层员工考核时，管理者应首先帮助员工胜任工作、达成要求。,考核应循序渐进，力度逐渐加大，考核指标逐渐完善。,注意事项,管理者应转变工作方式，以绩效考核、绩效辅导等措施加强过程管理。考核要充分发挥大家的积极性，自主管理，不能设置考核统计员、报表员岗位。,被考核人如对考核结果有异议，应与直线主管沟通，如不能达成一致，被考核者应向再上一级主管或者公司人事行政部主管沟通。,谢 谢！,人力资源,部绩效处制,受时间及能力等限制，本资料缺陷与不当之处敬请指正。,日出东方 希望中国,绩效管理之指标设计与目标设定,总部人力资源部,日 期：,201,3年1,0,月,内,容,KPI,关键指标的设定方法,2,4,绩效目标体系,3,1,3,3,KPI,关键指标定义,案例分享,3,5,练习,绩效目标体系,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层管理者绩效考核,岗位业务重点,部门业务重点,公司业务重点,企业战略目标,绩效目标,公司,KPI,部门,KPI,岗位,KPI,组织,任职者,企业目标分解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,绩效目标体系,步骤,1,：确定企业战略目标,是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。,绩效目标体系,步骤,2,：确定公司业务重点 （,鱼骨图法,）,公司战略目标,工艺改进,利润增长,客户满意,市场领先,管理改进,成本降低,流程和,IT,改善,绩效目标体系,步骤,3,：确定公司,KPI,方法：,外向导向法,标杆基准法（,Benchmarking),内部导向法,基于企业愿景与战略的成功关键设计法（,Key Success Factors,）,综合平衡计分卡,Balanced Scorecard,0,绩效目标体系,步骤,4,：目标层层分解落实，建立公司,KPI,指标体系,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键绩效,实施和控制,岗位关键绩效指标,部门,公司,关键岗位,实施和控制,公司战略,公司关键绩效领域,公司关键绩效指标,明确公司战略与公司记分卡目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,内,容,KPI,关键指标的设定方法,2,4,绩效目标体系,3,1,3,3,KPI,关键指标定义,案例分享,3,5,练习,绩效目标体系,方法：,外向导向法,标杆基准法（,Benchmarking),内部导向法,基于企业愿景与战略的成功关键设计法（,Key Success Factors,）,综合平衡计分卡,Balanced Scorecard,绩效目标体系,KPI,设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）,含义：,企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优化策略的程序和方法,。,要点：,寻找标杆,向标杆靠拢,种类：,内部标杆,行业标杆,社会标杆,绩效目标体系,KPI,设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）,企业自身的关键,业绩行为,业界标杆企业的,关键业绩行为,企业的关键绩效指标,比较,发现差距,及成因,优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定业务重点和改进方向；,缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿。,绩效目标体系,KPI,设计法之二：内部导向设计法,企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,战略研究，进行流程和职责分析,形成关键业绩指标体系,公司级（竞争力要素分析）,系统级（价值链、使命分析）,部门级（职能分析）,KPI,设计法之三：综合平衡计分卡,平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具。,帮助企业衡量其经营现状和目标,形成绩效管理的基础,绩效目标体系,KPI,设计法之三：综合平衡计分卡,绩效目标体系,结果指标,过程指标,短期指标,中长期指标,内部指标,外部指标,财务指标,非财务指标,KPI,设计法之三：综合平衡计分卡,绩效目标体系,愿景与战略,我们如何为企业创造价值？,财务,为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？,内部流程,学习与成长,我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？,市场与客户,为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和,成长？,对企业过去评价,对企业未来评价,外部对企,业评价,内部对自,我评价,KPI,分解,自下而上实现,自上而下分解,个人绩效目标,岗位,KPI,集团战略目标,集团级,KPI,子,/,分公司战略目标,子,/,分公司,KPI,部门目标,部门,KPI,宏观,微观,部门,KPI,例：人力资源部,招聘,培训,绩效管理,薪酬管理,员工关系管理,部门是公司的一个业务模块体系，如人体的一个系统（如消化系统的消化道）,部门,KPI,来自于部门的主要任务目标和职责（是公司,KPI,的分解）,人力资源部,KPI,提取案例,职能,关键领域,指 标,质量,成本,时间,数量,负责公司绩效考核工作,负责公司的培训工作,负责公司招聘录用工作,负责劳动合同与劳动纠纷管理,负责公司薪酬管理,负责人力资源基础管理工作,人力资源体系的运行水平,人力资源部费用指标,流程制度完成的时间,新模块的开展数量,绩效体系的执行效果,绩效指标的质量水平,绩效考核的时间成本、费用成本,绩效考核工作的及时性,部门投诉的次数,培训效果,培训费用,培训规划完成时间,培训时间数,招聘工作的质量,招聘费用,招聘的及时性,招聘人数,劳资关系的和谐度,辞退及劳资纠纷费用额,结案及时性,发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数,薪酬体系的质量水平,薪酬总额,薪酬发放的及时性,薪酬计算错误的次数,分享案例,部门,KPI,举例,岗位,KPI,岗位的产生是因为需要有人去做某些事情，履行相应的岗位职责,岗位示例：销售员（业绩,KPI,）,销售额,市场占有率,新增客户销售比率,销售成本,回款,1,、岗位说明书,从主要职责提炼出关键指标,2,、考核期内的主要工作任务,提炼出主要业绩目标,3,、新的业务模块或关系的变动,调整指标或增加临时指标,岗位,KPI,工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定。,工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。,目标设定,目标设定是实现确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效的过程,1,、目标设定是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节,2,、目标设定是管理者和员工之间的事情,目标设定,主管和员工：,1,、就绩效考核目标达成共识,绩效考核目标,=,绩效目标,+,衡量指标,+,改进点,2,、制订目标,/,计划应符合,SMART,原则,3,、应对目标,/,计划进行,SWOT,分析，共同探讨防范措施。,以终为始，期初多问几个为什么，可以减少,大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区。,Specific,具体的,Measurable,可衡量的,Attainable,可达到的,Realistic,实际的,Time-bound,有时限的,Superiority,优势,Weakness,劣势,Opportunity,机会,Threat,威胁,去年考核存在的问题,1,、部分指标没有分解，上级和下级都是承担了共同的指标；,2,、部分岗位的职责比较雷同，承担的指标相似；,3,、部分指标的得分计算方式出现问题，以至于如何打分都,90,多分；,4,、部分指标的目标值设定要么过严、要么过松，出现一边倒现象；,5,、部分指标没有日常数据作为参考评价；,6,、,360,考核中未按照一定比例评价，出现全“,A”,等现象。,内,容,KPI,关键指标的设定方法,2,4,绩效目标体系,3,1,3,3,KPI,关键指标定义,案例分享,3,5,练习,KPI,指标定义方法,从质量、数量、时间、成本四个纬度来确定标准。,质量,即在规定条件下完成工作的质量，通常采用比率，评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。,数量,即是指在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。,时间,即指规定条件下完成工作的时间。通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。,成本,即在规定条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示。,定量与定性指标,赛场裁判,游泳、短,/,中长跑、跨栏等；,体操、跳水、花样滑冰等；,可测量,评委打分,定量（客观）,定性（主观）,KPI,指标定义,定量与定性指标的衡量,以定量指标考核为主的岗位（,绩效贡献者,）,特点：,结果输出能在报表上体现，直接来源于结果数据统计，通常为业务部门,典型岗位：, 销售：销量，成本，货款回收等, 生产：产量，合格率，能耗等, 研发：研发周期，上市时间，新产品销量, 采购：供应商数量，产品验收通过率，采购成本，采购周期等,KPI,指标定义,定量与定性指标的衡量,B.,以定性指标考核为主的岗位（,绩效促进者,）,特点：,结果输出体现在过程中，难于直接用数据统计，,业绩评价主观性较大，通常为支持服务部门。,典型岗位：,行政、人力资源、财务、服务,衡量标准：,主动、准确、及时,KPI,指标定义,定性指标量化的方法,通过等级描述使定性指标间接量化,定性,KPI,五级制等级描述表,类别,很差,（,20,60%,）,差,（,60,70%,）,一般,（,70,80%,）,好,（,80,100%,）,很好,（,100,120%,）,报告类文件的质量,等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来,理解有困难，有时会误导,完全无法理解,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,KPI,指标定义,KPI,绩效指标制定, SMART,原则,明确性（,Specific,）：,是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；,-,重要性原则,衡量性（,Measurable,）：,是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；,-,可衡量原则,可接受性（,Attainable,）：,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,-,可控性原则,实际性（,Realistic,）：,是指实实在在的，可以证明和观察；,时限性（,Time-bound,）：,是指要注重完成绩效指标的特定期限。,KPI 指标定义-,权重设定的原则,成功经验,原因,1,指标数控制在,10,个以下,过多的考核指标容易导致部门和员工分散注意力，并且指标过多容易重复和彼此冲突,2,每个,KPI,的权重一般不高于30,过高的权重容易导致该部门和员工,“,抓大头扔小头,”,对其他与工作质量密切相关的指标不加以关注；而且过高的权重使考核风险过于集中，万一完不成指标，对薪酬有很大影响，难以执行,3,每个,KPI,的权重不低于5,太低会对考核得分缺少影响力,4,权重一般取5的倍数,简化计算难度（不强制）,目标设定的原则,:,挑战同 时可实现,挑战值：完成的可能性在,20%-30%,目标值：完成的可能性在,50%,左右,否定值：完成的可能性在,80%,以上,销售、生产等比较容易量化的部门,直接分解部门的目标值,以过去该任职者完成的目标值为依据,以过去所有任职者平均完成目标值为依据,以行业参照值为依据,以管理或操作常规职责的部门,以管理某业务条线过去平均目标值相加为依据,以该管理条线行业参照值为依据,以相关的法规标准为依据,在缺乏具体的参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值，或者通过调研获得一个基准值，作为第一年的目标值参考。,KPI 指标定义-,目标值确定,否决性指标,是指在生产经营过程中，在一定的职责范围内不允许出现的行为，此行为可以大到重大质量事故，小到工作过程中的行为标准。具体指标的设立，应根据该岗位的实际内容来综合考虑。具体运用在：,否决职业生涯,违反集团核心价值观的行为，如严重诚信或廉洁问题等，一票否决直接解雇；,否决年度考核收入（或部分）,发生安全伤亡或质量等比较严重的事故、事件，否决年度绩效收入的一定比例或某特殊项目奖；,否决月度考核收入（或部分）,在具体工作中，发生本岗位不允许发生的某些行为，如客服与顾客吵架等，否决其月度绩效收入中的部分或全部；,在本次深化绩效管理的过程中，各公司应更关注于一线岗位中的否决性指标的设立，突出各个岗位的工作标准的执行，规范员工对工作标准的执行。,KPI 指标定义-,否决性指标的设定,例：计件制员工月度考核中否决性指标的设定,某运输部重型卡车司机，月度收入的考核以运输量为计量考核标准计算，但如果不考量车辆的维护、,GPS,定位、油耗等各类指标，将不利于运输部的整体运营。如果考核，各个指标如果设立权重的话所占比重太小，员工犯错后扣除部分不痛不痒。,解决方法：,将上述这些指标统一为一项月度驾驶否决性指标，并根据实际情况设立此否决性指标所占绩效收入的权重（可从,1%100%,），一旦当月任何一项具体标准不合格都将扣除此部分的绩效收入。,KPI 指标定义-,否决性指标的设定,内,容,KPI,关键指标的设定方法,2,4,绩效目标体系,3,1,3,3,KPI,关键指标定义,案例分享,3,5,练习,如果你是模特公司的经纪人，你下属的模特六个月后要参加世界模特大赛，你需要如何设立目标并带领你的下属朝这一目标奋斗？,如何寻找到关键绩效指标（,KPI,）？,案例,1.,战略目标,3.,关键成功因素,4.,行动计划,5.,绩效指标,6.,指标定义,获得模特大赛,冠军,2.,四大维度,明晰目标,1,2,3,4,5,6,1.,战略目标,3.,关键成功因素,4.,行动计划,5.,绩效指标,6.,指标的定义,2.,四大维度,分析四大维度,1,2,3,4,5,6,成,为,模,特,冠,军,财务： 收 入,费 用,客户： 评委团,媒 介,内部流程：,体形控制,人员发展：,自我素质提升,1.,战略目标,3.,关键成功因素,4.,行动计划,5.,绩效指标,6.,指标的定义,2.,四大维度,提炼关键成功因素,1,2,3,4,5,6,成,为,世,界,小,姐,财 务：,客 户：,内部流程：,人员发展：,财务：,增加广告收入,增加赞助,控制费用支出,客户：,提升在评委团中的知名度,增加媒体曝光率,内部流程：,身材：有李汶的身材,大脑: 有希拉里的头脑,爱心: 戴安娜的爱心,行头: 范思哲的衣服,名声：无任何丑闻，有很多绯闻,人员发展：,顾问: 上三届冠军的顾问,英语：提升英语听说能力,社交礼仪,1.,战略目标,3.,关键成功因素,4.,行动计划,5.,绩效指标,6.,指标的定义,2.,四大维度,罗列行动计划,1,2,3,4,5,6,成,为,世,界,小,姐,财 务：,客 户：,内部流程：,人员发展：,广告： 赞助：,费用：知名度：,曝光率：身材：,大脑: 爱心:,行头: 名声：,顾问: 英语：,社交礼仪：,很多的锻炼,健康的饮食,健康的心态,整形（如果需要）,.,1.,战略目标,3.,关键成功因素,4.,行动计划,5.,绩效指标,6.,指标的定义,2.,四大维度,设定绩效指标,1,2,3,4,5,6,成,为,世,界,小,姐,财 务：,客 户：,内部流程：,人员发展：,广告： 赞助：,费用：知名度：,曝光率：身材：,大脑: 爱心:,行头: 名声：,顾问: 英语：,社交礼仪：,锻 炼：饮 食：,心 态：,整 形：,重量,一天的进餐数量,进餐的时间,吸收的卡路里,吸收的酒精,男性的反应,客观的衡量,主观衡量,1.,战略目标,3.,关键成功因素,4.,战略举措,5.,绩效指标,6.,指标的定义,2.,四大维度,明确目标定义,1,2,3,4,5,6,成,为,世,界,小,姐,财 务：,客 户：,内部流程：,人员发展：,广告： 赞助：,费用：知名度：,曝光率：身材：,大脑: 爱心:,行头: 名声：,顾问: 英语：,社交礼仪：,锻 炼：饮 食：,心 态：,整 形：,早晨未吃早餐前的体,重在,55-60kg,内；,体重：,进餐数量 ：,进餐的时间：,吸收的卡路里：,吸收的酒精：,男性的反应：,生气的数量：,内,容,KPI,关键指标的设定方法,2,4,绩效目标体系,3,1,3,3,KPI,关键指标定义,案例分享,3,5,练习,案例：,“,降低成本指标,”,该由谁负责？,分析成本结构的,20/80,80%,（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本）,20%,（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）,对照标杆，确定短板,采购成本,产品报废成本,能耗,办公费用成本,确定最终相关部门,例如：采购部（降低采购成本）,确定最终岗位的行为目标,例如：采购员小王电缆线的采购成本降低,0.5%,练习：,“,降本增效,”指标在你部门的具体目标是什么？在某一具体岗位上的具体目标是什么？,问题讨论,问题,：,1,、建立企业绩效目标体系的步骤是什么,?,2,、什么是,KPI?,有哪些设计方法？,3,、什么是,SMART,原则？,4,、指标定义的四个方面？,7,、如何制定绩效计划？,8,、如何制定岗位,KPI,？定性指标如何量化？,谢 谢！,人力资源,部绩效处制,受时间及能力等限制，本资料缺陷与不当之处敬请指正。,日出东方 希望中国,绩效管理之绩效改善,总部人力资源部,日 期：,201,3年1,0,月,内,容,绩效改进的程序,2,4,考核的下一环节,3,1,3,3,绩效反馈,绩效辅导,3,5,Demo,练习,绩效考核的下一步,考核结果,绩效改进,在管理中运用,案例：绩效考核完成后该做些什么？,每到年度绩效考核工作的时候，,H,公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为“走过场”的绩效考核了。,人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了。忙碌一时的绩效考核工作就这样“完成”了。,实际上，在绩效考核结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考核的完成并不代表着绩效管理的结束。,绩效辅导与改进,绩效辅导与改进的指导思想：,绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。,绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。,帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。,内,容,绩效改进的流程,2,4,考核的下一环节,3,1,3,3,绩效反馈,绩效辅导,3,5,Demo,练习,绩效改进的程序包括,：,*绩效诊断,*绩效改进计划的制定,*绩效改进计划的实施和评价,绩效改进的方法包括,：,*绩效反馈,*绩效辅导,绩效改进程序,绩效改进,绩效诊断,绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。,在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。,诊断绩效问题的思路,知识,态度,技能,四因素法,环境,员工,环境,主管,三因素法,绩效改进,计划的制定,1.,选择绩效改进的要点：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。,绩效,不易改变,容易改变,亟需改进,将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行,最先做,不亟需改进,暂时不列入改进计划,第二选择（有助于其他困难的绩效改进）,2.,考虑解决问题的途径,员工,向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。,主管,参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。,环境,管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。,绩效改进,计划的制定,3.,制订绩效改进计划,一般绩效改进计划的主要内容包括：,明确需要改进和发展的原因,员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。,上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面,明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。,绩效改进,计划,绩效改进,计划的制定,绩效,改进应是持续的,当实际值与目标值有一定差距时，不要马上把目标值作为考核目标，而是要分解成若干时间节点，慢慢提升，这一时间段需要遵循企业的大战略，也要聆听员工的心声来确立；避免盲目地下达指令。,维度,关键绩效指标（,KPI,）,评价标准（目标值）,2007,年结果值,月份,2008,年每月成绩跟踪栏,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,突破类,年度营业目标额增长率,年度营业目标额增长率达,5%,（目标额为,70222,万元）,年度营业目标额增长率达,3%,当月,计划,9%,5%,7%,7%,7%,7%,9%,7%,8%,10%,10%,#,实际绩效,累计,计划,9%,15%,22%,29%,37%,45%,53%,61%,70%,80%,90%,#,实际绩效,提升类,实现动态、实时的会计核算体系,11,月底以前启用项目管理系统软件并通过压力测试，正常运行,计划,会计核算科目的修改和完善稿,会计核算系统软件的定模定型,系统软件的初始化完毕,系统软件的启动试用,实际绩效,sample,案例,1,：,王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年,的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是,20,万，他完成了这个业绩,指标，实际销售额为万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为,35,万元，,王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业,对一些专业知识不够熟悉。,进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技巧方,面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外对于一些专业领域,上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方,面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的,关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他,自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要,的理解方面会出现些偏差。,针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。,案例分析,姓 名,王 华,职 位,销售代表,直接主管,刘 利,部 门,业务一部,有待发展项目,发展原因,目前水平,期待水平,发展的措施与所需的资源,评估时间,客户沟通技巧,与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大的欠缺,客户沟通评估分数,2.5,分,4.5,分,参加“有效的客户沟通技巧”培训,自己注意体会和收集客户反馈,与优秀的销售人员一同会见客户，观察学习他人与客户沟通是好的做法,*,年,*,月,医疗设备专业知识,销售人员需要了解较多的产品知识，而本人以前对这些方面的知识接触甚少,专业知识评估分数,3,分,4,分,阅读有关的书籍、资料,参加产品部举办的培训班,向他人请教,*,年,*,月,撰写销售报告,销售人员需要以书面的形式表达销售情况，与主管和同事交流信息,销售报告评估分数,3,分,4,分,学习他人撰写的销售报告,主管给予较多的指点,*,年,*,月,例：,王华绩效改进计划表 制定计划时间：,*,年,*,月,*,日,案例分析,案例,2,：,罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有,3,名下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，不擅于规划与安排工作，常常导致任务积压，有的部门的任务到期没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来，他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。,另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他,也不善于对下属进行沟通级绩效管理，没有很好的为下属制定绩效目标，导致部门内职责目标不明确。,罗志强针对自己的绩效问题，他制定了个人改进计划。,表 罗志强绩效改进计划表 制定计划时间：,*,年,*,月,*,日,姓 名,罗志强,职 位,印刷部主管,直接主管,张 斌,隶属部门,印刷部,有待发展的项目,发展原因,目前水平,期望水平,发展措施与所需资源,评估时间,主管技巧，包括：如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等,作为一名主管人员主要的责任是使下属的绩效得到提高，让下属做得更出色,本人作为一名新主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己在埋头工作,上级评估分数,2.5,分,4.5,分