绩效评估-绩效管理-绩效发展

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,绩效评估-绩效管理-绩效发展,金美宁,2,概念,绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。,3,绩效评估的目的与功能,主要目的：,人事决策的依据,辅导员工的指引,其他功能：,衡量甄选的成效,提供培训的依据,作为前程规划的参考,是人事工作的核心,4,绩效评估的主要目的,人事决策：,作为晋升，加薪，解聘等决策的依据,衡量培训的需求,评估用人/培训的效果,辅导员工：,提供回馈信息,激励员工,辨认有发展前途的员工,可做自我改进的依据,有助于前程发展,5,绩效评估的目的比较,人事决策,重点,：衡量过去绩效,目的,：提供决策依,据 （升迁，奖赏）,方法,：一般考评方法,如： 评等、排序。,评估者的角色,：鉴定者,受评者角色,：受审者 （被动，消极，防卫）,辅导员工,改善未来绩效,提供反馈，改进工作绩效,较特殊的考核法 如：,目标管理（与自我控制）,辅导员,参与者：反省规划，学习改进,6,绩效评估的效果,做的好，可以：,增强员工工作动机,提升员工自尊,员工更了解自己和工作,有利于上下沟通,更清楚和接受组织目标,做的不好，会造成：,导致员工离职,自尊心受损，心理契约破坏,工作动机低落,与主管关系恶化,时间与金钱的浪费,7,绩效评估需与经营策略相整合,可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，促使经营策略得以实现。（协调组织价值观与员工行为）,绩效评估可协助其它人力资源管理功能的推动，主要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。,绩效评估可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。,8,绩效=成果+努力+效率,绩效=态度*能力,态度=动机*行为,努力=绩效？,评估：,特质,（,能力、个性,、,品行,）,行为（态度、效率）,成果（业绩、效果）,也有将态度与能力合为行为的。,9,影响工作绩效的因素,知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）,工作绩效,场所 任务 工具 时间 人员 指导,领导,授权,考核,激励,10,绩效管理 绩效发展系统,将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个全面、系统的概念。,评估：,制度，方式,工作,绩效,优奖劣惩,培训纠正,培养发展,前程规划,11,绩效管理步骤,进行工作分析,建立绩效目标 准备,选/制定评估工具,挑选及培训 评估者,收集/衡量绩效资料 实施,与标准/目标相比较,通知结果,修正标准 反馈,采取行动,晋升制度 奖惩制度 培训计划 前程规划 运用结果,12,绩效评估的模式,绩效衡量的设计,评估目的订定,绩效效标、标准的建立,评估方法选择,评估工具编制,评估者的认知过程,工作期间绩效检讨,日常绩效回馈,定期绩效评估面谈,绩效标准、效标修订,期终绩效检讨,绩效初评,上级主管复评,期终绩效评估面谈,绩效评定,人力资源运用,绩效改进的追踪与辅导,被评者的自我表现与认知,13,绩效评估的准备,了解今年的任务,完善职位描述,明确考核期限,明确考评人,考评人寻找事实根据,选择考评时间,14,绩效评估的准备,准备必要的面谈,确定考核效标,设计评估表格,有必要的话对考评人进行培训,通知,15,企业实施绩效评估的前提,双方明确和认可工作目标,完善岗位描述,员工与上司接受了此方面的培训，保证培训的科学与公正,16,评估的时机,-定时评估,员工就职周年,使用最广（欧美比较多），时机不一定合适,定时期间评估,-可在期限内完成评估工作，可同时比较员工的绩效,-正式，某一工作时段，如1个月、3个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础,期终绩效检讨（通常以年为时段）,初评：一般直接上级；复评：间接上级,17,评估的时机,-不定时评估,由被评估者选定,由评估者决定,日常评估：不拘形式，随时随地，非正式,某一项工作完成后,18,评估时机举例：,销售人员、生产人员月评。,一般管理人员季评。,部门经理级管理人员半年评。,所有人员皆需年评。（总经理以上除外）,19,评估次数确定原则,与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系,在考虑成本、时间、行政时以年度为单位,鼓励经常的评估,评估配合任务性质,20,工作类型与适用效标,结果,（,业务员、,销售代表）,结果或行为,（,装配线员、,生产人员）,遴选与培训,（,研究人员）,行为,（,导购人员、,银行柜台员）,高,低,工,作,产,出,的,可,衡,量,性,工作行为的可控性,、,低 高,21,评估的目的与绩效效标,评估目的 绩效效标,晋升 特质取向,发展 行为取向,加薪、奖金 结果取向,解雇（辞退） 综合,22,划分考核层次与类别,层次,层级,类别,高层,7 、8、 9,管理、专业、技术,中层,4、5、6,现场管理、现场专业,现场技术、事物,低层,1、2、3,操作、辅助、事物,不同的工作层面，考核重点不一。,23,评估的效标之一,1. 评估工作行为,评估员工的实际工作行为。,具体说明什么是应该做的或不应该做的。,可提供较有意义的、具体的回馈。,有助于员工的发展。,比较不令人反感。,24,评估的效标之二,2.评估个人特质,能力、品德（可靠、热心、友善）。,创意、忠诚等不不易观察。,主观：个人特质的定义因人而异。,无法提供有意义的回馈。,易引起抗拒。,应将特质转换为工作行为或结果来衡量,可作为晋升的考虑因素之一。,25,评估的效标之三,3. 评估工作成果（结果）,较具体。,有些工作结果不易衡量。,有些情景非当事者所能控制。,可用以考虑加薪、奖金、晋升。,用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。,评估的目的，决定各种效标的比例。,26,考核项目与标准（效标）确定原则,考核项目要具体、详细。,考核项目要与企业目标一致。,考核项目要全面。,考核内容要实际。,与工作性质，内容挂钩。,与个人晋升，培训挂钩。,考虑与奖金，薪酬结构挂钩。,27,确定绩效效标注意事项,评估目的不同，各项效标的权重不一。,效标不是固定的，可以灵活多变；不要采用单一和固定的。,应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果为主。,应获得共识。,运用之妙，存乎一心。,28,评估者的确定,此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。,也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。,可采用单一或多个评估者。,通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考虑团队合作时，考虑同事等。,顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。不能作为总分的一部分。,29,不同人担任评估者的利弊：,上司,利：,评估与奖惩结合,有机会熟悉被评者的工作,易于操作，节省时间,弊：,常感“额外负担”,-缺乏奖惩权利,-缺乏评估培训,-不愿当“法官”,对下属具威胁性,常沦为说教,很少进行教导、发展,30,不同人担任评估者的利弊：,同事,利：,威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）,易于沟通,适用于专业人员,弊：,大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用,在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”,先决条件：,-彼此熟悉,-熟悉受评者的业务、方法、成果,31,不同人担任评估者的利弊：,自己,利：,不具威胁性,“评估面谈”较具建设性,工作绩效较可能改善,弊：,与上司评估的结果往往不同,当评估结果用于决策时，受到系统化的误导,应只用于协助员工自我改善,32,不同人担任评估者的利弊：,下属,利：,适用于帮助上司“发展”领导与管理才能,达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员,弊：,下属认为是“非法”的,对上司造成威胁,恐惧上司会报复,下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求,使用时须小心,33,不同人担任评估者的利弊：,外人,利：,受到评估者的欢迎（减轻工作负担）,评估标准不一致,适用于评估专业人员或强调评估之客观性时,如：客户,弊：,变相鼓励管理人员逃避责任,上司无法具体有效地帮助下属改善绩效,费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料,34,对考核者的要求,考核重点一致。,值得信赖。,保证正确的工作方向。,可事先培训。,了解被评者的工作情况。,35,各种评估方法,1. 直接衡量法：,生产资料（,生产量、销售量,）,人事资料（,考勤记录,）,2. 间接衡量法：,评级量表法,等级择一法,混合标准测评法,36,各种评估方法,个体排序法（排列法）,。,配对比较法。,人物比较法,关键事件记录法（重要事件法）,评鉴中心法。,实地调查法。,37,其它评估工具,比较系统,GRS,BARS,BOS,MBO,38,正确选择评估方法,1. 正确认识：,各种评估方法皆有缺点,评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误,评估者的技巧和态度经过培训可以改变,39,正确选择评估方法,2. 选择时应考虑：,评估的目的,评估的内容,评估者、被评者,（一般，总经理和个别高层管理人员不被考虑）,、评估的次数,方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度,可同时采用多种评估方法,40,评估目的与评估方法,发展,加薪、奖金,目的,评估方法,叙述、评语,图表评等,排序,行为定向,重要事件,叙述、评语,目标管理,工作标准,排序、强迫分配,晋升,41,编制评估工具注意事项,评估目的、效标与方法决定后，编制具体评估工具（,具体的评估格式与量表,）,标准的评估工具同时考虑效度与信度,编制中，相关人员均应加入，集思广益，达成共识，以减少推行时的阻力,评估工具应该不断修正,42,设计评估表格应包括的项目,姓名,岗位名称,员工自评（也可分开）,上级（考评人）,考核内容与分类,评分档次,权重,补充说明,改善意见,员工签字,培训需求,前程规划,明年工作目标建议,43,编制评估工具注意事项举例,绩效效标主要包括能力与目标，一般称为“具体绩效期盼”，主要是此岗位所需能力与目标，与岗位说明书有关。由上司与员工共同商讨达成。,一般绩效计划包括至少五个目标，但不要超过七个。目标必须,SMART。,权重分配是确定工作的重点和资源分配优先顺序。由上司与员工共同商讨达成。,44,编制评估工具注意事项举例,权重分配,：能力、行为与目标总数为100点，目标标点数为40-60，余下60-40分配给能力和行为。单项能力的点数不能超过20点。,绩效评分点数分配原则,：,超越期望-1.2,满足所有期望-1.0,满足大部分期望-0.8,满足部分期望-0.6,没有满足期望-0.2,45,评估系统五部分,包含行为,（能力与态度）,标准的评估表。,包含绩效目标的评分表。,主管对员工的薪资和培训的推荐意见。,需要改善的方面。,明年工作目标建议。,46,高效评估系统的标准,效度高。评估内容相关性高。,信度高。成绩可靠。有清晰的标准。,双方接受。,消除偏见。,行为与表现比品格更重要。,47,评估中的公平,没有绝对公平，只是相对的公正与合理。,有申诉系统。,高层管理机构参与评审。,（可成立考绩评审委员会）,48,评估注意事项：,不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产生不必要的劳资纠纷。,如有评语，评语要与评分相一致。,要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较，如无改进，此次评分需打折扣。,较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。,49,考评限制方法,同分限制法。,基准配分法-正态分配法。,经营绩效考核法。,等次限制法。,重大事迹限制法。,（,小公司一般不用，大公司为减少用人成本，进行部门间的比较，一般规定等次人数）,50,考核错误的来源-考核误区,（认知盲点）,定势误区（刻板印象，隐含人格，推理错误）,首因错误（第一印象，先见效应）,从众心理（群众考评时）,晕轮效应（光环效应、月晕效应）,趋中现象（中心化倾向、趋中倾向）,对比误差（相似效应）,51,考核错误的来源-考核误区,标准误差,偏松现象（慈悲倾向、宽大倾向）,趋严现象（严厉倾向）,近因效应（最近倾向）,信息不全,时机错误,其它：主观、偏见、偏好.,52,评估过程中常有的问题,评估重于发展,评估目的不明确,效标不明确，准确度不够,系统透明度欠佳，下属不知评估的内容,评估者缺少培训，主管不知如何评估,评估结果未能有效地运用，未与奖惩挂钩,沟通不够，“价值中立”困难，有不公平感,53,评估中问题的改进,目的要明确，分阶段达成目标,工具要仔细挑选并时时修正,制度要不断改善,加强沟通以说明操作过程,增加透明度,促进评估者对认知过程的认识,54,具体评估的缺点极其纠正方法,1. 标准变动,评估者因不同的期望而采用不同的标准,纠正：使用一致、公平的标准,2. 评估者宽严不一,评估中过松、过严、趋中,纠正：清楚说明该评估的绩效层面；培训；使用多人参与评估；使用比较法,55,评估的缺点极其纠正方法,3. 评分者偏见,性别、年龄、宗教、政治、种族,纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及用文件证明,4. 月晕效应（以偏概全）,不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的评分都查不多；可正可负,纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训,56,评估的缺点极其纠正方法,5. 抽样的失误,观察的机会不足或不均匀；近因效应,纠正：分担评估责任（用小组评分法；使用称职评分者；考核者必须时时、不断地观察和记录,6. 对人不对事,（只评人格、不注重工作行为、过程或成果）,纠正：使用新的评估表和新的方法,，,如行为基准评分标尺（,BARS）；,目标管理、重要事件法,57,评估面谈（绩效指导）前的准备,主管：,安排适当的时间与地点,搜集并填好下属的绩效表格,规划如何进行面谈,下属：,搜集与绩效有关的资料,填好自我评估表,58,评估面谈步骤,预备资料,营造气氛,开始晤谈,讨论绩效,结合员工与机构的工作目标,研定改进、发展计划、,确定议决事项,59,评估面谈目的与方式的选择,1. 目的：改进与发展； 评鉴,2. 方式：,告知与推销,告知并倾听,解决问题,混合,（综合解决问题与告知）有3步,开放式地探索问题；解决问题的讨论；结束面谈并告知看法。,指导式,参与式,60,影响选择面谈方式的主要因素,下属的特征,主管的特征,主管与部属的关系,组织的特征 （领导、沟通、激励、政策、控制方式）,权变,上司变导师,61,评估面谈应注意事项,让受评估者参与评估过程，诚实正确地反馈,使用正面激励,双方订定绩效改善目标,讨论及消除妨碍绩效的因素,避免严厉批评不足之处,让受评者有表达意见的机会,受评估者在面谈前应做思考及准备,说明绩效与奖酬的关系,三明治原则,62,反馈技巧：,强调集体行为。,指向可控制的行为。,使反馈不针对人。,反馈要指向具体目标。,63,有效修正行为的六条原则,不要给所有人同样的报酬。,意识到未能反应对行为也有影响。,告诉员工他们能做什么以得到报酬。,告诉员工他们做错了什么。,不要在他人面前处罚员工。,让评估与行为挂钩。,64,绩效追踪与辅导,根据期终评估面谈所拟订的工作改进计划来执行,追踪中，各个方面应大力协助，随时或定期予以激励、指导，提升计划执行情况,下属应主动积极地解决问题并寻求主管的支持,65,总结：提高考核效度,评估与培训考核者。,考核者了解被考核者的工作情况。,非正式回馈。,事先订立目标。,有具体事实。,66,总结：发展绩效,绩效评估,-达成绩效目标,-完成共同目标,-企业发展,-员工受益,-绩效发展,67,