生产流程优化资料

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产流程优化,课程内容,认识流程,生产流程的架构,订单评审,认识B.O.M,如何展开生产计划及功能和特点,生产准备,1,一、全公司各部门工作的串接,组织是形成企业的基本架构，部门是企业内部的分工网络,好的分工网络可以发挥各部门的专业。,从部门存在的价值明确各部门所应担负的主要任务，而部门与部门之间有效的衔接和沟通尤其重要，这也是核心。,必要时，工作重点必须细化各项辅助工作,2,管理重点,管理是以作业活动为中心,各项活动必须有依据,活动必有结果,活动必须投入必要的资源,活动应有制度规范与遵行,活动必有负责人,活动结果需透过监控，才能保证结果,3,例：,如图：,作业活动,负责人,监控,资源,制度,输入,输出,4,流程的原理,前一个活动的结果往往会形成下一个活动的依据,把各项活动细化，依其先后顺序排列进行，则形成流程,任何一个流程结果的好坏与各项活动有绝对的关系-魔鬼出自细节。（细节决定成败）,过程必须要好，结果才会好，结果不好必然是过程出了问题,5,例：铝箔袋生产,PET印刷,领材料,客服下单： PET里印,印刷机长,IPQC,不良率5 交期、等,PET按时完成印刷,铝箔复合,复合机长,IPQC,领材料,不良率5 交期、等,熟化,制袋,输入,输出,输入,输出,6,二、建立良好的生产流程必要的认知,常规的生产流程,接单周期的掌握与运用,必须建立完善的生产计划,以批号管制为基础，生产计划为向导,各部门应建立自己他部门容易做事为荣，以阻碍自己部门做事为耻的强烈观念,7,例：新品确认/开发至生产流程,原型,新品开发,技术研发（确认产品结构、配方、生产方式等）,量试样（打样）,1.研发主导,2.品质监督,3.生产执行,1.对外确认,2.对内确认,与客户确认（量试样前）,1.研发与生产的技术移转,2.针对生产过程的监控及,产品确认（同时要留样作为主样品）,*品质必须做产前试做记录（产品的第一份资料）,*确认需要先对内后对外，先确认该产品生产是否可以高效批量生产,1.小批量投产,2.班组长、机长负责生产,3.生产留样（作为生产的主样品）,量产,品质首检,首检记录：批量生产的第一件合格品,员工必须做首检：了解自己在干什么,班组长：确认问题点/工序,过程品质：关键工序的管制点,1.员工生产,2.班组长、机长技术移转给员工或该产品的注意事项等,3.生产日报/自检表填写:生产过程有效控制的异常管理,末件检验,与首检比对并记录在首检记录里,1.合格：转入下个工序或入库,2.不合格：批量产品重新评估,8,订单管理,第一时间把问题摊在台面上,掌握订单总负荷（产能）,指令开立的确认,生产进度的控管,建立生管的客户分级，反被动为主动,9,图：订单流程,客户下单,订单评审,正式接单,订单管理,开立生产指令,生管,大计划,中计划,日计划,生产安排,投产,检验,入库/发货,指令清点,*指令关闭,成本核算,物控,BOM查料,请购,订购,供方交货,IQC,入库管理,发料,接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T,生产周期L.T,采购周期L.T,大计划根据接单周期排,中计化根据生产周期排,指令开立时机：,1.急单：立即开立,2.正常：,根据接单周期,根据订单量/交货量,设备、工装、人员负荷,宽放时间（生产周期的30%时间）,10,指令开立（批号管制）,指令开立的时机,接单周期,生产数量,设备/工装负荷,指令开立的宽放时间,生产指令就是制造指令,指令开立的方法,11,指令与生产计划,生产指令一旦开立，必须及时排入大生产计划，以掌握订单负荷的分布。,生产计划在订单评审时实际上已经经过了预排作业,指令是所有作业的依据,12,三、B.O.M（材料清单）,B.O.M是物料系统内最原始的物料依据,一个产品，它的物料构成可能相当复杂，为了每批产品在生产时能有明确的用料依据，并作为备料基准，每个产品均应建立物料清单。,13,认识B.O.M（材料清单）,规范单位产品的物料使用量,新产品开发前，可行性评估后的产物,可以扩充到各工段/工序的顺序与工时,物控必备的基础技术资料,发现不准确必须做出修正,14,B.O.M包含项目：,工段,工序,物料编号,物料说明,标准工时,单位用量,损耗,库别,需求用量,实际用量,材料用在哪里/组别,材料用在哪里/组别,电脑识别码,给人看,预估制造费用,产品标准用量加损耗量/仓库发料依据,产品标准用量,15,物料请购作业,依据生产指令与B.O.M建立物料需求计划,提出采购作业前要验证五点：,库存量 不知道是否采购,在途量 不知道是否采购,指令占用量 不知道是否采购,安全库存量 不知道是否采购,呆滞品可代量 确定采购数量,是否采购物料要做到四个不知道原则,16,四、计划的四大要素,产能,人工,设备工装的负荷,物料需求,途程计划,产品的标准工时,17,图：订单流程,客户下单,订单评审,正式接单,订单管理,开立生产指令,生管,大计划,中计划,日计划,生产安排,投产,检验,入库/发货,指令清点,*指令关闭,成本核算,物控,BOM查料,请购,订购,供方交货,IQC,入库管理,发料,接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T,生产周期L.T,采购周期L.T,大计划根据接单周期排,中计化根据生产周期排,指令开立时机：,1.急单：立即开立,2.正常：,根据接单周期,根据订单量/交货量,设备、工装、人员负荷,宽放时间（生产周期的30%时间）,18,大生产计划的排定依据,生产指令开立随即正式排入,必须掌握好指令开立的时机,接单周期,生产数量,设备、工装负荷,指令开立的宽放时间,19,大生产计划的功能,掌握订单与产能负荷的分布，作为订单交期评审只用,原物料的请购与订购,设备工装的准备,增减产计划的参考,20,大计划的特点,因随时可能有插单，因此准确度不高,亦因为急单的插入，计划必须是可变的,透过预留宽放时间，降低计划的变动，只需定期审查，必要时予以微调即可,21,中生产计划的排定依据,以生产L.T（生产周期）为原则依据,排定中生产计划必须考量两个因素：,中生产计划必然是大生产计划的延伸，不得脱节,上次中计划的实际执行状况,22,中生产计划的功能,是车间排定日生产计划的唯一依据及原物料的跟催,设备工装的调度设定,生产安排（领料、人员安排调配、产前设备调试等）,计划执行结果的掌握,23,中生产计划的特点,因系大生产计划的延伸细化，所以准确度高,除项目订单外没有插单所以计划是不变的,24,日生产计划的排定依据,中生产计划是车间排定日生产计划的唯一依据,车间的四大保证：,保质 保质量,保量 保效率,保期 保交期,保本 保生产成本、降低损耗,25,日生产计划的功能与特性,只有让作业者了解自己的作业结果，品质效率才能保证,管理看得见，随时掌握异常,产品履历的延续建立作为技术储蓄,以看板的方式体现管理看得见,是质与量的保证,26,如何做计划,计划,1.计划做什么=工作项目,2.何时做=时间表/开始和结束,3.由谁来做=明确责任人,如何计划才能准,1.产能分析,1.人员-人员编制表/出勤表,2.设备工装-产能表,2.物料需求-物料分类-正常采购/紧急采购时间表（采购周期表）,3.产品生产-途程计划加工顺序-制造流程QC工程图,4.产品标准工时,1.计件-定额,2.计时-标准工时,1.总工时,2.工段工时,3.工序工时,1.大计划,2.产能负荷,3.订单负荷,1.排中计划,2.人员定编,1.排日计划,2.生产安排,3.产线平衡,27,五、生产准备,物料的查核与跟催,人员的安排与调度,生产工艺的准备,设备工装的调度、设置、调整、设定,产前试做,首检,人员培训,28,量产过程质量的控制,明确各工序的目的与产品的最终要求相结合,找出可能影响后制程作业及产品要求的关键因子,确保找出的关键因子在管制下作业,表单管理，以数据说话,29,量产过程量的控制,善用是小组看板，使管理看得见,表单管理，以数据说话,善用激励，激发人的潜能,设备保养，点检、预防性保养,合理化与自动化改善,防呆法,30,过程的品质保证,生产与过程品管相结合，及时发现异常，及时评估处理,界定异常的处理方式,过程决定结果，从结果优化过程,31,成品品质保证,客户的要求必须满足,组织的内控标准必须达成,从各项质量要求渠道，汇集产品的各项检验项目,功能可延伸至出货品检（OQC),32,指令清点与关闭,时机：批量入库完成时,指令清点的重点：,是否有挪用它批的物料？,B.O.M标准用料是否短缺？,B.O.M标准用料是否过多？,B.O.M需要技术变更否？,生产指令一旦关闭，就不能再有费用或工时发生,33,六、流程优化,设定过程关键指标项目，确认流程的合理性与有效性，经教育训练已实施，透过实务的检查，发现问题,掌握异常分析的要诀，找出问题真因，对症下药，并追踪改进成效。,透过标准化作业，优化流程绩效。,改善的要诀：,一、异常问题要抓正因正因往往只有一个,二、改善问题要抓要因4M1E面面俱到,34,过程不同，结果必然不同,魔鬼出自细节，掌握过程细节及流程与流程间的合理串接，设定监控指标即透过查检找出流程的问题点加以改进并标准化，是流程优化的唯一途径,因时空的改变，流程也应该跟随实际需要改变，才能不至于产生制度僵化。,35,共勉之,规范流程,人性管理,标准作业,绝对品质,36,