企业战略态势分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略分析的基础,总体战略分析方法,案例作业,中国手机行业,(2000,年,),；,PEST,环境分析,行业,(,产业,),环境分析,第二章 企业战略态势分析,目录,1,战略分析的理论模型：,Y=f(X),Y,企业发展,X,影响、决定企业发展的因素,战略分析的基础,fX,与,Y,的函数对应关系,企业发展的方向,企业发展的规模,企业发展的速度,企业发展的方式,宏观环境,产业环境,企业状况,战略转换,战略管理函数,2,Y,结果：企业价值的提升,战略分析的目的,战略分析的基础,X,因素,f,转换函数、管理函数,构造战略管理函数,优化战略管理函数,环境因素：了解环境、理解环境、适应环境、创造环境的能力,企业状况：聚集资源、优化资源、整合资源的能力,3,影响因素,具体内容,战略分析对象的基本框架,战略分析的基础,宏观环境,政治法律因素、经济因素、社会文化因素、 科技因素,产业环境,市场与用户、供应商、竞争者、人力资源供应、政府机构,企业内部,资源、能力、文化,4,战略分析对象的基本框架,战略分析的基础,企业战略分析,宏观环境分析,产业环境分析,企业状况分析,战略综合分析,5,企业宏观环境的构成,企业宏观环境与企业战略管理,经济环境,(Economical Environment),社会文化环境,(Social Environment),技术环境,(Technical Environment),政治法律环境,(Political Environment),6,PEST,分析图,政治法律环境,政治制度、体制,政府的稳定性,特殊经济政策,反不正当竞争法,环保立法,对外国企业的态度,社会文化环境,生活方式,就业预期,结婚率,人口增长率,保护消费者运动,经济环境,经济发展速度,固定资产投资,财政收支,货币供应量,信贷利率,技术环境,国家研究开发支出,行业研究开发支出,专利保护情况,新产品新技术,企业宏观环境,7,企业宏观环境与企业战略管理,政治,(,法律,),环境,：是指对企业经营活动具有现存的或潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规,(,政治要素的,“具体化、有形化”,),等。,这些因素常常制约，影响着企业的经营行为，,尤其是影响企业较长期的投资行为,。,这些因素对企业来说是不可控的，带有强制性的约束力。,8,从国际方面来看，政治因素主要包括其他国家的国体与政体，关税政策，进口控制，外汇与价格控制，国有化政策及群众利益集团的活动等。国际方面的法律因素主要涉及各国的国内法以及国际公约条约的有关规定。,从国内方面来看，政治因素主要是指政府和各职能部门的各项方针和政策。它对企业的生存与发展将产生长期与深刻的影响。具体来说，政治因素包括国家和企业所在地区的政局稳定状况；执政党要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。,企业宏观环境与企业战略管理,9,企业宏观环境与企业战略管理,政治因素对企业环境的影响是宏观的。,1980,年的特区开放政策、,1999,年以后的西部大开发政策、,2003,年的振兴东北老工业基地政策、,2010,年战略性新兴产业发展政策等，都给相关的企业带来了许多的战略机遇。,随着经济的不断发展，尤其是加入,WTO,之后，受,WTO,相关法规的制约以及国际政治文化的渗透，中国的政治环境也不断地发生着一些深刻的变化。未来的中国政治走向将体现出,一些趋势性的特征,。,“,国退民进”。,政治民主化进程。,企业的大整合。“三四定律”,中产阶级的出现对中国社会政治经济结构将产生重大的影响。,经济力量越来越成为中国社会的主导力量。,10,经济环境：指的是一个企业所属的或可能会参与其中的经济体的经济特征和发展方向。经济环境要素包括国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。,企业宏观环境与企业战略管理,是企业外部环境中最基础，也是最重要的要素。,对企业战略而言，关键经济因素既包括宏观经济因素，也包括微观经济因素。,11,货币政策分析,财政政策分析,国际汇率分析,微观经济因素解决的是结构分析问题。包括：,国民收入,(,财富,),分配分析,GDP,及经济周期分析,宏观经济因素解决的是总量分析问题。包括：,消费需求总量,消费需求分层,企业宏观环境与企业战略管理,12,社会、文化环境因素：是指一定时期一个社会的态度和价值观。主要包括社会道德风尚、文化传统、文化教育、价值观念、社会结构等。,涉及地区的,消费倾向与消费习惯,。,这种因素一般具有长期稳定性，在一定程度上讲，是企业难以改变的客观环境。,企业宏观环境与企业战略管理,13,尽管社会消费文化在不同的地区差异极大，但其演变也体现出一种较为明显的趋势：,绿色、健康、环保的社会。,受教育程度不断提高。,文化日益一体化。,物质消费所占比重越来越少，教育、娱乐、体育产业、生活体验、科学探索等将会出现长足的进步。,企业宏观环境与企业战略管理,14,人口因素,人口增长正成为世界性的问题。,人口的增长意味着消费市场的增长，人口结构的变动意味着消费市场结构的变动。,世界人口近,70,亿。中国人口,13.7,亿，印度,10,亿。,人口老龄化成为另一个趋势。,2010,年第六次全国人口普查表明，我国,60,岁以上人口达,1.44,亿，占人口总数,11.03%(65,岁以上占,7.69%),，并以年均,3%,速度增长；,80,岁以上人口,1100,万，并以年均,5%,速度递增。到,2025,年，,60,岁以上人口可大,2.8,亿，占总人口数的,18.4%,，,2050,年将达到,4,亿，占总人口数的,1/4,以上。,企业宏观环境与企业战略管理,人口老龄化将使劳动力不足；生产人口减少，消费人口增多，不利于投资储蓄；老年赡养系数上升，增加在职者负担，不利于消费。,15,地理环境因素,地理与气侯的,差异,，也,影响着不同地区的消费者有不同的消费特征。,企业宏观环境与企业战略管理,16,技术环境因素,是指目前社会技术总水平、引起革命性变化的发明、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景。,确定企业研发、战略性技术储备的方向。,技术因素分析基于以下三方面的战略考虑：,判断技术进步的进程。,判断相关技术变化的影响及走势。,企业宏观环境与企业战略管理,17,定位于行业分工；,行业定位的研究,行业环境与企业战略管理,定位于行业在工业生产总过程中的位置；,定位于行业所使用的主要资源；,定位于行业内部的企业数量结构；,定位于行业的市场状况。,18,行业演变，是指行业结构的演变过程。,行业演变的研究,行业环境与企业战略管理,行业结构演变，受到多种因素的影响。,19,行,业,组,织,结,构,模,式,效益,产品与相关资源配置效益,发展,充分就业,公平,市场结构,买方和卖方集中程度,产品差异化,进入障碍,成本结构,纵向一体化程度,集团化程度,经营,定价行为,产品方针,研究与开发,工厂投资,合法战术,行业组织，涉及到企业所面临的市场结构、企业行为，以及与市场结构和企业经营相关的各种社会效益和成本。,行业组织,行业环境与企业战略管理,20,行业的长期动态；,行业动态,行业环境与企业战略管理,行业的竞争动态；,行业内竞争企业的战略。,21,只有当变革的警报震耳欲聋的时侯，对环境的感知才不是一个需要承担的特殊项目。,安德鲁斯,没有比这更能集中您的精力了：您不断地看到您的竞争对手想把您从地图上驱逐出去。,百事可乐前,CEO ,威勒,嘉洛维,总体战略分析方法,22,行业能力，是指行业中每个竞争者所具有能力的总和。,行业能力分析,总体战略分析方法,行业能力分析，一般包括分析行业现时能力与未来能力、存在的问题及其原因、以及对策分析。,目前，行业能力过剩是中国企业面临的一个共同问题。,23,潜在优势矩阵，是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。能根据取得竞争优势的数量来划分行业，并反映对竞争者行之有效的战略。还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并反映各战略之间获利能力的差异。,潜在优势矩阵,总体战略分析方法,24,潜在优势矩阵图,获取竞争优势的方法,多,少,小,大,竞争优势的规模和变化,细分市场竞争,(,众多相同的可获利的谋略,),专门化竞争,(,众多不相同的可获利的谋略,),僵化、停顿的竞争,(,少量相同的可获利的谋略,),市场份额竞争,(,少量不相同的可获利的谋略,),25,左下象限表明：,这类行业可采用的战略很少，只能取得较小的优势。行业陷入竞争僵局。行业中的竞争者努力采用相同的战略，结果谁也不比谁有更多的赢利。应该努力寻找扩大优势规模或获取竞争优势的新方法。,右下象限表明：,这类行业可采用的有效战略很少，行业中的竞争者采用相同的战略在市场份额上竞争，但获利能力存在着很大的差异。相对市场份额高的企业是行业的主导企业，这类企业应采取进攻战略；相对市场份额不高的企业或有机会得到较高市场份额的企业，应该努力寻找扩大优势规模或获取竞争优势的新方法，避免退出。,矩阵分析,26,右上象限表明：,这类行业拥有许多可以获得大量竞争优势的方法，有着许多不同的竞争战略，进行着多样化的竞争。应视情况采用差异化或低成本战略。,左上象限表明：,这类行业拥有可以获得少量竞争优势的方法，努力在细分市场上竞争。没有一个企业会比其它企业获得更大的收益。最能盈利的企业采用重点战略；不是最盈利的企业采用产品差异化或低成本战略。,矩阵分析,27,潜在优势矩阵的重要性,有助于企业总部了解每一种类型的行业的销售量和投资量；,有效地把企业环境和竞争战略联系起来；,说明行业的演变。,28,1966,年，,BCG,的亨德森发现；,1968,年，波士顿咨询公司,透视经验,经验曲线，是指当某一产品的累计生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。单位产品和产量之间的关系可用公式表示：,C,n,=C,1,n,-a,C,1,表示第一单位产量的成本，,n,表示累积产量，,a,表示成本产出弹性。可以表示一个行业，也可表示一个企业。既可以用成本数据，也可用价格数据。,经验曲线,(Experience Curve),总体战略分析方法,导致经验曲线的原因：劳动效率的提高；工艺的改进；产品的改善。即，产品成本,f,（经验）。,产品的经验曲线与产品规模经济的区别,29,30,经验曲线实例,31,成功关键因素，是指在行业中占优势地位、对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。,Y=f(x),既可以是一种价格优势，一重资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。行业不同，成功关键因素也不尽相同；而且同一行业中的各个企业其成功关键因素也不尽相同。随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也跟着演变。,成功关键因素分析,总体战略分析方法,成功关键因素的分析和确认，通过企业自身分析、行业环境分析、宏观环境分析三个层次进行。,32,不同行业中的成功关键因素,工业部门类别,成功关键因素,铀、石油,船舶制造、炼钢,航空、高保真度音响,纯碱、半导体,百货商场、零部件,电梯、汽车,啤酒、家电、胶卷,原料资源,生产设施,设计能力,生产技术,产品范围、花色品种,销售能力、售后服务,销售网络,33,销售收入,销售利润,收入,/,利润,市场阶段,34,产品生命周期各阶段中的成功关键因素,衰退期,成功关键因素,选择市场区域，改善企,业,形象,投入期,成长期,成熟期,广告宣传、争,取了解、开辟销售渠道,建立商标信誉，开拓新销售渠道,保护现有市场，渗入别人的市场,销售、消费者的信任、市场份额,对市场需求的敏感、推销产品质量,生产效率和产品功能、新产品开发,回收投资，缩减生产能力,阶段,市场,35,竞争强势评估：,确定一个公司的竞争地位有多强的一个最有效的途径是用数量的方法来评估公司在每一个行业成功因素和每一个重要的竞争能力和潜在竞争优势指标上是比竞争对手强还是弱。,步骤：,1.,列出,6-18,个行业的成功关键因素（变量）；,2.,就每一个强势指标（成功关键因素变量）对公司及其关键竞争对手进行评分；评分赋值为,1-10,；,3.,加总各变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势评分；,4.,做出公司净优势或净劣势的结论。,通常采用加权的赋值。附实例：,36,实例,37,波士顿矩阵法是由世界著名的一流管理咨询公司波士顿咨询集团提出的，他们在,1970,年创立并推广了“市场成长率,相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法。,波士顿矩阵,(BCG),投资组合分析,总体战略分析方法,38,这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。用于确定企业的总体战略。,波士顿矩阵,(BCG),总体战略分析方法,39,波,士,顿,矩,阵,BCG,明星型业务单位,B,C,问题型业务单位,A,瘦狗型业务单位,E,0,高,低,相对市场份额,1.0X,现金牛型业务单位,D,10%,20%,高,低,业,务,增,长,率,横纵坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益。,40,分析方法,问题业务：高增长，低竞争地位。处于最差的现金流量状态。对这类业务判段其转移到“明星”业务所需要的投资量、分析其未来盈利，如能向“明星”转移的，则加大投资；否则，收割或撤退。,明星业务：高增长，强竞争地位。在增长和获利上有着极好的长期机会，但这类业务是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。对这类业务要优先发展。,41,现金牛业务：低增长强竞争地位。处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量的现金，用以支持其它业务的发展。对这类业务应维持。,DOG,业务：低增长弱竞争地位。处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低。如能维持则收缩；如已失败，则收割撤退。,分析方法,42,能使企业有选择而集中地运用有限的资源,；,判断企业当前的主要战略问题和企业在未来竞争中的地位。,贡献及局限,贡献：,43,确定各业务的市场增长率和相对市场份额困难；,把企业业务分为四类，过于简单；,市场地位和获利之间的关系不是直接相关，会因行业和细分市场的不同发生变化；,只依据两个指标进行战略评价尚不够。,局限：,贡献及局限,44,45,适用于波士顿矩阵的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境均可适用。,GE,矩阵,投资组合分析,总体战略分析方法,46,长期行业吸引力,高,中,低,表示市场大小,1,2,3,4,5,6,7,8,9,表示,SBU,的市场份额,强 中 弱,竞争地位,47,只提出一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。,局限：,1,、,2,、,4,的业务适于采取增长与发展战略，优先发展；,6,、,8,、,9,业务转移或撤退，应停止；,3,、,5,、,7,业务应采取维持或有选择地发展，保护原有的规模，同时调整其发展方向。,GE,矩阵图解分析,48,产品,/,市场演变矩阵,(,美,CWHOFER,）,强,弱,中等,竞争地位,表示行业,市场规模,表示企业,某项业务,的占有份,额,开发,增长,衰退,整顿,成熟,饱和,产品市场发展阶段,A,B,C,D,E,F,49,B,项业务类似明星业务；,A,项业务与,B,项业务有着同样的前景，但该业务在具有很好的经营前景的条件下却没有取得较大的市场占有率。需找出原因，制定出完善的修正计划后，才能进一步分配资源；,C,、,D,、,E,业务是现金牛业务；,F,业务是,DOG,。,矩阵分析,50,企业的类型：,小型多种经营企业选市场演变矩阵；大型多种经营企业选,GE,矩阵。在特大型多种经营企业中，,GE,矩阵用来阐明企业内各战略经营单位的经营状况，而市场演变矩阵则用来说明每个,SBU,中各个产品,/,细分市场的经营状况。,BCG,矩阵：总体投资组合；,GE,矩阵或产品,/,市场演变矩阵：,三种矩阵的选择,经营业务的集中程度：,企业经营业务之间如果是松散状态，则应该运用,GE,矩阵；如果企业经营业务大多集中在少,数几个密切相关的产品,/,细分市场上，则选用产品,/,市场演变矩阵。当经营单位的产品处于寿命周期的初期，用产品,/,市场演变矩阵。,在实践中，这两类企业不适于运用上述三种矩阵来分析总体战略。一是刚开始多种经营的单一产品系列企业；另一是主要业务与次要业务密切相关的主导产品系列企业。,51,波特的五力分析模型,行业内竞争者,现有企业间的抗衡,行业结构分析,迈克尔,波特模型,经营单位战略分析方法,购买者的讨,购买者,价还价能力,潜在的加入者,新加入者的威胁,替代品,替代品或服务的威胁,供应者的讨,供应者,价还价能力,52,行业潜在加入者的威胁,供应商的讨价还价能力,进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？,供应商的品牌或价格特色，供应商的战略中本企业的地位，供应商之间的关系，从供应商之间转移的成本等，都影响企业与供应商的关系及其竞争优势。,53,本企业的部件或原材料产品占购买方成本的比例，各购买方之间是否有联合的危险、本企业与购买方是否具有战略合作关系等。,替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？,购买者的讨价还价能力,替代品的威胁,54,现有企业的竞争,行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。,55,解说案例：,Michael Porter,说战略,等待,“,汽车,”,的,“,高速公路,”,56,战略群体，是指行业内执行同样或类似战略、并具有类似战略特性的一组企业。,行业内战略群体的分析,经营单位战略分析方法,57,战,略,群,体,分,析,图,群体,A,产品系列,宽,产品系列,窄,专 业 化,高度纵向一体化,装配,纵向整合,群体,C,群体,B,群体,D,58,59,纵向一体化程度的不同；,战略群体内的竞争,战略群体之间存在差异的原因,战略群体与竞争,专业化程度的不同；,研究开发的重点不同；,营销的重点不同。,战略群体间的竞争。,60,行业（业务）重要性曲线，是一种用来比较企业中某项业务与竞争对手同类业务在行业中的相对重要性程度的图表。,行业,(,业务,),重要性曲线,经营单位战略分析方法,61,业务,B,对本企业更重要,业务,D,业务,C,业务,A,对竞争对手更重要,对本企业的行业重要性,对竞争对手的行业重要性,行业重要性曲线图,62,SWOT,分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种重要因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。,SWOT,分析法,经营单位战略分析方法,S,企业内部优势,(Strengths),W,企业内部劣势,(Weakness),O,企业外部环境机会,(Opportunities),T,企业外部环境威胁,(Threats),63,关键因素,战略与策略,优势,劣势,机会,威胁,SWOT,分析表,64,SWOT,分析图,多种经营战略,防御型战略,增长型战略,扭转型战略,外部机会,外部威胁,内部劣势,内部优势,TCI,公司如何吹灭,“,汽泡,”,65,用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。价值分析最初是作为一种财会分析被引入，用来,“,照亮,”,复杂的制造过程中的每一步骤的附加价值，从而确定在哪里可以改善成本和,/,或增加价值。识别各个活动,(separate activities),和评估附加价值,(value added),这两个分别的基本步骤被迈克尔,波特联系起来分析一个组织的竞争优势。,价值链分析法,(value chain analysis),经营单位战略分析方法,价值链分析法,(value chain analysis,),正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是企业竞争优势的源泉。波特指出理解战略能力必须从识别各个价值活动开始。,66,利润,利润,内部后勤,生产运营,外部后勤,市场营销,服务,采购,技术开发,人力资源管理,公司基础设施,基本活动,辅助活动,67,内部后勤,(,inbound logistics,),，涉及接受、存储和分配输入到产品,/,服务。包括材料处理，库存控制，运输等,运营,(,operations,),，,将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等,外部后勤,(,outbound logistics,),，收集、存储和分配产品到消费者,市场营销,(,marketing and sales,),，提供使消费者,/,用户了解产品,/,服务的手段，使消费者,/,用户购买。这包括销售管理，广告，销售等,服务,(,service,),，所有加强和保持产品,/,服务的活动，例如安装，修理，培训和配件,68,每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四个领域：,采购,(,procurement,),，,设及到获取各种输入到基本活动的资源。因此，它发生在企业的很多部分,(,电子商务,),技术开发,(,technology development,),，所有的活动都有“技术”，即使是简单的知会,(,know-how,),。关键技术可能直接涉及到产品,(,例如,R&D,产品设计,),或过程,(,如流程开发,),或特殊资源,(,如原材料的改进,),人力资源管理,(,human resource manageme-,nt,),，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励企业中的人员,基础设施,(,infrastructure,),，规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个企业在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括企业的结构和日常规程，它们承载着企业的文化,69,供应商,价值链,组织的,价值链,分销渠道价值链,消费者,价值链,价值系统,一个企业能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉。,70,71,“,廉价航空,”,-,春秋航空,72,