个人PBC指标设定培训材料

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,#,2012,IBM Corporation, 2010 IBM Corporation,IBM全球企业咨询服务部,2012,东方园林管理咨询项目,个人绩效承诺（,PBC,）介绍与指标设定,1,个人绩效承诺,PBC,分为三类,业务目标,Business Goals,员工管理目标,Management Goals,个人发展目标,Development Goals,符合企业战略发展目标要求、所在部门业务策略要求的经营业务类目标,包括关键绩效指标,KPI,和关键工作任务，通过公司、部门指标的分解，结合职责和重点任务制定，突出业务重点,要求指标总数,7,10,个为宜,每一位员工在管理人员的协助下设置个人的发展目标，引导员工不断提高自身能力，从而推动个人和组织绩效的提高,指标总数,2,4,个为宜,反映管理人员有效领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围的目标,增强实现业务目标和管理目标的能力，同时实现个人发展计划或其他发展要求的目标,只针对管理人员设置，引导管理人员关注团队建设、下属培育，培养管理人员的领导能力,指标总数,2,4,个为宜,2,年度,PBC,模板,3,4,业务目标,Business Goals,员工管理目标,Management Goals,个人发展目标,Development Goals,如何设定业务目标？,4,可以思考如下问题来帮助自己定位业务目标,2-,东方园林公司,的价值观,1-,东方园林公司,战略发展思路,业务目标,信息来源,6-,来自上级、同事和客户的信息,4-,岗位职责,5-,部门阶段性重点工作,3-,部门,职责与部门绩效指标,今年东方园林的,总体业务目标是什么？,什么是公司鼓励提倡的？什么是应该避免的？,我的岗位价值是什么？我的日常工作是什么？,我部门,的职责是什么？年度考核的指标是什么，哪些是需要我承担的？,我的部门今年需要做好哪几件重点工作？,（年度工作计划中的业务管理、管理体系优化与建设）,领导期望我做什么？我需要和同事有哪些配合？我要向客户传递什么价值？,5,5,设定业务目标的注意事项,员工应当在经理的指导下设定一系列符合自己,岗位,、,职级,和,责任,的业务目标,在实现目标过程中应当描述达成关键目标的,最重要的执行方式,每个业务目标用一两句话描述即可，可采用,两步法,来设定业务目标,6,业务目标分为关键指标,KPI,和关键任务衡量指标,关键任务衡量指标,关键指标,（,KPI,）,常规性指标,关键指标主要包括财务、客户,/,市场层面的指标，主要根据部门定位来进行分别设置，具体包括：收入、利润、费用、客户满意度等指标，主要来源于结果性指标的分解,关键任务衡量指标用于支撑各部门关键任务的达成，其衡量指标是对关键指标（,KPI,）的补充和完善；通过两者的结合保证部门整体业务目标的达成,动态性指标,7,业务目标设定思考方式,8,业务目标,关键绩效指标,目标值,衡量标准,数据来源,权重,提高所负责产品的销售额和利润，成为行业中的市场领先者,销售目标完成率,1000,万,计算公式,=,（实际销售额,-,目标销售额）,/,目标销售额*,100%1,）,=,目标值,得,100,分,2,）比目标值每提高,%,，加 分，最高,140,分；,3,）比目标值每降低,%,；减 分；,4,）介于其中按线性关系计算,财务部,25%,回款计划完成率,80%,计算公式,=,实际回款额,/,（期初,+,当期）到期应收款,1,）,=,目标值,得,100,分,2,）比目标值每提高,%,，加 分，最高,140,分；,3,）比目标值每降低,%,；减 分；,4,）介于其中按线性关系计算,财务部,15%,逐步建立规范化管理，推动营销平台建设,建设营销活动管理制度和流程,完成时间完成质量,由流程使用用户进行定性评价，可依据对营销管理制度和流程提出的建设性优化建议的数量，在,100,分基础上 以,5,的整数倍加分，最高,140,分（,1,）,100,分：各类制度流程内容完整、形式美观，表述准确、清晰，易于理解并易于执行 （,2,）,85,分：部分制度流程内容不够完整但形式美观，部分条款表述不清晰，总体易于理解并易于执行（,3,）,70,：较多制度流程内容不完整、形式不统一，较多条款表述粗略、重点不明，不易于理解和执行，但仍能维持正常管理（,4,）以,5,的整数倍评价最终得分，但低于第（,3,）项标准的得分为“,0”,上级及流程用户评价,15%,样例：,8,练习：制定,2013,年度的业务目标,9,员工的关键业务指标，一共不超过,10,项,关键绩效指标或关键任务的评估标准，定性指标写详细描述，定量指标写公式,关键指标或任务的期望标准,总权重,100%,，单项指标权重建议在,5,25%,之间,指标评估数据的来源部分,/,渠道,明确方向和目的,10,业务目标,Business Goals,员工管理目标,Management Goals,个人发展目标,Development Goals,如何设定员工管理目标？,10,设置,员工管理目标,可以从,4个方面来进行思考,在,1,年内本部门组织管理的重点和难点,设定人员管理目标和具体的衡量标准,（,What&How,）,识别重要的行为什么是你团队,管理工作的重点,：（,What,）,设定评估这些行为的,特定目标或方法,：（,How,）,年度工作计划中的人员管理,领导力素质,模型,经理岗位要求,（层级、角色、经验）,业务目标对组织建设、员工管理的要求,1,2,3,4,11,可参考：,优秀经理应该具备的,7,个管理行为,确保员工理解自己的工作，以更好的实现公司的战略目标和部门的目标,身体力行，建立清晰的绩效标准，积极管理低绩效者,认可员工或团队做出的卓越贡献,确保积极的绩效氛围；倾听员工诉说并找出问题，帮助员工在公司的管理结构中游刃有余,培养团队氛围，发扬公司的企业文化和核心价值观,鼓励员工勇于创新，支持可付诸实践的员工想法,指导员工，帮助员工建立适合自己的个人发展计划和发展目标,12,如何设定,员工管理目标,（仅针对具有管理职责的人员）,采用两步骤法来设定人员管理目标：,步骤,1,：确定重要的人员管理行为（从中选择,2,4,个最为重要且具体化的）,步骤,2,：设定衡量这些行为的方法,13,员工管理目标,衡量标准,权重,定期与下属回顾业绩，讨论个人目标是否与部门目标保持一致，鼓励并辅导改进措施，绩效回顾与辅导计划达成率,100%,计算公式,=,实际进行绩效回顾与辅导的次数,/,计划次数*,100%,可依据相关绩效辅导或回顾的记录,25%,通过重点培养，帮助员工晋升，确保关键岗位的人才梯队建设。骨干员工培养计划达成,100%,计算公式,=,关键岗位储备人员数,/,人员规划中关键岗位储备人员数*,100%,评价方法：,1,）,=,目标值,得,100,分,2,）比目标值每提高,%,，加 分，最高,140,分；,3,）比目标值每降低,%,；减 分；,4,）介于其中按线性关系计算,50%,推动关键人才的招聘，关键人才招聘计划完成率,90%,计算公式,=(,实际招聘人数,/,当期计划招聘总人数,)*100%,评价方法：,1,）,=,目标值,得,100,分,2,）比目标值每提高,%,，加 分，最高,140,分；,3,）比目标值每降低,%,；减 分；,4,）介于其中按线性关系计算,25%,样例：,13,练习：制定,2013,年度的员工管理目标,14,设定,2-4,项支持组织绩效提高、有关本部门内部人员管理的指标，包括人才管理、下属发展和团队建设等内容,管理目标期望标准与评估,标准，定性指标写详细描述，定量指标写公式,总权重,100%,，单项指标权重建议,在,20,50%,之间,15,业务目标,Business Goals,员工管理目标,Management Goals,个人发展目标,Development Goals,如何设定个人发展目标？,15,如何设定,个人,发展目标,为了确保职业发展与目标设定相关联，每个员工都要设定,1,3,个发展目标来提高自己的能力，从而更好地实现业务目标和人员管理目标,设定发展目标之前，思考为了实现业务目标和人员管理目标，自己需要提高哪些方面的能力。设定发展目标时可以考虑以下方面：,扩展知识面，深入研究某领域的知识,获取新的专业技术,巩固和提升某一领域或者岗位所需的能力和素质,增加经验值,16,16,下级应当在上级的指导下设定个人发展目标,采用两步骤法来设定发展目标：,步骤,1,：,回顾业务目标（经理还需考虑人员管理目标），确定发展需求,步骤,2,：,设定,2,或,4,个优先发展的,目标,例子：,1.,深入学习随需应变策略，为客户提供更多更有效的解决方案,2.,培养大型项目管理技巧，在本年度第三季度管理,ABC,大型项目,3.,高效分配在员工管理上的时间和精力，需要学习时间管理方法,17,17,练习：制定自己,2013,年度的个人发展目标,18,设定,2-4,项支持业务目标的需要提高的个人能力，“个人发展目标”应该支持个人发展计划和其它学习计划、职业发展计划等,目标期望标准与评估,标准，定性指标写详细描述，定量指标写公式,总权重,100%,，单项指标权重建议,在,20,50%,之间,运用“,Smart,原则”来设定指标,原则,正确做法,错误做法,具体的,（,Specific),切中目标,适度细化,随情境变化,抽象的,未经细化,复制其他情境中的指标,可度量的,(Measurable),数量化的,客观的,数据或信息可得,主观判断,数据或信息无从获得,可实现的,(Attainable),在付出努力的情况下可以实现,在适度的时限内实现,过高或过低的目标,期间过长,相关的,(,Relevant,),与公司、部门目标相关联,被考核者可控的目标,个人主观认为的或兴趣的目标,被考核者不可控的目标,时效性的,(Time,-related,),使用时间单位,关注效率,不考虑时效性,模糊的时间概念,SMART,原则,19,设置完业务目标、人员管理目标、个人发展目标后，可以用“,PBC,目标设定检查表,”,进行检查,20,