高层管理过程1010

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Version2006,*,*,组织与管理过程,本课程学习内容：,1.战略过程,2.预算分配过程,3.决策过程,4.学习过程,5.管理过程,6.变革过程,1.1战略过程,战略制定,战略计划,战略实施,1.战略过程,制订对策,为战略制定计划,执行战略,1.2战略,形成模式,1.战略过程,比较项目,进取型,适应型,计划型,1.决策动机,前摄的,反应的,前摄和反应的,2.组织的目标,成长,不明确的,效率和成长,3.计划评价,判断,判断,分析,4.由谁做出选择,企业家,谈判,高层管理,5.时间界线,长期,短期,长期和短期,6.决策之间联系,联系松散的,不连贯的,互相协调的,7.行动规模,大胆跳跃,小步递增,全球战略,8.远景与方向,概略的,没有或不明确的,具体的,1.战略过程,战略,形成模式的比较,1.战略过程,战略形成模式对经理人员的意义：,1.开阔视野，多种方法。,2. 需要不同的才干、技能和个人形象。,战略形成模式,才干、技能、形象,1.进取型,远景,2.适应型,政治敏锐,3.计划型,行为准则,1.战略过程,战略,形成模式需要的才干、技能和形象,1.战略过程,1.3战略形成模式的有效性,权变理论：不同环境使组织产生不同要求，因此，没有哪一种组织设计始终是最优。,体系/过程,特征,环境,1.有机式,1.大量、全面的任务；,2.没有明确规定的职责、职权、控制和沟通网络结构；,3.通过员工参与和激发热情调动积极性。,不确定的、不可预测的环境,2.机械式,1.特定高度差异化的任务；,2.明确规定的职责、职权、控制和沟通的等级结构；,3.通过员工忠诚和承认监督、指导和规章调动积极性。,稳定的、可预测的环境,1.战略过程,有机式和机械式的比较,战略形成模式,计划型模式,适应型模式,进取型模式,机械式,介于两者之间,有机式,不确定的、不可预测的环境,稳定的、可预测的环境,环境,环境,环境,环境,管理体系/过程,1.战略过程,三种战略形成模式与两种管理体系/过程的关系,1.战略过程,1.4战略形成模式的假设前提,商业理论：有关市场、顾客、竞争对手、技术，以及公司的使命和能力的一系列含蓄的假设。,成长途径,关键任务,1.拓展现有业务,定位、计划和资源配置，启动已知战略。,2.建立新业务,“摆脱旧框框”思考和提出创新的可选方案。,3.收购已有业务,三个战略过程都重要。,1.战略过程,1.5战略过程面临的两大挑战成长,1.战略过程,战略整合：企业中主要职能专家之间实现一致努力 。,缺乏整合：,1. 政策分歧；,2.缺乏效率，重复配置资源；,3.过度地索求公司共享资产（如品牌）；,4.不能发挥部门学习和经验的优势；,5.开发整合性产品和服务时难以成功。,1.战略过程,解决思路：平衡部门需要和组织需要。,整合技术：,1.引入通用战略和经营过程；,2.高层经理参与战略制定等协作性、统一性活动；,3.开发整合的、跨越多重业务的产品；,4.重新设计组织图，确保协作规则和工作衔接。,2.资源分配过程,2.1资源分配的性质,1.各种形式的预算；,2. 后续环节，多层次；,3.金额和期限（短期）；,4.需审批，不许变更。,5. 内部选择过程；,6.控制与计划。,过程,制定阶段,促成阶段,决定阶段,公司,预算总数/公司环境,批准/否决,制定公司计划,整合,财务总数,产品市场战略,公司需要,分部需要,公司需要,分部需要,分部,战略性产品市场,我有个“美好”设想,产品/市场与结构不适,2.资源分配过程,2.2资源分配过程（讨价还价过程）,组织层次,职责,1.公司管理层,确定公司长远战略方向,2.分部管理层,统筹与整合,3.经营人员,设计构思,资源分配过程中不同组织层次的职责,2.资源分配过程,预算基本目标,要求,预算系统,1.计划工作,精确性,现实性和预见性,2.激励,挑战性,乐观和充满希望；目标应超出能力范围。,3.评估,完成工作的确定性,十足把握的目标,2.资源分配过程,2.3预算分配过程中的竞争性目标,2.资源分配过程,2.4预算分配过程中的短期与长期目标,减少目标冲突的办法：,1.将战略发展与资源分配过程紧密联系；,2.加深中低层经理人员对战略目标的了解；,3.将长短期目标均纳入绩效评估和报偿系统。,战略过程,1.明确方向,2.确定重点,资源分配过程,1.分配财务资源,2.分配稀缺人才,绩效评价过程,1.评价绩效,2.提供激励,2.资源分配过程,与资源分配过程相关的过程,2.资源分配过程,2.5资源分配过程中的政治活动,资源分配过程中的政治花招：,1.虚报预算额；,2.搭便车；,3.化整为零；,4.钓鱼。,2.资源分配过程,资源分配过程指引：,1.确保战略、资源分配和绩效评价过程相互衔接；,2.避免资源分配过程成为“零和博弈”；,3.运用各种分析工具；,4.对玩弄政治手腕要有敏感性；,5.鼓励广泛的沟通、谈话和反馈。,3.决策过程,3.1决策制定的本质,决策制定的神话：,1.独自在办公室或围坐在会议桌周边沉思,2.全神贯注地审视备忘录和图表,3. 复杂的计算和对正反两面意见的不断权衡,4.巨大的时间压力和最后期限,3.决策过程,决策制定的现实：,1.总经理很少独自做出相关的政策决策,2.决策很少通过一次简单的会议就可以完成,3.在大多数情况下，方案选择只部分基于理性分析,4.公司的政治力量在决策制定过程中起核心作用,3.决策过程,如何认识决策？,1.决策制定的本质是过程。,2.决策制定需要时间，具有阶段性，需要各层次参与,3.人际关系、政治力量是决策制定的决定因素 。,1.描述问题,2.制定,备选方案,3.抉择,个人决策,集体决策,3.决策过程,3.2决策制定过程,3.决策过程,区分决策阶段的意义：,1.有价值的分析框架；,2.每个阶段参与者的影响。,3.决策过程,决策过程常见问题：,1.急于进入决策的后续阶段；,2.对不同备选方案的考虑时间太仓促；,3.决策的三个阶段相对分散和不连续。,过程,选择,理智化,冲突,情绪化,冲突,1.决策质量,2.决策接受度,3.决策的理解,4.群体协调,1.执行,2.未来群体制定决策,3.其他群体相互作用,3.决策过程,3.3决策制定过程中的冲突与政治活动,冲突类型,涵义,影响,1.理智化冲突,假设、分析和方案选择标准的分歧,有益的冲突,2.情绪化冲突,针对个人的敌意批评,有害的冲突,3.决策过程,冲突的类型及对决策过程的影响,3.决策过程,冲突管理的六种方法：,1.不断地强调真实信息；,2.寻找两个以上的解决问题的备选方案；,3.强调共同的集体或组织目标；,4.运用幽默打破人际之间的紧张局面；,5.开发和维持平衡的权力结构；,6.当冲突出现时启动“召唤问题”机制。,3.决策过程,与冲突和政治行为相关的决策模式,3.决策过程,3.4决策制定过程中的问题和缺陷,个人在决策过程中容易出现的问题：,1.不善于应用概率；,2.易受到记忆和经历的影响；,3.固执己见；,4.过于相信自己判断和假设的有效性。,3.决策过程,集体在决策过程中容易出现的问题：,1. 寻求一致性，压抑自己的意见。,2.少数人的观点经常被忽视。,3. 集体盲思。,3.决策过程,集体决策方式：,1.取得一致意见,2.正反方辩论,3.吹毛求疵（魔鬼作证）,3.决策过程,3.5提高决策质量的方针,1.精心组建决策制定的集体,2.“先分歧，后一致”的决策方法,3.提倡与任务有关的冲突，尽量避免情绪化的冲突,4.完善决策过程的领导,4.学习过程,4.1学习过程的性质,1.发现和改正错误的过程；,2.遍布整个组织；,3. 组织过程而不是个人过程。,4.学习过程,知识获得,知识阐释,知识传播,知识保存,4.2组织学习过程,组织学习,知识管理,HR,IT,组织文化的影响,4.学习过程,4.3组织学习的六项主要任务,1.系统地解决问题,2.对新方法进行实验,3.从自身经验和组织的历史经验中学习,4.向其他公司的经验和最佳实践学习,5.快速转化知识并在组织中有效传播,4.学习过程,系统地解决问题：,1.依靠科学方法诊断问题。,2.以数据作为决策的依据。,3.采用简单的统计工具。,4.学习过程,实验：对新知识的系统搜索和检验。,1. 一系列连续的小型改进计划。,2. 大规模和更加复杂的设计。,4.学习过程,向过去的经验学习：,1.组织当事人总结教训,2.举办讨论会或演讲会,3.建立项目事后评价小组,4.邀请专家帮助总结经验,4.学习过程,向其他人学习：,1.标杆学习,2.了解顾客的想法,4.学习过程,传播知识：,1.报告（文字的、口头的或可视的,2.现场参观访问,3.员工轮换计划,4.教育与培训计划,5.绩效和奖励计划,4.学习过程,4.4学习型组织的建立,第一，建立支持和鼓励学习的环境：,1.培训和实践的机会；,2.能够获得支持与鼓励；,3.引导方向正确的行为并进行奖励；,4.允许犯错误的准则；,5.奖励创新思想和实验的准则 。,4.学习过程,第二，建立精心设计的学习过程：,1.必须监督信息收集、实验、反馈和总结过程的设计,2.必须建立知识共享程序和系统；,3.必须分配获得成功所需的资源；,4.必须保证这些行动严格地，有系统地完成。,4.学习过程,第三，必须鼓励学习行为 ：,1.提问；,2.假定测试法；,3.反省：,4.暂停行动。,4.学习过程,4.5如何引导学习？,1.创造学习机会；,2.培养渴望学习的态度和风气；,3.引导讨论；,4.不断追求自我学习和进步，对新思想持开放态度；,5.意识到个人偏见，掌握原始数据；,6.培养谦逊谨慎而不是自以为是态度。,5.管理过程,5.1管理过程的性质,1.把事情办成；,2.通过其他人或与其他人一道工作；,3.与人共事。,5.管理过程,总经理面临的挑战：,1.身居高位；,2.活动范围更广、规模更大，面临的问题更加模糊，更加难以确定。,5.管理过程,总经理如何面对挑战？,传统观念：依靠深思熟虑和系统的计划工作。,1.方向设定,2.协商与普及,3.监督与控制,5.管理过程,5.2管理的核心过程,5.管理过程,5.3总经理的角色,1.多面手；,2.远景设计者；,3.激励者；,4.分析家；,5.任务负责人；,6.战略家；,7.组织创立者；,8.实干家。,5.管理过程,5.4总经理的关键技能,1.沟通；,2.决策制定；,3.干预：,4.自我管理能力；,5.营造环境。,5.管理过程,5.5营造环境,1.在营造环境上花费更多精力；,2.扫除障碍；,3.谨慎统一不同的意见。,6.变革过程,促进变革,阻碍变革,6.1变革的两种力量,变革过程,变革过程,竞争,技术进步,管制放松,顾客需求转变,信息技术,的快速扩散,全球范围的,生产能力过剩,行业壁垒消失,全球化,导致变革的,环境因素,传统因素,新因素,促进变革的环境因素,6.变革过程,6.变革过程,总经理需要掌握的变革技能：,1.对推动变革的动力的觉察力,2.对妨碍变革的阻力的敏感性,3.对变革所有阶段的理解力,4.运用行为塑造手段的技能,6.变革过程,6.2渐进的变革与激进的变革,1.渐进的变革过程：基本组织保持不变，完善提高。,2.激进的变革过程：战略、结构、人员和过程的根本性变化。,3.渐进与激进交替进行,逐步演化,逐步演化,逐步演化,革命性剧变,革命性剧变,相对平静期,动荡期,6.变革过程,组织变革的新观点,创新、管理,正规化管理,灵感、创新,管理、控制,扩权、授权,6.变革过程,组织变革的新观点,6.变革过程,6.3三种可预知的组织变革,1.企业家管理向职业管理的转变,2.分权/自治与集权/控制之间的转变,3.公司网络与生态系统的转变,模式,特征,1.企业家管理,非正式的、松散的管理方式,2.职业管理,正式的管理方式,6.变革过程,企业家管理与职业管理的比较,货车运输业,管理模式,绩效,小型货运公司,非正式管理,盈利性强、效率高,中型货运公司,从非正式方式向正式方式转变,盈利性弱、效率低,大型货运公司,正式管理,盈利性强、效率高,6.变革过程,“管理的百慕大三角” （威科夫的研究 ）,分权/自治,集权/控制,分部,总部,企业成长,6.变革过程,组织在分权自治与集权控制之间的转变,开拓,扩展,控权,更新或死亡,整合的一揽子,产品或服务,单个子系统,单个子系统,单个子系统,单个子系统,6.变革过程,公司网络与生态系统的转变,6.变革过程,6.4识别和战胜变革的障碍,抵制、反对变革的主要障碍：,1.焦虑,2.自我利益,3.缺乏必要信息,4.自满,5.认知偏见,6.变革过程,克服变革障碍的原则：,1.必须通过制造对现状的不满创造出紧迫感；,2.必须投入大量的时间提炼和交流信息；,3.必须确保过程适当和有序。,6.变革过程,解冻,改变,重新冻结,6.5变革过程的三个阶段,变革阶段,目标,任务,1.解冻,雇员愿意转变思考和行动方式,引起不满、创造方向感和建立领导联盟。,2.改变,完成公司战略、结构、制度、过程和人员的转变,同时在多条战线上行动，全力进行变革。,3.重新冻结,通过改变组织结构让变革成果能够延续,正式化政策和结构，重新制定报酬制度，重新评估和更新程序。,6.变革过程,变革过程的三个阶段,