非权威影响力训练

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,培养非权威影响力训练,一九九九年,1,影响力定义,影响力，是一种建立人际关系的双向沟通过程，目的是在不便用权威和力量的前提下，使人改变想法，行动或行为,。,INFLUENCING IS AN INTERACTIVE PROCERS,WHICH ENABLES US TO BUILD RELETIOUSHIPS,WITH PEOPLE TO BRING ABOUT A CHANGE OF,IDEAS，ACTIONS AND BEHAVIOUS WITHOUT,USING FORCE OR AUTHRIOUS。,2,过去时代的领导人,懂得如何说,未来时代的领导人,必须学会如何问,-彼得.杜拉克,3,波长技术,有意识使用身体语言：,眼神,笔记,点头,用词17%,语调,28%,身体,语言,55%,4,见图片,5,波长技术,小心使用术语：,术语有时很方便很有用,术语使人相互亲近,术语特别讨厌,术语使人疏远,6,波长技术,承认自己的感觉,“我得承认，我说这话时有点担心”,“这事挺让我为难”,“唉，我不该这么犹豫，但我还真有点拿不定主意”,“我真傻，这么重要的问题我怎么没有事先准备好”,“我有点糊涂了，你能再说一遍吗？”,7,波长技术,观察对方的举止时头脑开放,先了解后判断,8,询问技巧,好处：,获得足够资料,在顾客不察觉的情况下影响会谈、,使顾客相信他在控制整个谈话,营造出和谐的气氛,坏处：,需要更多的时间,要求顾客多说话,可能会忘掉这次谈话的主要目的,-使用开放型问题,9,询问技巧,用肯定型的问题：,好处：,很快取得明确要点,确定对方想法,“,锁定,”,客户,取得协议的必须步骤,坏处：,较少资料,需要更多问题,“,负面,”,气氛,方便那些不合作的客户,-使用开放型问题,10,询问技巧,-,一次只问一个问题,认可的可能性 反对的可能性,建议 42% 18%,要求 25% 39%,-提供建议,11,一次只问一个问题：,有位老师，他要帮助公司了解培训的重要性，,下面是讲师与领导的对话。,Q：您是否觉着公司的业绩与预想的有差距？,-是,Q：您是否觉着公司的业绩与员工的真正潜力,的发挥有关系？-是,Q：您是否认为员工只要做一点小小的改变，,就会给公司带来很大的不同？-是,Q：你是否认为这些小小的改变可以通过培,训来改变？-是,12,活动：提供建议,1、B做影响者,2、题目：快到十.一了，B选一个地点去旅游，,说服A同意。,3、B用一分钟去准备,4、B用三分钟的时间去影响A。,活动的目的不在于结果，重要的是练习。,13,见图片,领导与下属理解不同时,造成的后果,14,理解技术,同理心：意指对他人的感受，想法或态度表示理解或认同。,若对他人表示同理心，可用：,我理解，我能体会，真遗憾等词语,同理心也可通过语气和身体语言表达出来。,15,理解技术,倾听：,解释：,PARAPHRASING,表明你一直很关注对方，鼓励对方继续说下去。,通过解释来检验是否真正理解对方,把听和想分开，使你有时间整理思路，考虑应该如何反应,引导谈话方向,解释一般这样开始，接着用你的话把对方说的重复一遍,就我的理解，你的看法是。,这么说，你的意思是。,这么说，你认为他是明知故犯。,所以你怕，如果解释反而越描越黑。,16,理解技术（续）,澄清：获取进一步事实，帮助对方仔细探讨问题的所有方面。,例如，你能不能解释一下；你的意思是；你的看法是,概括：把讨论的焦点集中起来，把讨论引向新的问题。,例如，您刚才谈的问题都非常重要。,我想我已经体会您对这个问题的看法了。,思考：表明你理解对方的感受，帮助对方掂量别人怎么看他的感受。,例如：你感到；你觉得这事非常吃惊；你觉得这样对你非常不公平,一听二想三反应,17,指导对话,经理：谢谢你来见我，小张。对不起，打断了你手头的工作，不过我有个问题需要讨论一下，上个月你我一起跟工程部制订了一个目标，每星期处理完90%的故障报告，但是他们认为我们没做到。所以，今天早上我想跟你解决两件事，第一怎样才能赶上进度，把积压的工作作完；第二，今后怎样确保实现我们对工程部的承诺。,主管：在力所能及的范围内，我已经尽力而为了。我知道进度落后了，也知道工程部在抱怨，但是我觉得我骑虎难下，上次跟他们承诺时，我根本没想到问题会这么复杂。,经理：也就是说，在制订90%的目标时，有些情况还不明了。,主管：不是“有些情况”。报告封面格式变了，而且所有还没返还回工程部的报告封面格式都得变过来。这样一来，所有正在处理的报告就必须重做一遍。要把旧封面去掉，再做新的加上去。每个封面都要求概做，我们就得做。我们想自己写概要，但是大部分报告工程部都不肯签字，因为他们不喜欢我们的写法，他们不喜欢我们提到人为错误，因为这对工程部不利。有时候系统出故障，只是他们说不出具体原因的，就全归咎为培训。,经理：这么说，进度慢是因为封面格式变了。,主管：对。但这还没完，大约有40%工程部认为已经结案的报告必须打回工程部，因为有错误。所以我们得等工程部把错误改了再送回来。,经理：所以你觉得工程部耽误了不少时间。,主管：岂止耽误时间，他们的报告错儿实在太多了。,经理：好，我看看是不是全理解了。第一，你知道每周做完90%故障报告得目标没有实现；第二，进度落后得原因之一是报告封面格式改了，作完的报告又必须重来一遍；第三，新的封面要求加上故障概述，工程部又给你忙里添乱；第四，工程部交给你的报告40%有错误，这些报告你必须返回去，等改好了再处理。,主管：差不多。本来我希望再你卷进来之前把这些问题搞定，可还没来得及。,经理：我理解你的感觉。如果有什么问题我觉得自己能处理，我也不愿告诉老板，如果问题原因都找出来了，我们该怎么办？现在你是怎么做的呢？,18,主管：我跟系统工程师讨论过，向他解释了新封面。,他们现在已经明白，如果报告里面不注明导致故障的,可能原因，报告就会被打回去，我们双方同意除非有,足够的证据支持，否则任何人都不可以说是“人为原,因”。我们还同意如果他们找不出解释故障的原因，,他们可以说是“操作失误”。我知道听起来有点无聊，,但是系统不接受空白数据，如果不说明可能原因的话，,报告就不能结案。,经理：我觉得不错。你认为这些策略会加快进度么？,主管：已经快了。,经理：太好了。你还采取了什么措施？,主管：我们已经开始通过系统把报告分类，然后成批,处理。也就是说，一天我们全都处理电子问题，另一,天全处理机械问题，因为从一个系统转到另一个系统,很费时间。,经理：好。还有别的吗？,主管：到目前为止就这么多了，不过还有一个令我们,落后进度的原因，审查文件的都是些最没经验的人。,那些老员工你还不得不留着。,经理：这么说进度落后还有一个原因：做工作的人经,验不够。,主管：对。他们人都很好，而且干起活来很卖力。不过,他们对手头要审查的报告八成都不熟悉。,经理：有了目前你已经采取的这些措施，你认为什么,时候才能把手头积压的报告处理完？什么时候才能开,始达到目标要求？,主管：这个目标不是现实。就现有资源而言，我们应该能做到75%，这还是再做了这些改进之后。,经理：怎么能做到呢？,主管：我需要更称职的人，称职的！多给人没用，没,时间培训他们。我知道工程部已经做了不少让步了，,不过如果封面格式要求不变，我们差不多能达到目标,要求了。,经理：看来目前情况 是：你已经跟工程师讲明了报告,封面必须有故障原因概述。你改变了处理报告的方法，,现在是成批处理报告。但是即使考虑到所做的这些变,化，你也只能处理完75%左右的报告。也就是说每星,期又有25%的报告会累积下来。这样不行，我们一定,要做到90%。,主管：这太难了，我真不知道怎么办。,经理：好，如果我们在你那里先放一个工程师，专门,处理那些在封面上没有说明故障原因的报告，怎么办？,这样能把你的人手腾出来处理其他环节。,主管：这个办法不错，只要你能弄到人。,19,经理：我负责弄到这个人。给我一些对这个人的要求，,甚至告诉我你想要谁，两点以前行吗？,主管：一定办到，我知道至少有三个工程师能胜任。,经理：然后，你就要尽快提升你的人。我建议你跟软件,集团老李谈谈。几年前他也碰到过提升手下人素质的,任务，后来各方面都反映他建立了一个非常漂亮的培训,系统，请你明天下午拿一各快速培训你的人的建议。,主管：太好了。,经理：还有最后一件事，我希望你审查一下现在处理,故障报告的步骤，你可能会发现有一些可以改进的地,方。生产办老王有一种技术叫做“工作简化”，结果,不错。研究一下，一星期内给我一个结果，现在我们,已经解决了几个问题，你回去试试，看看效果怎么样。,主管：没问题，别忘了，你要帮我找一个工程师，处理,缺故障原因概述的报告。你还希望我见见老李，制订一,项快速培训新人手的计划，你建议我跟老王谈谈，在我,那儿用工作简单化技术检讨一下处理故障报告的流程。,你希望一周内看到结果。,经理：对。我们已经对下一步达成一致了。我想在解,决你的问题上，我们已经开了一个好头，我会帮你找一,个工程师，你会制订培训计划，而且会试试工作简单,化技术。我知道你的工作相当艰巨，但是相信你能做好,如果竭尽全力，我们会实现90%的目标。,思考题：,你认为经理在这次沟通中表现有什么特点？,他这样做有什么好处？,20,六个角色的启发,宇航员,研究电动汽车的发明家,研究爱滋病治疗方案的学者,孕妇,土壤专家正在研究拯救热带雨林的办法,流浪汉,1*阐述，2*复述直到1*满意，类推。,应该先赞同别人，然后再阐述自己的理由，说明自己被救以后才能救大家,不能站在不同的角度说同一个问题！,运用说服别人的方法，先被别人影响，然后再影响别人。,凹面镜,凸面镜,21,处理冲突的技术,找出异议,找出反对或异议的根源，不要找到一条就认为找到了真正的原因。,建设性反对,22,你与别人争论，辩驳，冲突，有时候会赢，,但那是一个空洞的胜利，,因为你不可能赢得对方的好感。,- 本.富兰克林,23,达成一致的技术,确定需求（,WANTS）,和需要（,NEEDS）,利益分析（,BENEFITS）,一次只说一个原因,24,达成一致练习 （A资料）,请仔细阅读材料，明确你所担任的角色及相关背景。,角色：,你是公司的销售代表。,情况：,市场竞争很激烈，在你负责的区域里有好几家有力的对手。要留住客户必须仰仗公司的及时供货，否则生意就做不下去。也就是说，你得负责钉牢送货时间，否则便会丢掉订单。不巧的是最近公司的工厂却总是在最后一分钟才把货运出，已经有几个大客户抱怨货没有在约定的期限内送到。你很清楚，如果不按时送货的情况再发生几次，这些客户便会找其他公司进货。你当然不愿平白无故丢掉客户，因此到工厂拜访厂长了解情况。,你见到厂长时，发现他正忙碌不堪，因为每个销售代表都在向他催货。你刚跟他提到送货的问题，他就顶了你一句，说你现在能拿到货已经算是奇迹了。,任务：,你决定解决好这件事。正巧厂长现在稍有空闲，你打算利用这段时间跟他谈谈。,（B资料）,请仔细阅读材料，明确你所担任的角色及相关背景。,角色：,你是公司工厂的厂长。,情况：,你负责根据销售代表签的单向客户供货。以前的流程一直很顺畅，但这半年以来，因为接单数量增长了近三成，但公司却没有增加产能的计划，迫使工厂必须以目前的人力加班，连正常的维修都无法顾及，结果人力成本提高，机械故障的次数暴增，使你和总公司的关系都因此有些僵化。你觉得人人都在向你施压，简直难以承受。,这不，眼前就是一位又来催命的销售代表，刚一听他开口，你就忍不住顶了一句：“你能拿到货，已经是个奇迹了，你还想怎么样？”,任务：,这位销售代表看起来一心要跟你谈谈这件事。正巧现在稍有点空，你也就决定耐下性子陪他谈谈。,25,影响观点测验,以下每个题目请马上回答，不要讨论。如果同意题中的观点就在小框中填“A”，不同意就填“D”：,1、激励员工的最好方式就是把工作表现同奖金联系起来,2、为了减轻失业带来的压力，需要降低法定退休年龄,3、高层管理人员的工资涨幅应该和其他人一样,4、公司决策会议一定要安排员工代表参加,5、强调员工的个性化将会提高公司的整体业绩,6、在开放式办公环境下工作比在隐蔽式办公环境下工作效率高,7、不管年龄大小，人们的饮食结构不应该差别太大,8、如今对工业和商业所做的规定太多了,9、公司的车只能给有公事的人用,10、公司所谓的使命宣言都是些漂亮的空话,11、应该使员工意识到，顾客满意最重要，然后才是公司的规定,12、所有机构都有其内在弊病，所有注定总要以失败告终,现在，请将你的答案和对方的答案对照，找出一个双方意见不同的题目作为讨论的主题。,26,