SQE工程师的培训教材

,供应商品质管理,S Q E,S Q E,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,SQE工程师的培训教材,目录,一、,SQE,基础知识,0,、什么是,SQE,？,1,、,SQE,是怎么来的？（背景）,2,、,SQE,要做什么事儿？（即：工作职责）,3,、具备什么能力可胜任,SQE,工作？,4,、目前,SQE,岗位是怎么的现状？,二、,SQE,工作展开的方法,0,、供应商品质管理与控制的有效方法,1,、管理供应商品质的法宝,-,质量改善小组,三、工作中遇到问题之讨论,四、总结,一、,SQE,基础知识,什么是,SQE,？,SQESupplier Quality Engineer,SQE,是供应商品品质质量工程师的简称，他负责跟供应商打交道，对供应商的品质给出结论报告。,SQE,的使命,:,是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质,S Q E,角 色,供应商,SQE,工厂内,客户投诉,桥梁,现实中,SQE,角色,:,消防队员,工程人员,审核员,辅导员,协调员,检验员,项目工程师,供应商开发,SQE,产生背景,企业间竞争已成为整个供应链的竞争已是不争的现实，面对供应商管理诸多因素中，供应商品质管理的任务是解决供应链上最主要的综合风险因素，传统的面向企业内部产品品质或品质系统的方法,已经不能满足复杂多变的外部供应关系所要求的效率和效果,企业纷纷建立新的管理机构和专业团队来应对新的需求,.,新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，一个标志性的职能就是供应商品质管理工程师,-SQE,。,SQE,做什么事儿？（即：工作职责）,推动供应商内部质量改善,1.1,推动供应商,成立,完善,质量改善小组,组织,1.2,供应商制程变更及材质变更的确认管控,.,1.3,新材料及变更材料的管控,.,1.4,推动供应商导入常用的质量体系如，,SPC,6Sigma,等品管手法,1.5,材料质量目标达成状况的改善及检讨。,1.6,不合格项目的改善确认动作。,1.7,材料异常的处理及成效的确认,SQE,要做什么事？（即：工作职责）,2.,推行执行,SQM,的系统程序文件,.,2.1,供应商的评监，择优选择供应商。,2.2,供应商的定期及异常稽核的执行。,2.3,供应商的辅导，提升质量。,2.4,执行供应商的奖罚措施。,2.5,建立完善规范的材料作业指导书,SQE,做什么事儿？（即：工作职责）,3.,报表执行,3.1,每月的供应商等级评比。,3.2,每年的供应商等级评比。,3.3,供应商,MRB, QBR,会议的召开。,3.4 8D Report,的发出及时有效管控、改善 效果的跟进。,3.5,供应商质量月报表，,FAI,报表，信赖性测试报表的跟催及确认。,工作内容分解（例）,1.,对供应商进行例行的绩效评估和审核,.,1.1,导入新供应商阶段,一般有,采购,/,技术,/,品质,等部门共同参与,SQE,此阶段需要做的是让供应商提供调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是采购,.,1.2,供应商进行,品质过程审核，,这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎,受入检查,、,仓库,、,MRB,、,生产线,、,返工过程,、,OQC,、,包装储存,、记录等等。,针对这些站别,总结起来,按照,4M1E,五项,集合公司的,检查,清单,进行审核,工作内容分解（例）,人,: 1.,培训,2.,遵守工作指引及标准操作程序,机,:3.,机器保养,）,4.,测量,/,工具,的精确度,料,: 5.,区分隔离,6.,保存期及保存方式,法,: 7.,追溯及标识,8.SPC,失效分析改善报告,环,: 9.,环境安全健康,10.,温湿度,工作内容分解（例）,品质制程审核的频率,：,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的,问题, SQE,就驻厂,针对相关工序进行,审核,。事实上，这样做起来，的确很有效果,SQE,第一时间了解到不良品,然后又第一时间内去,供应商,处,审,核相关制程,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让供应商及时改善,.,工作内容分解（例）,1.3,对供应商,品质系统审核,通过对,供应商,系统面的,审核,是希望指出,供应商,在整个面上的不足,一般来说,SQE,主要,审核,的,项目,如下,a.,文件管理,b.,供应商之,供应商,的管理,.c.,产品标识与追溯,d.,制程控制,e.,检查和测试管理,.f.,校正,g.,不合格品控制,.h.,防护,包装,储存与交付,i.,记录,这一项适合所有的,审核项目,.,当然事实上,SQE,重点应放在上面,项目,外,其实还是有些需要,审核,的项目,比如,品质系统，订单评审,甚至设计管理,.,审核频率：一般来说,品质系统审核,一年一次,.,工作内容分解（例）,事实上,真正反映,供应商绩效,的是,品质营运评审,QBR,（,=,从技朮、质量、交期、成本、反应五方面加以沟通后再改善，以达到,ISO,八大理念中的“互利的供方关系”） 。,季度营运会议,，,QBR,会议是一个和供应商沟通的渠道，供应商一季度来的表现进行探讨沟通，但供应商一定要具备一定的素质，也就是说,QBR,会议只针对有必要之供应商；,讨论的内容,，原则上讲一般包括：技术方面的,-,研发部；品质及品质服务方面,-,品管部；价格交期方面的,-,采购资财部。,同时，这几个部门也就是必要的与会部门，,-,它包含供求双方。当然，这种性质的会议尽量邀请各部门的高层参加。,当然会前客户方就需从这几个方面对供应商做出一个评价，通常是采用评分的方式。（同时，供应商也需要从这几个方面做出自我评价）,参与部门有,采购,T,技术、供应商品质管理,分数比例一般为,采购,- 35%,技术,- 30%,供应商,- 35%.,评审主要出发点：,采购,交付,/,成本,/,服务,技术,技术共享,/,服务,供应商品管,品质问题或要求,/,服务,（,Ps:,销售人员,注意,客户的,3,个主要对外窗口都很注重,服务,.,）,这样的,QBR,会议,一般由,SQM,主导,当然,供应商,参加的窗口也应该是对应的,销售,/,技术,/,品保,部门,.,工作内容分解（例）,1.4,绿色产品审核,目前很大部分公司已将此,审核,纳入,品质系统审核,中,（不细谈）,.,但重要的还是离不开如下,6,点,:a.,绿色产品审核,的文件规范系统,(ROHS/GP).b.,过程管理系统,c.,培训,d.,供应商的,外包管理,e.,工程变更,管制,f.,检验和分析,.,工作内容分解（例）,2.,品质监督和异常协辅,以,一般性的问题、客户投诉、,LRR,数据为基础,对供应商的品质异常，通过,评审,其,FMEA/8D,报告,及改善效果的确认,以监督供应商的品质,同时辅导供应商的品质改善与提升,.,工作内容分解（例）,对于品质监督,很是赞同,基础线管理,通过驻厂的方式,及时有效的,审核,供应商各站别的问题,同时给予供应商,QA,部门的大力,支持,提升其执行力,.,个人很在乎的是能够很好的,推动供应商,建立,FMEA,部门,这样做的好处如下,:,对应供应商,a.,一旦有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大,b.,很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,c.,建立（当前问题列表）,作为经验的积累,方便后续品质的追踪,.d.,能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯,.,对于公司,(,客户,),a.,失效样品,分析的时效性得以保证,.(,8D,周期时间,)b.SQE,可第一时间内,评审,8D,报告,可很快的找到对应分析窗口,.,诚然,FMEA,小组的建立不能很快的让,供应商,看到自己利益的增长,但敢保证,FMEA,团队绝对是,供应商,和,客户,很好的沟通桥梁,.,由于,FMEA,团队的重要性,一般都是直接找,供应商现场管理者,来谈,因为,FMEA,小组需要很强的技术分析能力、很好的工厂执行力及分析,失效,的仪器设备,这些都需要,现场管理者,的大力,支持,.,相信优秀的,SQE,能明白此想法也希望能给相关同仁一些感触,.,工作内容分解（例）,对于异常协辅,也许很多行外人觉得,SQE,的技术能力真的有那么专业吗,?,能协辅,供应商,进行改善,?,诚然,SQE,是技术和管理共存的一个特殊的岗位,；,相信没有一定的技术能力是很难让,供应商,诚服的,也的确,SQE,没有,供应商,的,PE,在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一,资源供应商,所以,SQE,有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,要习惯将各供应商长处相联结,同时也要让,供应商,习惯自己的管理方式,.,之所以说,SQE,能给,供应商,异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE,可能想到了改善的方向,但出于,成本,的考虑,还是无法进行有效的动作,.,甚至一些品质,问题,的轻微改善,一些治工具的设计有可能,等等类似的问题,.,总之,SQE,会取长补短,集合自己的经验,能有效的给出,供应商,改善的方向,.,工作内容分解（例）,3.,新产品导入,/ECN,时,供应商制程及产品的确认,.,先谈,新产品导入,的管控,.,相信大部分,SQE,有这样的体会：公司出现异常后,在最后,根本原因,出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此,机种,已经进入量产阶段,这样以来,SQE,就成为大家指责的重点。,事实上,SQE,会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的,问题,都是由,技术,负责处理,SQE,也可能做部分的,支持,但量产材料一定是,SQE,责任,所以出现这样的问题,SQE,所做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得,SQE,能力不够,处理完美,觉得这是,SQE,份内之事情,.,（这只是个人感慨,请勿当经验交流）,所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或说对自己的保护，,SQE,介入新品导入阶段是非常必要的,.,工作内容分解（例）,如何介入及介入后如何处理呢,?,(,驻厂管理是必须的,),如何介入,?,一般来说,SQE,会与,供应商,的,QA,召开周会或月会,在该会议上,可,将,新品评审,列为,评审,项目。但,大多数,公司，,新品,导入的,主导,者,一定,是,技术,部门,，,有时候,甚至等到产品量产后才,通知,QE,部门,所以,第一步,一定要让,供应商技术,部门只要有新品导入就,一定,要,知会到,QE,，但,大部分公司的,PE,没这样,的,习惯，因为,他们,的,重点,可能在技术的改善及提升,.,所以看似很简单的要求,但,实际,操作,起来就不会那么,顺利，所以,SQE,就要主动去找,供应商,现场,管理,者,去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性,.,记住,！与,供应商,的关系不是指挥与被指挥的关系,双赢（,win-,win,）,才是,SQE,的最终目的,.,工作内容分解（例）,b.,介入后如何管理呢,?,一、,部品失效履历,/,具体的失效资料,/,数据,1.,在品质会议中评审供应商新机种状态,2.,评审不良记录和纠正措施,3.,工程变更清单（针对于新品的，在新品导入期，或许有一些,EC,）,4.,与供应商,PE&ME/,计划,/RD&IE,部门协作，确定最佳参数，并将其明确入标准作业中,5.,供应商,IPQC,必须知道这些失效信息并据此稽核相关制程,工作内容分解（例）,二、运作准备,1.,与供应商相关部门协作或结合现场标准，建立新机种产能标准。,2.,4M1E,检查表,3.,文件准备：,QC,流程图，,SOP,标准作业程序，,SIP,标准检查程序，等等,4.,SPC,评审？尺寸,/,性能,5.,关重样品管理方案,这些看起来很简单,但运行起来就是在考量,SQE,的技术含量和管理能力了,.,工作内容分解（例）,问题：采购一定需要,供应商,出新产品,但有些问题又没解决咱办,?,采取的方式有：,1.,告之公司,技术,部门,有些问题还没解决,你要试用出问题,你去处理,.,比较,坑人,.,2.,视异常而言，如一些外观问题没得到处理，要求,供应商,加强全检次数,把,不良卡在,供应商,端,.,如为,功能,问题没有得到解决,就直接要求停止出货,.(,当然,这需要,SQM,的大力,支持,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不,会怪罪到你,.),3.,在新产品还没达到量产的水准及,问题,没有完全得到解决时,如,采购,一定要,使用,那就请,采购,出特采,.(,一般来说,特采是,采购,最不想的状况,因为责任别就,在自己身上了,).,有时,可能只有,1pcs,的不良,但此不良为,零缺陷项目，,SQE,就,一定需要,供应商,找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE,就要拍板,不许,出货,.,工作内容分解（例）,工程变更的管控,工程变更,有二种：,1,）,工程变更通知,： 公司,供应商,2,）,供应商工程变更申请,：供应商公司,重要：,很大一部分异常就是因为,工程变更,没有得到很好的管控,.,怎么解决？,解决办法：首先必须明确双方对应窗口，否则相信很多公司会为此花费,很大的精力去处理工程变更问题,.,对应窗口：（通常有两个：,1,、公司,QM,供应商,QE,；,2,、公司技术,供应商技术）,工作内容分解（例）,a.,工程变更通知,管控,.,发起单位可能为,技术,和,品管,一般来说,1,）,技术,主要负责,标准,的变更,比如从下个,版本,需增加一个零件,象这样类似的变更,由,技术,部门撰写,SQE,知会,供应商,.2,）,SQE,主要针对量产时出现的一些,问题,经过验证等变更一些非设计性的能解决问题,.,这样类似的变更就应由,SQE,主导,.,工作内容分解（例）,b.,供应商工程变更申请管控,.,一定是供应商的,QE,提供给,SQE.,供应商工程变更申请,提出的项目可能很多,如供应商一些重要,制程参数的变更、生产地的变更、供应商的变更,(,二次供应商,导入,),、 针对,问题,供应商,验证一些数据可能变更某些参数能,很好的提升良率等等类似的项目,供应商,均需要提出,工程变更,申请,.,附言,:,工程变更申请,/,工程变更通知项目,有些公司会规定的很详细,.,工作内容分解（例）,工程变更的具体处理,=,重点谈是时间节点和数量,变更的时间点要在,文件,写得很清楚,大部分,问题,就因,工程变更,的时间节点不明确导致异常的发生,.,变更通知,/,变更申请,时间导入有两种：,1,）,自然切换,.(,常说的限时导入，运行中变更,),2,）,改变切入,（或插入变更）,这就需要和,采购,及,供应商,确认清楚,产品,的数量,不然一定出现,问题,.,备注,:,工程变更,是一定需用,文件,管控的,这对于,SQM,和,供应商,都是一种保护,.,具备什么能力可胜任,SQE,工作？,（,SQE,人员具备能力要求但不一定能完全满足）,1.,根据自身,的专业背景，做一段时间的工程为主的分析,，无论是从设计还是工艺方面,掌握一定的专业技术知识，以便在一些问题的处理上让供应商心悦诚服,3.,SQE,需要对供应链关系有所了解，处理事情及时，提高工厂甚至,客户的满意度 。有些时候做,SQE,不仅仅是控制品质，还要考虑产品,的供求量关系,。,2.,SQE,另一个重要因素是要懂工厂的运作体系,，不管是,ISO9001,、,SA8000,、,ISO14000,、,TS16949,必须对大体的要素及转化成运作的,模式要有一定的了解。包括了很多如，,LP/6,/ SPC/FMEA.,特别是,有些常用工具,7QC,必须熟悉会运用。,4.,一定要有,很好的沟通与协作精神,，一定要做一个,很好的报表,.,在大,公司报表的美观度很重要，因,报表,是反应你业绩给老板的沟通工,(SQE,若要做的出色，此项是最重要的。如果,SQE,只懂工具，然后死搬硬套，绝对不是合格的,SQE,，更不要谈出色,的,SQE,了。,SQE,在大多数的情况下要作为供应商与客户之间的桥梁，如果无法与厂内和供应商有效沟通就会延缓，,阻碍甚至反作用于正确信息的流通，最后导致整个供应商管理工作的停滞甚至倒退,。,（,SQE,是技术与管理并存的一个很好的体现职位,）,具备什么能力可胜任,SQE,工作？,（,SQE,人员具备能力要求但不一定能完全满足）,6.,SQE,要慢慢养成一种很好的思维模式,。需,要能时刻分析出自已解决,问题时通常有几种方案,，如果方案一失败，方案二是什么，如果都,不成哪怎样处理。,提醒：,正确认识自已处的位置。要善于保护自已。因为有很多问题是,（边际性）的,。不要让供应商及公司内部人员围攻（针对一些不明朗,的问题）。,5.,一般情况下经验丰富或能力较强,SQE,都会比较有强势的心态，话说,有盛气凌人的气势,。,这点在大公司可以用上，但对小公司是没有多少,用的。,强势的管理方式能够很好的领导,供应商,品质的提升，,当然同时要吸纳,供应商,的一些宝贵的意见，使公司和,供应商双赢,7.,解析问题能一针见血 ， 能深辟的看待问题 。,8.,创新的思维 。,SQE,现状,SQE,的应运而生已经有数年了，目前企业对这一职位的需求在不断增加。但是对于这一个职位，往往是只有要求，没有规范，靠,SQE,的自主经验以及和采购人员、产品品质人员的共同协调,很多,SQE,的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训,关于,SQE,专业培训也是非常稀缺的,.,事实上，供应商品质管理的内容涉及的知识不但包含品质管理自身技术，还有供应链管理知识，项目管理知识,它要求的是非常综合：,技术与管理结合体。,二、,SQE,工作展开的方法,如何切入,SQE,工作,1,、,首先,学习好本司制程各流程、工艺、质量管控点、 机器、,仪器及设备相关知识；,2,、相关进料、制程及客诉异常分析和处理、各种解决方案,的提出和落实；,3,、,然后,了解材料结构、工艺、质量管理要点；,4,、学习相关质量手法、沟通协调方法；,5,、供应商管理方法；,6,、你要学对供货商去要求，去落实、并有效回复；,7,、既要能严格又能合理要求供货商；,8,、供货商的评比、辅导和稽核也相当重要，这个需要按照,流程和用你的丰富经验去做 。,7.4.1,采购过程,要求,-,组织应确保采购的产品符合规定的采购要求，对供方及采购的,产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现,或最终产品的影响。,-,组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。,应制定选择、评价和重新评价的准则。,-,评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持）。,7.4.1,采购过程,要求（续）,-,注,1,以上所采购的产品包括所有会影响到顾客要求的产品,和服务，例如分装配，排序，分类，返工和校准服务。,-,注,2,当组织与供方之间有兼并、收购或隶属的关系发生时，,组织应验证其供方的品质管理体系及其有效性的持续性。,7.4.1.1,法规符合性,要求,-,用于生产的所采购的所有产品或材料都应符合适用,的法规的要求。,你们有法规符合性的相应过程吗？,7.4.1.2,供方品质体系的开发,要求,-,组织应以其供方符合本标准为目标实施对供方品质管理体系,的开发，实现这一目标的第一步是符合,ISO9001,：,2008,。,-,注,:,供应商开发的优先顺序取决于诸如供方品质业绩和所提供,的产品的重要程度。,-,除非有顾客的规定，否则组织的供方应通过受认可的第三方,认证机构获得,ISO9001,：,2008,的认证。,7.4.1.3,顾客批准的货源,要求,-,若合同中有规定时,(,如顾客工程图样、规范,),，组织应从批准,的资源处采购产品,材料或服务。,-,采用顾客指定的资源,(,包括工装,/,量具的供应商,),，不 能免除,组织确保所采购产品的品质的责任。,与顾客提供产品有何不同？,7.4.1,采购过程,实施要点,-,供应商评估选择,-,合格供应商清单,-,供应商记录,-,组织以符合本标准为目标对供应商的品质体系进行,开发的记录,-,供应商表现的评价,优胜方法,-,供应链管理方法,-,要求认证,-,长期伙伴关系,-,信息共享,7.4.1,采购过程,供应商管理动作循环流程图,供应商提供的产品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法,供应商质量管理与控制的有效方法,1,）制定综合质量计划,2,）向供应商派常驻代表,4,）,及时掌握供应商生产状况的变化,5,）定期排序,6,）帮助供应商导入新的体系和方法,3,）定期或不定期监督检查,采购现代商品，不仅购买,商品本身,，而且还要购买供应商在,产品设计,、,制造工艺,、,质量控制,、,技术帮助,等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定综合质量计划。,1,）制定综合质量计划,为何要制定“综合质量计划”？,“,综合质量计划”包括哪些内容？,（,1,）经济方面,。,这方面的内容包括,价值分析,，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；,QCD,平衡,：对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；,对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。,共同制定,经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。,1,）制定综合质量计划,“,综合质量计划”一般包括,三个方面：,经济、,技术、,管理,（,2,）技术方面,。,需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：,1,）制定综合质量计划,“,综合质量计划”一般包括,三个方面：,经济、,技术、,管理,产品设计。,在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其他有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。,（,2,）技术方面,。,需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：,1,）制定综合质量计划,“,综合质量计划”一般包括,三个方面：,经济、,技术、,管理,工艺设计。,这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。,（,2,）技术方面,。,需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：,1,）制定综合质量计划,“,综合质量计划”一般包括,三个方面：,经济、,技术、,管理,生产。,这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。,（,2,）技术方面,。,需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：,1,）制定综合质量计划,“,综合质量计划”一般包括,三个方面：,经济、,技术、,管理,检验与测试。,这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。,（,3,）管理方面。,这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且,建立明确的责任制,来进行活动。此外，还要进行,沟通,买卖双方渠道的工作，建立,迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程式多向沟通。,在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。,1,）制定综合质量计划,“,综合质量计划”一般包括,三个方面：,经济、,技术、,管理,为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商,派出常驻代表,，,其主要职责,是,向供应商提出,具体的商品质量要求，,了解该供应商质量管理的有关情况,，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况,.,业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商,，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。,2,）向供应商派常驻代表,其优点主要有以下几点,:,（,1,）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。 （,2,）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。 （,3,）可以根据本企业实际使用情况及进货质量控制,IQC,情况，专门严格检查某个项目，针对性强。,2,）向供应商派常驻代表,采购方可以根据实际情况派技术人员或专家对供应商进行定期或不定期的监督检查。通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从体系上保证了供货质量。主要监督检查双方买卖合同的执行情况，重点监督检查拟购商品的质量情况。如在,生产前,主要是监督检查原材料和外购件的质量状况；在,生产中,主要是监督检查各工序半成品的质量状况；在,生产后,主要是监督检查产成品的检验、试验及包装情况。尤其,需要注意的是，对关键工序或特殊工序必须作为重点进行监督检查。,3,）定期或不定期监督检查,由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。,采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，要求供应商及时向采购方报告,。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备以及规程方面的重大变化等，供应商都应向,采购方主动报告说明情况,。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应过程，在变更的初始阶段易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。,4,）及时掌握供应商生产状况的变化,排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。,5,）定期排序,排序的一般准则如下：（,1,）,SQA,供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于,95%,。（,2,）,IQC,批合格率：一般要求不能低于,95%,。（,3,）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于,85%,（因产品不同而有较大差异）。（,4,）回复纠正行动报告,CAR,的态度和速度：需要及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正与预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。（,5,）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。（,6,）审核结果：审核的分数至少在,60,分以上。（,7,）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。,6,）帮助供应商导入新的体系和方法,为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻,ISO9000,族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入,6Sigma,系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。,管理供应商品质的法宝,-,成立,质量改善小组,质量改善小组：,QIT,（,Quality Improvement Team,）,一、,QIT,主旨：,了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案，做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理，所以要求供货商需成立“,QIT ”,组织，对买方的,SQM,负责。,以下六部分介绍,管理供应商品质的法宝,二、功能：,1. QIT,为供货商与买方的对应,窗口,2. QIT,推动买方质量改善计划，是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考,.3.,所有新材料,/,模具,/,新图面制程,/,检验,/,作业变更等需提出正式文件,知会客户,，并经,SQM,确认后执行。,4.,所有,VCAR,，,QIT,必须详述真因，暂时对策,/,永久对策,/,确认,/,验证,/,追踪,报告交由客户,SQM.5.,新产品导入,需由买方,SQM,负责召开说明会，详述检验以及作业注意事项，并在完成首件,/,首批检验后才开始进行生产,.6.,供货商需,提出年度质量目标,及方针，由买方,SQM,定期追踪进度及改善成效,.7.,买方成立质量评比月会,/,季会,/,年度大会，会议中可以提供供货商在月,/,季,/,年度的质量评比或供货商对于买方的建议案，,此会议是客户及供货商双向沟通的最佳渠道,.,管理供应商品质的法宝,三、,QIT,组织架构,组长,副组长,销,售,品,保,制,造,技,术,生,管,S,Q,E,采,售,技,术,一个案例说明,管理供应商品质的法宝,四、,QIT,小组工作职掌,组 长,:,领导组织,QIT,小组发挥其功效,.,协调小组内部各组员之工作,.,督导,QIT,小组之执行状况。,(,组长由买方之上级主管担任,),副组长,:,组员之工作分配及工作方案落实执行。,(,副组长由供应商上级主管担任,),组 员,:,工作方案之配合执行及成效确认。,管理供应商品质的法宝,五、,QIT,作业流程,管理供应商品质的法宝,六、,QIT,工作内容,1.,年度质量目标之制定,QIT,小组依年度质量目标制定“各部门年度达成目标工作计划”并将计划提交相关客户,2.,质量提升方案之制定及实施,QIT,小组依照内部各每月，季度，年度统计之相关数据，审核目标之达成状况，并依此提出相应之改善方案，并跟踪实施,.,3.,客诉处理,QIT,小组接受客服转接之客户投诉，,QIT,小组对客户投诉内容进行确认，并对不良进行根本原因分析，确定纠正及预防措施,.,4.,新产品，新材料，检验或作业变更时，,QIT,应立即予以确认，并通知客户,5. QIT,小组定期召开月会，检讨每月之质量状况，及纠正与预防措施等情况，客户投诉情况，目标达成情况，提出相关改善措施,管理供应商品质的法宝,六、,QIT,实例,力华,供应商品质提升的改善活动实例,三、工作中遇到问题之讨论,1,、作为,SQE,，针对不同性质投资商（即投资背景），如台资、民营高科技企业、日资企业、美资企业、国有合资企业等，为了有效与其协作开展工作 ，你必须对其有所了解，请谈一谈涉及这些不同区域投资者在品质方面的总体感觉是什么？,1.,台资企业品质真的是吹出来的，造假成份比较多，对客户像孙子,对供应商像爷爷,.2.,民营高科技小企业，一切从假开始，对供应商像兄弟,有事必先,arguing,一番。对客户也是漫天过海，漫不经心。,3.,日资企业，对供应商是大小事必问个水落石出，哪怕供应商车间员工掉了个针，都要问到针是怎么来的，为什么掉到车间了，怎么掉的。当时有几个人在场。对供、客相当重视。客户有投诉先是开会了解，现场了解取证，回复报告。,4.,美资企业，对供应商管基于各种条条款，都是来自美国的法律，法规。对产品的可靠性相当重视。对欧美日客户相当重视，对其它地区的就一般对待了，像苹果这样的企业他们认为他们的市场只在美国。,5.,国有合资企业，对供应商一般是根据客户需求来组合,.,一般管理层都用海外华人或香港人，既可以讲中语，也可以说英语和日语。一般这种企业为代工为主，对客户也是较重视。比较喜欢和美国，日资企业学习运作模式。,2,、如下所述内容是否正确或合理，请判定,供应商管理,=,进料检验 （ ）,IQC,（进料检验）,/ VQA,（供应商质量保证）应该全权负责供应商管理 （ ）,供应商受产品成本的压力而不会重视产品的质量 （ ）,一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好 （ ）,有问题发生能够及时应对就足够了 （ ）,如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商 （ ）,CLCA,（循环改善措施）,=,改善措施 （ ）,CAR,（改正措施报告）足以替代,CLCA,（ ）,只要应对迅速就可以了 （ ）,品保部门应该对,CLCA,负完全责任 （ ）,如果在一段时间内不再发生同样问题,改善措施就是有效的 （ ）,CLCA,代表闭环改善措施 （ ）,四、总结,供应商质量管理十大原则,传统的来料质量管理主要是针对,IQC,内部管理，对外则作为一种被动式的,关系。因伴随着追求质量的提升及双赢的局面，,IQC,来料质量管理将转变为,供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而要主动的引导，,改变，管理，维护它们之间的质量休系。,1),采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。,2),采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。,3),采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。,4),采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。,5),对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定,双方的权利与义务、双方互惠条件。,6),采购商可以在供应商处设立,SJQE. SJQE,通过扮演客户的角色，从而达到,推动供应商的质量。,7),采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施,.,8),每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行,补充合格供应商。,9),采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。,10),管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。,