现代企业项目管理讲座

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代企业,项目管理讲座,交流电话：,Email:,1,第一章项目管理基本概念,1.1项目与运作,1.2项目管理和企业管理,2,1.1项目和运作,运作（,operation),遵循现存的程序和标准，进行持续不断的重复工作。,项目(,project),在特定条件下，按着特定的目标，开展一次性的独特的任务。,项目和运作的主要区别,：运作是持续不断的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的任务。,项目和操作有时是重叠的，或结合在一起的,。,.,INDEX,标志性项目案例.,ppt,3,项目定义,定义：,项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。,一次性,项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。,独特性,项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。,4,项目基本属性,目标的确定性（时间性目标，成果性目标，约束性目标）,过程的一次性,运作的独特性,工作的渐进明细性（渐进：这是一种持续不断的增长过程；明细：工作要仔细、详细，并要通盘考虑。）,活动的整体性,组织的临时性和开放性,5,1.2项目管理和企业管理,项目管理定义,:项目管理是在项目相应的,环境,下，通过项目各方,干系人,的合作，把各种,资源,应用于项目，以实现项目的,目标,，使项目干系人的,需求和期望,得到不同程度的满足的过程。,6,项目管理要素：,项目环境,.,INDEX,项目管理的环境.,ppt,项目目标,.,INDEX,项目目标.,ppt,项目干系人,.,INDEX,项目干系人（,stakeholders）.ppt,项目资源,.,INDEX,项目资源.,ppt,需求与期望,.,INDEX,需求和期望.,ppt,7,PMBOK,项目过程和整体化,项目管理,基本概念,内外环境,启动,范围计划编制,范围定义,范围核实,范围改变控制,项目范围管理,项目质量控制,质量计划编制,质量保证,质量控制,项目风险管理,风险识别,风险量化,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划编制,风险监控,项目时间管理,活动定义,活动排序,历时估算,进度计划编制,进度计划控制,项目人力资源管理,组织的计划编制,人员获取,队伍组建,项目采购管理,采购计划编制,询价计划编制,询价,供方选择,合同管理,合同收尾,项目成本管理,资源计划编制,成本估算,成本预算,成本控制,项目沟通管理,沟通计划编制,信息发送,绩效报告,管理收尾,项目整体管理,项目计划制定,项目计划实施,综合变更控制,8,第二章项目生命期和过程管理,2.1项目阶段和生命期,2.2项目过程管理,9,2.1项目阶段和生命期,项目生命期:,一个项目从开始到结束，经历了筹划、实施、收尾各个阶段，我们通常将项目从开始到结束经历的各个阶段的总和叫做,项目生命期,。,项目生命期是一个阶段的序列，通过该序列一个项目从概念到完成最终达到它的目标。,项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段。,项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。,10,项目生命期特点,不同的项目阶段资源投入强度不同。通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低。,在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险的不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。,项目干系人影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展会逐步降低。产生这种现象的主要原因是，随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断增加。,11,项目生命期投入和可交付成果,完成主要,需求建议书 合同 项目目标,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,启动 规划 实施和控制 收尾,可行性分析报告,12,成功概率,失败风险,时间,1,o,项目生命期内失败和成功概率,前期,中期,后期,13,里程碑和项目阶段,在项目生命期的历程中通常发生一些标志项目进程的重大事件，这些事件标志着某个可交付成果的完成。我们称这些重大事件叫做,里程碑,。,这些里程碑式的可交付成果将项目生命期划分成工作范围性质各不相同的，在时间上前后衔接的时间段，这些时间段我们叫做,项目阶段,。,不同的项目阶段预示着在整个项目的生命期间成果和焦点方面发生的变化。各个项目阶段的完成由对可交付成果和项目的执行情况来检验，所以有些项目经理常常把项目生命期作为项目管理的基石。,14,项目阶段特点,每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。,项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：,检验和纠正项目管理错误；,项目是否应当进入下一阶段。,15,项目生命期各阶段的主要功能,需求,目标选择,项目计划,项目实现,项目控制,评估,评估,评估,结束,16,典型的项目生命期 1,阶段 0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4,概念开发 演示 设计与 生产和 运作,和定义 和论证 制造开发 部署 和维护,任务需求确定,里程碑0,批准概念研究,里程碑1,批准概念论证,里程碑2,批准开发,里程碑3,制造开发,里程碑4,根据需要批准主要的更正,美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期,17,典型的项目生命期2,生产,制造,可交付成果,土建工程,100%,完成百分比,项目立项决策,主要合同发包,安装实质性完成,满负荷运行,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,可行性,项目描述,可行性研究,策略设计,计划编制和设计,基础设计,费用和进度,合同条款和条件,移交和正式运行,最后测试,维护,建筑工程项目生命期,18,软件开发项目管理生命期模型,19,2.2项目管理过程,过程是“产生结果的一系列行为”。项目由多个过程构成。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：,项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。,面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。,项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。,20,项目管理过程图,约束：时间，费用，质量，技术及其它性能参数，法律，环境等,投入：商业需要及需求,项目管理,产出：项目可交付物，产品（或服务）,机制：人，技术和工具，设备，组织,21,项目管理基本过程,：,启动过程,计划编制过程,控制过程,实施过程,收尾过程,22,启动过程,需求分析,项目建议书,可行性研究,项目评估,项目选择,项目规划过程,23,核心过程,活动排列,活动历时,估算,成本估算,活动定义,资源计划,范围计划,范围定义,制定进度计划,成本预算,项目计,划,质量计划,组织计划,风险应,对计划,定量风险,分析,风险识别,交流沟通,计划,询价计划,采购计划,人员获取,启动,过程,控制,过程,到实施过程,辅助过程,计划编制过程,风险计划,定性风险分析,24,实施过程,项目计划实施,辅助过程,信息发送,团队建设,询价,资源选择,合同管理,质量保证,范围核实,控制过程,计划过程,控制过程,25,控制过程,绩效报告,综合变更控制,保 证 性 过 程,范围变更控制,进度控制,成本控制,质量控制,风险监督控制,计划过程,收尾过程,执行过程,范围验证,执行过程,26,结尾 过程,管理收尾,合同收尾,控制,过程,.INDEX,项目收尾.,ppt,27,项目各个阶段的交互作用,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,设计阶段,实现阶段,阶段之间相互影响,28,某一阶段中各过程的交叉,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,29,软件开发过程与交付成果,主要阶段：,项目计划 分析 设计 构建 测 试 推出,启动项目与组织,定义项目与计划,管理评审,用户需求,质量需求,需求分析,用户设计,技术设计,质量检查,细节设计,编程,性能集成测试,性能用户接受度测试,转换,测试准备,用户培训,推出计划与准备,活动,交付成果：,30,第三章项目组织形式,3.1职能型组织,3.2专职项目小组,3.3项目型组织,3.4矩阵型组织,3.5有机结构,3.6,PRINCE,结构,31,职能型组织结构,32,专职项目小组,33,项目型组织结构,34,矩阵型组织结构,35,微弱矩阵,紫色框人员从事项目活动,项目协调,36,均衡矩阵,白色框人员从事项目活动,项目协调,37,强化矩阵,白色框人员从事项目活动,项目协调,38,混合式矩阵,白色框人员从事项目活动,项目1协调,项目2协调,39,矩阵形组织结构对项目的影响,.INDEX,矩阵型职能图.,ppt,.,INDEX,环境控制项目组织和有机结构.,ppt,40,项目办公室,项目办公室专门为项目管理提供设计和服务而组建的机构，它在该组织负责人的领导或指导下为组织中的一个或多个项目提供多方面的管理服务包括：,编制进度计划，追踪，更新项目进度；,估算并跟踪记录项目费用；,提供管理应用软件，工具和方法；,组织培训等。,.,INDEX,项目相关职务的能力需求.,ppt,41,第四章 项目启动,4.1项目需求分析,4.2项目战略管理,4.3可行性研究,4.4项目评价,4.5项目决策,42,4.1 项目需求分析,项目的来源：,项目来源于各种需求和要解决的问题。如： 能源项目、技革项目、科研项目、西部大开发项目,一个项目会带动其它项目，创造,项目链,。,需求识别：,现存,需求,潜在,需求,超前,需求,前景分析（,Scenarios building),.INDEX,明确的需求是项目的基础.,ppt,43,项目建议书,项目建议书的内容:,1）项目的必要性。,2）项目产品或服务的市场预测。,3）产品方案、项目规模和用地设想。,4）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。,5）投资估算和资金筹措的设想。,6）经济效果和投资效益的估计。,44,项目建议书的内容,计资1684号,1、,建设项目提出的必要性和依据；,2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想；,3、资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析；,4、投资估算和资金筹措设想；,5、项目的进度安排；,6、经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价。,45,剑桥项目管理建议书要求,：,l,项目主旨的明确定义,l,项目主管人员概要，包括参考人员名单职责,.,l,项目描述（可能包括图纸或其他文件）及其主要目标和对象,l,进展顺序描述 时间表,l,项目的成功标准的描述,l,团队/管理部门的任务和职责描述,l,关于所应用的各种实验、可行性和需求研究的报告,l,融资渠道,l,时间管理,l,成本管理,l,逻辑管理,l,契约方式,l,环境策略（自然的和社会的）,l,质量策略,l,安全 / 保险策略,l,人力资源策略,l,信息策略,l,敏感性分析和风险策略,46,4.2项目战略管理,使命：对价值观和希望的最高陈述,目的: 对目标的一般陈述,目标: 具体的、精确的陈述,行动/任务: 个人所负责的具体任务或项目,战略: 对完成目标所采取的方法的陈述,控制/管理: 监控任务和项目生命期,47,项目使命,团队和管理者共同为项目制定和修改项目使命陈述，反映了项目干系人对项目未来成果的憧憬。共同的项目目标反映了 利益的共同性，这可以使项目干系人的精神境界从艰苦的项目工作中得到升华，他们将在新的环境中面对机会与挑战。,使命确定了“我们想成为什么”或者是我们存在的理由。使命陈述中大多是组织的主要产品和服务、目标客户和市场以及地域范围。此外，使命陈述也还包括组织的理念、核心技术、公共形象和对社会的贡献。,48,长期目标和目的,目的把组织的使命转化为特定的、具体的可衡量的任务。组织的目标指出了各层员工和经理的努力方向和组织的发展方向。它指明了组织朝哪个方向前进和什么时候到达。通常，目标所涉及的范围包括市场、产品、创新、生产力、质量、资金、赢利性和人力。目标应该尽可能具有可操作性。即目标应该包括一个时间限度、能够衡量、可以确认的状态并且具有现实性,。,49,长期目标的特点,具 体,目标是具体的,可衡量,目标是一个可衡量进展的指标,可分配性,目标可分配给一个人或一个部门完成,现实性,利用现有的资源经过努力可以实现,时效性,完成目标具有一个有限的时间长度,50,项目目标的三重约束,质 量,性 能,成本 时间,51,进度 快,性能 好,成本 高,成本、性能、进度三者的 相互关系,52,开发一种新型高速调制解调器的优先权矩阵,因为时间对市场销售是至关重要的，项目经理接到指示，尽力缩短工期。在这种情况下，虽然不希望预算超支，但超支也是可以接受的。此时，调制解调器原有的性能标准即可靠性是不,能妥协的。,约束,加强,接受,时间 性能 成本,项目优先权矩阵图,53,SWOT,分析,SWOT,分析：优势、弱点、机会、威胁,Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,54,一个经营良好的公司的,SWOT,矩阵,55,AS=,吸引力分数：1=不可接受 2=有可能接受 3=很可能接受 4=最可接受,TAS=,吸引力总分数,56,战略管理和项目管理关系,在现在和未来全球化的市场竞争中，战略管理和项目管理是企业成功的关键因素。,战略管理指导企业发展的方向，项目管理落实企业的战略计划。,57,任务,MISSION,价值观,VALUES,愿景,VISION,目标,OBJECTIVES,战略,STRATAGEM,项目,PROJECTES,企业发展战略与项目,58,4.3可行性研究,对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生解决方案（,Scenarios)。,把项目建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。,产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（,Functional Specification)。,功能说明书还需要阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作 方法。,59,可行性研究要素,1）,技术可行性；,2）组织体制可行性;,3）财务可行性；,4）经济可行性;,5）生态和社会可行性;,6,)风险和不确定性。,60,技术可行性,评价技术是否成熟；,有利部件分析法（,Feature Analysis),是对用于共同目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（,Feature）,是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。,分析步骤：,1、识别有利部件并赋予权数；,2、计算优点值（,Figure of Merit,简称,FOM);,3、,比较,FOM,最高者一般应作为首选产品。,61,财务可行性,对一个特定的项目进行资源投资是否值得？如何获得值得的回报？,如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？,62,回收期法；,净现值法；,内部收益率法,。,确定计算价值的方法,63,期初投资 净现金流量的期望模型,（100，000） （都为正数）,第一年 45，000,第二年 35，000,第三年 20，000,第四年 20，000,第五年 15，000,回收期法,举例,64,净现值法,净现值（,Net Present Valiu ,简称,NPV）：,企业在项目过程中发生的收入和成本流量的净贴现总额。,年 净现金流量 贴现因子 净现值,NPV,0,（100，000） 1.0000 （100，000）,1 45，000 0.9091 40909,2 35，000 0.8264 28924,3 20，000 0.7513 15026,4 20，000 0.6830 13660,5 15，000 0.6209,9313,建议书中净现金流量的,NPV,7832,65,内部报酬率法,IRR,这是,NPV,发的逆转,正好需要同样的数据和贴现因子参考表.,IIR,法计算该建议获得的报酬率,是基于下面的假设:未来净现值流量的贴现价值将正好付清初始投资.,通过试错法可以找到答案,不断试用更高的贴现率知道,NPV,减少到0或接近于0。在上面的例子中，,IRR,计算的结果为14%，如下图所示：,66,内部报酬率法举例,年 净现金流量 贴现因子 净现值,NPV,0,（100，000） 1.0000 （100，000）,1 45，000 0.8772 39474,2 35，000 0.7695 26933,3 20，000 0.6750 13500,4 20，000 0.5921 11842,5 15，000 0.5194,7791,建议书中净现金流量的,NPV,460,这说明如果管理层能够接受低于14%的回报率,我们的样本建议就值得去实施.,67,生态和社会因素,生态方面：一个组织的现在和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。,社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。,68,风险和不确定性,风险类别:,火灾和自然灾害;,事故,政治和社会风险,(战争、国内动乱、行窃、破坏,）,技术风险,市场营销风险,劳动力风险（停工、罢工、人员调整）,责任风险,69,可行性研究报告的内容,1）,项目背景和历史；,2）实施要点；,3）市场和生产能力；,4）原材料投入；,5）项目的设计；,6）项目投产后的组织结构和管理费；,7）人力；,8）项目执行；,9）财务和经济评价。,70,第一章项目的背景和历史,第二章实施纲要,第三章市场和工厂生产能力,第四章材料投入物,第五章建厂地区和厂址,第六章工程设计,第七章工厂组织和管理费用,第八章人工,第九章项目建设,第十章财务和经济估价,联合国工业发展组织,工业可行性研究编制手册,71,工业项目可行性研究报告,1、,总论,2、需求预测和拟建规模,3、资源、原材料、燃料及公用设施情况,4、设计方案,5、建厂条件与厂址方案,6、环境保护,7、企业组织、劳动定员和人员培训,8、实施进度建议,9、投资估算和资金筹措,10、社会及经济效果评价,国家计委,：,72,可行性研究工作程序,73,4.4项目评价,项目方案的硬指标和软指标：,需要注意财务和技术因素-“硬”的可以计量的方面,也要注重其他“软”的因素.,软性系统分析(,Soft Systems Analysis,简称,SSA),是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.,SSA,可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用.,74,表单,.,INDEX,综合评价表单.,ppt,75,决策者的思考：,4.6项目决策,76,成就,可见的能力,集中力量,核心问题,成功的螺旋,77,决策树：,用图来展示决策过程和各种可能后果的一种方法,估算货币值（,Estimated Monetary Value ,简称,EMV）,36 k,24k,15 k,40 k,78,第五章 项目范围管理,1,、,范围管理启动,2、范围计划编制,3、范围定义,4、范围核实,5、范围变更控制,79,5.1范围管理启动,1、输入：,产品描述,战略性计划,项目选择标准,历史信息,2,、技术和工具,项目选择方法,专家判断,3、输出,项目章程,项目经理鉴定和委派,约束条件,前提,80,5.2范围计划编制,1、输入：,产品描述,项目章程,约束条件,前提,2、技术和工具,项目分析,利益/成本分析,替换方法鉴别,专家评定,3、输出,范围说明,详细依据,范围管理计划,81,2、技术和工具:工作分解结构模版分解,3、输出:,工作分结构,更新的范围说明,5.3范围定义,1、输入：,范围说明,约束条件,假定,其他计划输出,历史信息,82,5.4范围核实,1、输入：,工作结果,产品文件,2、技术和工具,检验,3、输出,正式接收,83,5.5范围变更控制,1、,输入,：,工作分解结构,执行报告,变更需求,范围管理计划,3、,输出,范围变更,纠正行为,学习课程,2、技术和工具,变更控制系统,执行测量,增加计划,84,项目范围说明1,范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容,：,项目论证执行项目所要满足的商业需求。,项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。,项目产品是产品描述的简要概括。,85,项目范围说明2,项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。,项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。,86,项目工作分解,：,分解是将主要的项目可交付成果分成更小的 、更易管理的单元，直到可交付成果细分到足以用来支持未来的项目活动（计划编制、执行、控制及收尾等）。,项目功能分析,.,INDEX,项目功能分析.,ppt,项目工作分解结构,.,INDEX,项目分解结构（,WBS).ppt,87,ROM,RAM,I/O,文件,效用,工作包,层面,1,2,3,4,5,内部记忆单元,微处理器,BIOS(,基本输入输出系统),个人计算机原型,买主,软件,应用程序,鼠标,键盘,音响,磁盘,存储器,软盘,光盘,硬盘,底盘框架,读/写头,电路板,监视器,WP-1M WP-1 CB WP-1 CF WP-1 RWH,WP-2 CB WP-2 CF WP-2 RWH,WP-3 CB WP-3 CF WP-3 RWH,WP-4 CB WP-4 RWH,WP-5 CB WP-5 RWH,WP-6 CB,WP-7 CB,其他,条款,最的底可层 交,可 付,管 子,理 成,果,图3-4 工作分解结构,案例：,D:INDEX,项目工作授权协议.,ppt,88,以符号表示的责任矩阵,负责 审批 辅助 承包 通适,89,技 术 改 造 项 目,可行性研究,审 批,设 计,筹 资,实 施,安装完成,I,改建施工,O,试运行,N,软件调试,M,职工培训,L,设备安装,E,改建筹资,K,软件编程,J,设备改造,G,设备筹资,B,审 批,F,设备设计,D,改建设计,H,软件系统,设计,C,设计任务书,.,可行性研究,某技术改造项目工作分解结构模版,90,飞机系统,项目管理,培训,数据,空中运输工具,支持设施,设施,测试和评估,系统工程管理,项目管理工作支持,设备,设施,服务,技术,工程数据,数据管理,机身,发动机,沟通,导航,防火,组织层次,中间层次,后备层次,维护,施工,样机,运行测试,开发测试,测试,国防装备项目典型的工作分解结构模版,91,范围变更控制系统,范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。,当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。,92,第六章项目时间管理,1、时间管理过程,2、关键路径管理（,CPM),法,3、计划网络评审技术（,PERT）,93,6.1.1活动定义,1、输入：,工作分解结构,范围说明,历史信息,约束条件,前提,2、技术和工具,分解,模版,3、输出,活动列表,支持细节,工作分解结构更新,94,6.1.2活动排序,1、输入：,活动列表,强制性依赖关系,自由选定的依赖关系,外部依赖关系,约束条件,前提,2、技术和工具:,悠闲图示法（,PDM）,单代号,箭线图示法（,ADM）,双代号,条件图示法,网络模版,3、输出:,项目网络图,活动列表更新,95,6.1.3活动历时算,1、输入：,活动列表,约束条件,前提,资源需求,资源性能,历史信息,2、技术和工具,专家判断,模拟估计,模拟,3、输出,活动工期估计,估计基础,活动列表更新,96,6.1.4制定进度计划,1、输入：,项目网络图,活动工期估计,资源需求,资源共享描述,日历,约束,前提,超前和滞后,2、技术和工具:,数学分析,工期压缩,模拟,资源水平试探法,3、输出:,项目进度表,支持细节,进度表管理计划,资源需求更新,97,6.1.5进度计划控制,1、输入：,项目进度表,执行报告,变更需求,进度管理计划,2、技术和工具,进度变更控制系统,执行测量,附加计划,项目管理软件,3、输出,进度更新,纠正行动,学习课程,98,甘特图,99,网络图,100,双代号时标网络图,101,6.2关键路线法,CPM,（,1）关键路线定义,（2）确定关键路线,102,最早开始和最早结束时间,1、最早开始时间（,earliest start time,ES),是指某项活动能够开始的最早时间。,2、最早结束时间(,earliest finish time,EF),是指某项活动能够完成的最早时间。,EF=ES+,工期估计,规则,：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。,103,最迟开始和结束时间,1、最迟结束时间（,latest finish time,LF),是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。,2、最迟开始时间（,latest start time,LS),是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。,LS=LF-,工期估计 （,LS,和,LF,通过反向推出）,规则,：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间,。,104,网络计划技术正向计算,正向计算,目的：计算最早时间,方法：根据逻辑关系,方向：从网络图始端向终端计算,第一个任务的开始为项目开始时间,任务完成时间为开始时间加持续时间,后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定,多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定,105,正向计算结果,示例：正向计算结果-最早时间,图： 正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期),106,网络计划技术反向计算,反向计算 - 计算最晚时间,目的：计算最晚时间,方法：根据逻辑关系,方向：从网络图终端向始端计算,最后一个任务的完成时间为项目完成时间,任务开始时间为完成时间减持续时间,前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定,多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定,107,反向计算结果,示例：反向计算结果-最晚时间,图： 反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期,）,108,有关时差定义,时差（,slack):,在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。,总时差（,total slack,TS)：,在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。,TS=LF-EF,或,LS-ES,自由时差（,free slack):,某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。,109,关键路径,关键路径（,critical path),：,从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。,非关键路径（,noncritical path):,在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径,。,110,确定关键路径1,确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动,总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间,= 最晚完成时间 - 最早完成时间,时差等于0和小于0的任务组成关键路径,可以改变确定关键路径的条件,那些具有正总时差的路径是非关键路径,。,111,确定关键路径2,时差计算和关键路径确定,112,开发软件,12,Hannah 15,开发硬件,13,Joe 15,开发网络,14,Gerri 6,准备系统,设计报告,11,Sharon 2,准备系统,开发报告,15,Jack 2,测试硬件,17,Gene 4,测试软件,12,Maggie 6,测试网络,18,Greg 4,准备测试,报告,19,Rose 1,培训,20,Jim 4,系统转换,21,Beth 2,准备实施,报告,22,Jack 1,收集数据,1,Beth 3,可行性,研究,2,Jack 4,准备问题,界定报告,3,Rose 1,会晤用户,4,Jim 5,明确用户,要求,6,Jeff 5,研究现有,系统,5,Steve 8,准备系统,分析报告,7,Jim 1,数据输入,和输出,8,Tyler 8,处理数据或建数据库,8,Joe 10,评估,10,Cathy 2,数据输入,和输出,8,Tyler 8,113,评估,10,Cathy 2,处理数据或建数据库,8,Joe 10,准备系统,分析报告,7,Jim 1,明确用户,要求,6,Jeff 5,会晤用户,4,Jim 5,可行性,研究,2,Jack 4,研究现有,系统,5,Steve 8,收集数据,1,Beth 3,准备问题,界定报告,3,Rose 1,数据输入,和输出,8,Tyler 8,数据输入,和输出,8,Tyler 8,0 3 5 10 10 15 16 24,4 5,15 16,26 28,0 4,5 13,16 26,-9 -5 -2 6 7 17,-5 -4,6 7,17 19,-8 -5,-4 1 1 6,9 17,19 21 21 36 36 38 40 44 44 45 49 50,开发软件,12,Hannah 15,开发硬件,13,Joe 15,开发网络,14,Gerri 6,准备系统,设计报告,11,Sharon 2,准备系统,开发报告,15,Jack 2,测试硬件,17,Gene 4,测试软件,12,Maggie 6,测试网络,18,Greg 4,准备测试,报告,19,Rose 1,培训,20,Jim 4,系统转换,21,Beth 2,准备实施,报告,22,Jack 1,30 45 47 53,54 58,28 30 30 45 45 47 47 51 53 54 58 59,30 36 40 44,47 49,30 36 47 51,45 49,54 56,21 36 38 44,1,114,0 3 5 10 10 15 16 24,30 36 40 44,收集数据,1,Beth 3,可行性,研究,2,Jack 4,准备问题,界定报告,3,Rose 1,会晤用户,4,Jim 5,明确用户,要求,6,Jeff 5,研究现有,系统,5,Steve 8,准备系统,分析报告,7,Jim 1,数据输入,和输出,8,Tyler 8,处理数据或建数据库,8,Joe 10,评估,10,Cathy 2,数据输入,和输出,8,Tyler 8,4 5,15 16,26 28,0 4,5 13,16 26,-9 -5 -2 6 7 17,-5 -4,6 7,17 19,-8 -5,-4 1 1 6,9 17,开发软件,12,Hannah 15,开发硬件,13,Joe 15,开发网络,14,Gerri 6,准备系统,设计报告,11,Sharon 2,准备系统,开发报告,15,Jack 2,测试硬件,17,Gene 4,测试软件,12,Maggie 6,测试网络,18,Greg 4,准备测试,报告,19,Rose 1,培训,20,Jim 4,系统转换,21,Beth 2,准备实施,报告,22,Jack 1,30 45 47 53,54 58,28 30 30 40 45 47 47 51 53 54 58 59,47 49,30 36 47 51,45 49,54 56,21 36 38 44,49 50,115,6.3计划评审技术,PERT,非肯定型网络计划技术,116,活动的工期估计,工序、工期三值估计,To (,乐观估计,Optimistic Time),Tm(,最可能估计,Most likely Time,),Tp(,悲观估计,Pessimistic Time),117,概率分布,118,根据概率论,中心,极限定律-总工期服从正态分布,总工期的正态分布示图,99%,p,-3,-2,-1,0 1,2,3,Te,68%,95%,概率,119,1,2,3,4,A,B,C,2-4-6 5-13-15 13-18-35,4,12,20,要求完工时间42天,活动,A 2 4 6,B 5 13 15,C 13 18 35,总计 20 35 56,PERT 案例,120,期望工期：活动,A,活动B,活动C,总工期,方差： 活动,A,活动B,活动C,总方差 = 16.666,标准差 =,PERT,案例(2),121,2 4 6,活动,A,活动,B,活动,C,活动,D,5 12 13 15,13 18 20 35,36,案例各活动的概率分布图,总概率分布,122,案例的正态分布,23。76 27。84