管理学概论及人资管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管 理 学 概 论,1,管理者是什么,通过别人来完成任务的人,团队建设,目标设定,领导力,激励,2,因此,人们总是从细节看整体，但这对管理是很危险的,现在是一个谎言，我们在制造现在。管理者的好主意，可能因为不了解员工的记忆和预期而失败,语言从满了漏洞，听者用记忆和预期来填补漏洞,3,期望,冲突,混乱失望愤怒,责怪,防卫,信任度下降,沟通无效,误解,危险循环,4,期望,冲突,混乱失望愤怒,责怪攻击,防卫反击,就期望值未能达到进行讨论,沟通可信度提高,解决的可能性增强,机会循环,重新致力于解决问题,表示赞赏理解,5,管理的三要素,任务,环境,人,6,科学管理泰勒,时间：1900,地点：美国,身份：工程师,当时环境：经济增长、竞争不激烈、消费者收入要求都不高；工人教育程度低、技能低、穷。,7,优点：,简单,做大的专业分工,标准通过测量、观察，全面质量管理,培训,让工人和设备最好的匹配,按业绩给工资,工作流的设计,缺点：,非人性、士气低下,不灵活,创造力低,对环境适应度差,没有人的组织,8,福特,1913年的劳动流失率？,380,解决办法？,1913：工资加一倍，达5美元天,“我所做的最聪明的降低成本的举措”,9,梅奥与霍桑实验,时间：1920,地点：美国,身份：心理学家,继电器装配与照明、休息次数的实验,与众不同,双向沟通,参与决策、自主权,非正式组织,自发行合作而不是计划性合作；,经理是创造自我激励的环境，是协助、合作、支持,10,所以：,增加生产率就应增加个人的满意度,优点：,缺点：,是封闭的体系，而且环境不同、员工受教育不同效果也不同,员工满意不是效率提高的唯一条件,失衡，是没有组织的人,11,特里斯特与长壁采煤法,时间：1950,地点：英国,身份：大学教授，对心理学感兴趣,短臂采煤法：技术简单、自主性大、社会紧密、有沟通、受重视有参与和灵活,长臂采煤法打破原有社会关系强化了分工和边界,12,组织是一种有机体应适应环境,职能冗余,强调对边界的管理,一职多能,技术性与社会性应相互依赖,13,劳伦斯和劳尔茨,亚环境,差异化： （目标、时间倾向、正式性、人际关系）,整合,14,7-,S,战略：是公司提高其地位的发展方向,体系：如交流、报酬、招聘、晋升、福利,风格：管理风格,人员：指人员类型和对待其方式,技能：指企业的特性和能力,结构：组织结构,超常目标：企业文化,15,结构,体系,战略,技能,人员,风格,超常目标,16,战略,创新战略,强调引入新产品和服务的战略,模仿战略,只有当市场已经证明是有前途之后，才进入的战略,成本最小化战略,强调严格的成本控制，节省不必要的创新和营销费用，并降低的战略,17,可持续的竞争优势,创新,成本,资金,品牌形象,组织、人,18,19,组织生命周期,20,控制跨度比较,21,什么是战略人力资源管理？,战略,着眼于企业的业务战略,未来,认为人力资源是核心竞争力,团体,传统,着眼于岗位，从下而上,现在,管理人,个体,22,基本前提,企业成功 = 战略组织能力,错误战略/商业模式 错误组织,23,何谓组织能力？,组织能力 = 竞争力,DNA,（,超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）,举例：,3,M,丰田,丽嘉酒店/,Nordstrom,西南航空,戴尔,24,一些范例,公 司,战 略,组织能力,三星,通过“数位化整合”快速增长,创新、速度和全球化,3,M,通过多元化经营驱动增长,创新,戴尔,与主要客户建立密切关系,速度、定制,丰田,质量领先,质量、低成本,西南航空,短途、高频率的旅客,低成本、速度、快乐,花旗,为全球客户提供解决方案,以客户为中心,沃尔玛,客户价值,低成本、服务,25,许多公司面临的经营环境和挑战,产品差异化程度低，替代程度高,市场竞争对手过多，导致供过于求、产能过剩,新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变和更激烈,现存业务/产品的市场规模要么成长缓慢，要么在萎缩,客户期望更好的服务和解决方案,技术（互联网、产品）正在飞速变化,利润率继续下降,现存产品的业务难以大幅增长,股价不理想,26,小组讨论,假如你是该公司的,CEO，,你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？,27,28,从战略到能力建设,1、,为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？,- 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是 整合内部资源的焦点。,29,30,31,32,组织能力的评估问题,我们的组织能力是否明确和专注？,我们的组织能力是否和企业战略协调一致？,我们组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？,我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行？（附录2-4）,33,34,35,应用讨论,如果你是三星电子公司的,CEO，,你会采取哪些措施/方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？,36,37,新的员工能力,（讲义）,解雇一半的高级经理，提拔年轻人才,培养全球化人才, 招聘积极进取的新血（345位美国的,MBA,毕业生）， 加速催化每个分部的全球性思维, 地区专家计划，提高语言和文化技巧,设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）,设资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到,SAP、,微软、升阳、,IBM、,甲骨文和思科等认证的,IT,专业人才,38,新的员工思维模式,（讲义）,分权管理, 17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售,整合, 跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容,全球标准和治理, 公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）,39,人力资源职能的贡献,建设一个能够在市场致胜组织,重点：组织与个人,客户：外部与内部,40,建立组织能力的重要,HR,杠杆,41,直线管理层的贡献,在建立人才和组织能力方面共同承担责任,成功的部门与成功的公司,短期成功与长期成功,42,总结和学习要点,成功企业需要合适的战略和合适的组织,组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致,然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力,CEO,人力资 直线管,源部门 理 者,43,附录1：组织能力分析,44,附录2：员工能力支柱评估,员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？,组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：,-,吸引/挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数/招聘人数）,- 对培养员工能力的投入（每年的培训天数：轮岗；指导/教辅,- 自愿离职比率,- 骨干人员的留住率（关健人才、高潜力）,- 开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）,员工调查：,-,我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？,- 员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？,- 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？,-,公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？,- 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？,45,附录3：员工思维模式支柱评估,员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？,组织审核指标（整合绩效管理）：,- 平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果+行为）,- 绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%）,- 绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线）,- 奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，基于贡献而非职衔的差异化）,员工调查（文化审核）：,- 你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？,- 你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的关系？,- 当员工履行工作职责时，,XYZ,是否重要的行为和决策指引？,- 客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？,46,附录4：员工治理方式支柱评估,治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和,IT,基础设施来实现企业经营战略？,组织审核指标：,- 管理层次的数量,- 主要流程所要求的审批数量,- 管理人员/员工人数比,- 员工建议和得到采纳的数量,- 跨部门合作的投诉/冲突数量,员工调查：,- 我们是否授权一线人员做好工作？,- 我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？,-,IT,系统是否能让你把工作做得更快、更好？,- 我们是否围绕客户要求来组织工作？,- 我们是否能在各个部门之间实行有效合作？,47,将战略转为人力资源行动,48,49,50,Corrie,公司,100年前该公司是一种主要电器的发明者,在过去20年中受到日本和美国的竞争对手强有力的挑战,市场份额下降，产品创新停滞。公司就象救火队一样疲于应付危机和挑战,五年前来了新总裁。最高管理层发现必须要有效应对十大商业挑战,为了应对这些挑战，最高管理层意识到有必要加强其领导/经理的能力以实现这些目标。但是该公司的培训和发展职能部较为薄弱,公司人办资源部开始了提高领导能力的计划，但没能成功（报名参加培训的人不多）,51,战略性人力资源规划的思考流程,52,第1步：预测经营环境的趋势,问题：哪些战略趋势会影响我们未来的成败？,主要关注领域,- 技术发展,- 客户和市场变化,- 竞争分析,- 法令导变,- 与供应商、所有人的关系,讨论过程,- 首席执行官的观点（或战略规划幕僚）,- 专家的观点（行业分析家，技术专家，咨询顾问，教授,- 工作小组的分析报告,如何达成共识？,53,战略趋势,54,协调矩阵（1）,55,第2步：确定战略方向,问题1：我们想在何处竞争？,- 产品/地区市场,- 目标客户,问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？,- 成本领先,- 技术领先,- 紧密客户关系,- 速度（新产品推出时间、产品交货时间等）,- 产品质量,- 便利性,达成共识的过程,找出主要的绩效衡量指标,56,协调矩阵（）,57,第步：确定组织能力,问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？,、,集体讨论，优先排序，确定个关键的组织能力,、具体意思为何？,、如何衡量这些能力成功与否？,58,常用组织能力（仅供参考）,、具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境,、具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场,、具创新的能力，能开创新产品、服务、流程或经营模式,、能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）,、能平衡组织的自主性与综效性,、企业动作，企业文化与企业领导力皆具全球性思维,、组织设计以满足客户需求为重点,、成为本行业的技术领先者,59,常用组织能力（仅供参考）,、较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）,、具有强势的经销渠道,、能提供更优质的服务（即客户服务领先者）,、能制造更高品质的产品（即质量领先者）,、能比对手学得更快更多,、能每年不断提升生产力,、容易与各种组织结成联盟,、能有效并购其他公司,、能有效将非核心业务外包,、其它（请注明）：,60,协调矩阵（）,61,组织能力排序,62,协调矩阵（,）,63,协调矩阵（）,64,管理行动优先排序,65,66,67,战略性人力资源规划的关键因素,重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措,协调：保证人力资源作业与组织能力相一致,高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色,严谨性与分析性,68,第1步：预测经营环境的趋势,问题：哪些战略趋势会影响我们未来的成败？,主要关注领域,- 技术发展,- 客户和市场变化,- 竞争分析,- 法令导变,- 与供应商、所有人的关系,讨论过程,- 首席执行官的观点（或战略规划幕僚）,- 专家的观点（行业分析家，技术专家，咨询顾问，教授,- 工作小组的分析报告,如何达成共识？,69,举例：宏基电脑公司,技术发展,- 互联网和通讯技术的发展,- 新的数位化产品（如,PDA，,掌上电脑）和数位化服务（如电子学习、电子渠道、安全数据存储）等一系列新商机,客户和市场变化,- 个人电脑产品价格下跌和技术成熟,- 客户的要求更高、掌握的住处更多：服务、速度和解决方案，不只是产品性能,- 在中国市场增长强劲，而在美国市场却无利可图,竞争分析,- 转向以电子商务为重点（如,IBM，,惠普）,- 将生产外包，以降低成本和库存风险,70,协调矩阵（1）,71,第2步：确定战略方向,问题1：我们想在何处竞争？,- 产品/地区市场,- 目标客户,问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？,- 成本领先,- 技术领先,- 紧密客户关系,- 速度（新产品推出时间、产品交货时间等）,- 产品质量,- 便利性,达成共识的过程,找出主要的绩效衡量指标,72,举例：宏基电脑公司,在何处竞争？,- 产品：在现有的电脑产品之外，提供新的数位化产品和电子服务的新组合，以提高利润率和增长率,- 地区：在资源调配上更侧重于新兴中国市场,- 目标客户：中小企业,在目标客户中树立怎样的形象？,- 以客户为中心：解决方案，服务，速度,- 创新,2004年主要的绩效衡量指标,- 50%的收入来自新数位化产品和新电子服务（750亿新台币）,- 在大中华区成为服务中小企业的前三强电脑公司,- 客户满意度： 4,.,0（5分制）,73,协调矩阵（）,74,第步：确定组织能力,问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？,、,集体讨论，优先排序，确定个关键的组织能力,、具体意思为何？,、如何衡量这些能力成功与否？,75,协调矩阵（）,76,组织能力排序,77,协调矩阵（,）,78,协调矩阵（）,79,管理行动优先排序,80,81,塑造员工思维模式,82,83,84,85,86,审核员工思维模式,（例子）,客户导向 内部导向5-4-3-2-1,绩效导向 关系导向 5-4-3-2-1,创新 仿效,5-4-3-2-1,拥护变革 抗拒变革,5-4-3-2-1,87,员工思维模式变革战略,在找出现存与理想员工思维模式的主要差距后，你可采取何种行动来塑造员工新的思维模式？,（确定3-5种塑造工具来改变员工思维模式）,88,员工思维模式塑造工具,自上而下工具, 最高管理层沟通/宣示, 最高管理层言行一致，以身作则, 市镇厅会议（双向沟通、改进行动）, 文化营销/活动/奖项, 领导能力模型, 360度反馈、向上反馈等, 人力库存盘点, 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等, 新绩效标准，并加以反馈和追踪, 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权, 晋升/降职/劝退, 组织架构重组, 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）,89,员工思维模式塑造工具,自外而内工具, 客户接触与反馈, 与竞争对手基准比较, 跨职能价值链流程再设计,自下而上工具,GE,群策群力（取消低附加值活动）, 鼓励和建立员工专案工作小组, 对一线员工进行授权,90,案例研究：宏基在2000年的挑战,1、,宏基在2000年的经营状况如何？,2、它所面临的主要挑战是什么？为什么？,3、如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？,91,文化变革计划,如果你被任命负责推动宏基的文化变革，你会在接下来12个月内做些什么？（请具体说明行动计划）,92,如果你是施振荣，你会怎么做？,（讲义）,面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初）, 立即将此文传达给最高管理层, 公开承认过度分权是一个战略性失误,再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2位,BG,总裁）。提升首席财国官，调进首席人力资源官5人转型管理小组,宣布企业变革计划（2000年12月26,日）,93,企业变革蓝图（2000）,（讲义）,战略变革的方向, 简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链, 专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务（互联网、软件）；出售不相关业务, 前瞻：品牌（电子服务等）；,DMS（,通讯、存储器等）,文化变革的方向, 绩效导向, 客户导向, 执行能力,94,思考方向：重点和分阶段实施,（讲义）,95,问题根源分析,（讲义）,96,绩效管理计划,（讲义）,指导原则,绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要, 目标设定评估反馈改进发展是主管的基本职责, 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩, 标准、流程及制度必需公开、公正、透明,主管和员工的培训和沟通是成功的关键因素,97,98,主管管理能力,（讲义）,利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查,）,自上而下的强制性课程（2天课程）, 目标设定, 赋能授权, 沟通辅导, 赏罚公平, 变革领导,课后学习资源, 网上学习、文章、案例、书籍,3个月后进行一次后续领导能力调查,99,100,101,改进员工治理方式,102,103,104,105,何谓无边界组织？,边界意味着障碍，使人员、流程、信息、以及想法不能顺畅整合,不管是何种组织设计（职能型、区域型、或是产品型），边界总是存在于组织内,三种边界类型：,- 垂直（层级、等级）,- 水平（职能部门、产品线单位、区域单位）,- 外部（供应商、客户）,对于理清权责、专注和专业分工来说，边界是必要的,106,无边界组织的改进重点,从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：,1、太多（层级、等级、职能部门、产品线单位、区域单位）？,2、太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作、及资源的传递或共享）？,107,杰克韦尔奇领导下的,GE,改革,1980,s 1990,s,第一或第二 第一或第二,整顿、关闭、出售 速度、简洁、自信,业务竞争力 组织/人才竞争力,业务组合 无边界,结果：世界最有价值公司,杰克韦尔奇被誉为“世界,CEO”,108,杰克韦尔奇对无边界组织的看法,“无边界行为是当今,GE,的灵魂人们似乎总是愿意在自己和他人之间树立层级和隔墙这些隔墙约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率我们所面临的挑战是削弱，并最终摧毁挡在我们之间以及我们与外部世界之间的这些隔墙和障碍。”,109,110,减少垂直边界,目的：充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造非凡业绩,思考问题；员工需要什么的资源和环境去充分发挥所长？,设计原则：这四大元素必需平衡和整体性调整,111,112,丽嘉酒店,113,114,减少水平边界,目的：通过重要流程端到端的整合，或各单位间综效的发挥，强化组织能力,重要流程的端到端整合（例子）,- 产品开发流程（丰田）,- 订单交付流程（戴尔）,- 客户服务流程（海尔）,发挥各单位间的综效（例子）,- 专业知议（麦肯锡）,- 客户关系（花旗）,- 核心技术（3,M）,-,获利商机（狄士尼）,思考问题：如何促使跨部门或单位间的协作，强化组织能力？,115,宏基,116,117,麦肯锡,118,119,建立员工能力,120,121,员工能力的规划模型,主要问题：,我们的人才是否具备实现战略所需的能力？,步骤：,1、能力厘定,a、,我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核 心；数量和质量）？,2、能力审核,a、,外购（,Buy）：,招聘,b、,内建（,Build ）：,培训和培养,c、,解雇（,Bounce）：,淘汰低绩效者,d、,留才（,Bind）：,留住关键人才,e 、,外借（,Borrow）：,外籍人员、顾问,122,公司需要何种人才？,战略,组织能力,人员,旧,新,123,员工能力的类型,专业能力,- 知识、技能、能力,- 与具体工作相关，并会影响到工作绩效,核心能力,- 团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有 纪律的、以客户为主心,- 针对公司战略，并会影响到组织能力,传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？,124,GE,核心领导能力,愿景,客户/质量至上,诚信,责任心/投入,沟通/影响,共同承担/无边界,团队建设者/授权,知识/专业技能/智慧,主动/速度,全球化思维方式,125,可观察的行为指标,愿景,1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。,2、有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。,3、激励其他人全力实现愿景。影响他人想法，以身作则。,4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化,客户/质量至上,5、倾听客户意见，将客房满意度，包括内部客户，列为重中之重。,8、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。,7、努力实现产品/服务的交付质量。,8、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。,126,127,128,129,建立员工核心能力方法,130,能力模型的优点,支持公司战略,- 根据公司需求有系统地培养员工能力和行为,有效协调人力资源的重点,- 为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图,针对个人（需要）,- 以个人需要为基础，制定个人发展计划,131,132,个案讨论：西南航空公司,西南航空公司业绩方面取得了多大的成功？,西南航空公司的战略是什么？组织能力是什么？,为了建立所需组织能力，西南航空公司员工需要具备什么特质和能力？,西南航空如何筛选员工？,133,西南航空公司的生产力,134,员工：竞争优势源头,“我们竞争对手最难模仿的是我们的员工。在我们公司，无形资产远比有形资产重要”,135,实例：西南航空公司,结果：,人员是优势的来源（生产率、友善气氛）,客户表扬信与投诉信（5比1）,非常灵活的工作安排，乐于相互帮助,员工流失率最低（4.5%）,美国十大最适合工作的公司之一。,136,137,138,员工能力培养,139,140,人才培养战略,面对公司成长/转型需求，公司应如何快速、有效且系统地培养关键人才？,141,人才培养战略,面对公司成长/转型需求，公司应如何快速、有效且系统地培养关键人才？,赶鸭子上架边做边学,专案式计划加速培养，弥补人才需求缺口,储备式供应不断发掘高潜力人才，提前培养所需人才,。,142,143,144,145,146,GE,人才发展的成功秘决,为什么,GE,可以发展出如此多的世界级领导者，而其它大型公司纵然投入了巨大的资源也无法做到呢？,147,148,以领导者为老师,在,GE，,教导和领导是不可分割的, 领导者的功能就是通过他人完成工作 改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的机会/危面，激励他们采取行动（而不是科单地发布命令，进行控制）, 韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动,GE,的变革,GE,的领导者是通过以下途径教导他人的：, 个人的角色模范作用：客观务实地面对现实，制订对应的战略措施，促使变革执行, 把每一个场合和机会变为彼此学习的机会（战略计划、预算审核、,C,会议）, 在教室或研讨会上，分享个人经历和传授重要价值观和理念,创造彼此教学相长的平台（比如；交流成功故事和最佳实践）,149,150,151,152,课堂之外的“课堂”,利用,GE,多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能, 培养运营的能力：家电或照明设备业务, 培养掌握技术发展、收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务, 培养管理周期性业务的能力：运输系统、能源系统或飞机引擎业务,执行公司每二至三年发动的战略举措（群策群力、,CAP、6,西格玛、全球化）, 业务单位和个人都必须参与, 克罗顿维尔提供“即时”培训支持, 战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且 以看到实现的最终成效,人才属于,GE，,但借给各个业务单位使用而已：人才定期进行跨业务单位轮岗，而不局限于一个单位,153,基础：识别领导人才,明确的人才甑选标准, 绩效、价值观/能力、4,Es：,活力、激励他人的力量、魅力、执行力,C,会议（由正/副董事长和集团人力资源主管共同执行）, 对管理团队的个人绩效（根据组织结构图）及整体绩效（9格工具）进行审核, 谁是明日之星？他们是否得到了最好的发展机会和奖励？应否到克罗顿维尔接受培训？应否分配新的任务？有否参与战略举措？, 谁无法达到绩效要求？有否实施改进或淘汰措施？, 为每个关键岗位确认至少3个接班人,154,155,评价职位对公司的价值-主要评估因素,1、企业规模及影响,2、管理人数,1、责任范围,2、内外部沟通技巧,1、知识与技能,2、解决问题难度,职责规模,职责范围,工作复杂程度,CRG,156,淘汰低绩效人员来强化能力,杰克韦尔奇对“,C”,级员工的作法：解雇他们。尽快打发他们。用不着再费力地想把他们改变成,A,或,B,级,为什么及时解决低绩效者很重要, 对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺, 对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了才才, 对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上, 没有最好地利用你的精力和时间,为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？, 缺少认识 缺少认识 感情包袱 缺少接替人选,应如何进行, 建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程, 总是先提供指导和改进的机会, 过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）, 越快越好。千万不要拖,157,158,青蛙,159,如果企业有问题，那么你也是问题的一部分,160,无冥冥之志者，无昭昭之明；无惛惛之事者，无赫赫之功。,161,