技能和能力薪酬体系培训资料

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 技能和能力薪酬体系,引导案例,在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧猫的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演，一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。,任职者需要掌握多种技能的情形不仅在案例中存在，在实际的工作中也广泛存在。,员工需要做的工作已不单纯局限于工作说明书中指定的任务，他们必须懂得更多、想得更多、会得更多，而且必须对自己工作的后果承担责任。特别是在顾客需求多样化、个性化的今天，与市场需求相衔接的多品种、小批量生产将使得员工能力产生相应的调整。为了取得竞争优势，企业必须鼓励其成员不断地学习、变革，要适应环境变化，还要有参与和合作精神。,作为企业的主要制度之一的薪酬制度同样需要支持这种新的变化。以任职者为基础的薪酬结构就致力于实现这一目标。,在登陆NBA的中国球员中，姚明的薪水无疑是最高的。20082009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期5年的合同，从20062007赛季开始一直到20102011赛季结束。按照约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美元(此数为估算值，具体是20062007赛季联盟规定的工资值的25%)，此后每年提高10.5%，预计总价值将在76008000万美元，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。与姚明同样在NBA打拼的中国球员，易建联在20082009赛季的工资只有240万美元，孙悦为44万美元，仅占姚明年薪的1/34。,为什么球员之间薪酬的差距如此之大？,第一节 技能薪酬体系,一、技能薪酬体系的内涵及其特点,（一）技能薪酬体系的概念,1.概念及起源与发展,所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。,适用于所从事工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员及办公室工作人员。,最初，技能薪资体系在工厂和其他一些蓝领工作占主导地位的场合运用。近年来，广泛应用于电信、销售、银行、保险以及其他一些服务行业的公司，称为一种重要的薪资决定模式。,导致技能薪资体系日益普遍的一个因素是组织变革以及组织对员工的灵活性要求更高。（专栏4-1：年薪20万元聘木匠）,2.技能薪酬体系的有效性研究（自学）,（二）技能薪酬体系的基本类型,1.深度技能薪资计划：通过一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。,2.广度技能薪资计划,要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游、,或者同级职位上所要求的多种一般性技能。,薪酬体系,以工作为基础,以技能为基础,链条堆货工,技能C,技能B,技能A,打包工,清洁工,超声波检验员,测试员,装配工,铆工,领导、监督与计划的责任,讨论与思考：小明的烦恼,小明在一家高科技公司从事技术开发工作。由于他技术开发能力很强，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管，基本工资也上涨了一倍。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心以更好地工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，小组中很多资历比自己老的技术人员对自己不服，他不知如何与他们沟通并化解矛盾，琐碎的事物让他忙得焦头烂额，无法投入更多的精力来管理好这个项目小组，原来擅长的技术开发工作也无暇顾及。结果工作进展得很不顺利，领导对此大为不满。为此小明进退两难：若辞掉主管工作，加薪就泡汤了；若继续干下去，自己的管理能力有限，又无法胜任。,思考题：,如何通过调整薪酬制度来解决小明的烦恼呢？,（三）实施技能薪资体系的前提,一个组织是否应该采用技能薪酬体系，需要考虑两个方面的基本因素：,组织形式,管理层对企业与员工之间关系的看法,最适合技能薪资体系的组织是图中的第一个方框。（薪酬专栏4-2：政府车辆管理部门的技能薪酬体系）,(四)技能薪酬体系与组织中的工作设计,1.技能薪资体系下的工作设计方式,职位薪资强调的时每一个人做好自己分内的事；,技能薪资强调员工完成多种不同工作的能力，与工作丰富化和工作扩大化思路是一脉相承的。（图4-6,4-7）,2.案例分析（保险公司与医疗保健机构）,二、技能薪酬体系的设计流程及其步骤,1.成立技能薪酬计划设计小组,指导委员会,设计小组,主题专家,2.进行工作任务分析,(1)技能(又称技能单元)：最小单位，是对特定工作的具体说明。技能单元的描述和职位描述相一致。,(2)技能模块：是指从事某个具体工作任务所需要的技术或者知识，它是技能、活动或行为的集合。技能模块区分的本质是对技能单元进行分组。,(3)技能类型(也称技能种类)：它反映了一个工作群所有活动或者一个过程中各步骤的不同技能水平的有关技能模块的集合，本质上是对技能模块进行的分组。多种技能模块组成一个技能种类。,技能、技能模块、技能类型的关系,3.评价工作任务，创建新的工作任务清单,重要性评价回答建立任务清单时两个关键问题（是否在现场完成，该任务对完成工作或达成目标是否重要）,难度评价用过来确定完成某项工作任务的困难程度，被用在确定技能水平上。,评价结束后，要对工作任务进行重新组合，以便分配到不同技术等级上，然后再定价。,重新组合的方法有,统计法和观察法,。,4.确定技能等级并为之定价,（1）几个有关的基本概念,工作任务、知识、能力、技能、胜任能力,（2）技能模块的界定（广度与深度）,一级：日常事务性工作，学徒水平,二级：中等水平的专业知识、判断能力和应变能力，熟练工人,三级：较高水平的专业知识、判断能力和应变能力，技术专家,（3）技能模块的定价,5.技能的分析、培训与认证,1.员工技能分析,对同一技能模块中每一个员工，确定其处于何种技能水平上（四级）。,2.培训计划,要点是确定培训需求和采取何种方法进行培训最合适。,3.技能等级或技能资格的认证与再认证,三、技能薪酬体系的几个关键决策及优缺点,（一）设计技能薪酬体系时的几个关键决策,技能的范围,技能的广度和深度,单一职位族跨职位族,培训体系与资格认证问题,学习的自主性,管理方面的问题,（二）技能薪酬体系的优缺点,技能薪酬体系的优点,1.鼓励员工持续学习开发新知识和新技能，对自身发展负责；激励员工，为员工提供了更加宽广的职业发展路径,2.有助于达到较高技能水平的员工实现对企业更为全面的理解,3.鼓励优秀专业人才安心本职工作,4.在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性,5.有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成,技能薪酬体系的缺点,1.培训问题,2.成本控制（短期效应）,技能模块界定与组织战略发展的需求结合不紧密，员工获得技能会闲置,技术进步，市场变化导致技能过时,3.加大管理难度,设计难,管理难,岗位配置难,第二节 能力薪酬体系,一、概述,(一)能力的含义,从心理学的角度看，能力是顺利地完成一定活动所必备的稳定的个性心理特征。,严格来说能力指,胜任能力,，即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力 ，是一个员工所具有的知识、技能、能力、行为特征以及个人特征的总称，指能够增加价值以及预测未来成功的要素。,冰山模型,合益公司提出了一个著名的“冰山模型”。,（二）能力模型产生的背景,胜任能力,概念由美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出，已经成为一种有效的经营工具。其产生的背景有：,1.市场竞争的加剧,2.组织结构的变化,3.管理理念的变化,（三）能力薪资体系的评价,优点：,更加有利于鼓励员工提升自己的知识、技能或能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能；,鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的把握；,能使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书中涉及的责任；,容易向员工阐述薪酬与能力、职位之间的关系，使员工有动力去提升其能力 。,缺点：,基于能力的薪酬体系通常需要周期性更新能力评估体系，重新鉴定员工的技能，在能力淘汰呈现加速度趋势的今天，无疑会大大增加企业管理工作的成本和难度，增加了企业的人力成本。,位于洛杉矶的劳动力有效性中心在对美国50个公司所进行的研究中发现，在40的案例中，与能力挂钩的薪酬体系已经失败了，原因主要是受成本的影响：采用基于能力的薪酬体系后，工资成本平均来说上升了15，而培训成本上升超过25。英格兰的康明斯发动机公司因为这个原因在车间取消了能力薪酬制度，而用团队绩效奖金取而代之。,（四）能力薪资体系的适用范围及适用条件,适用范围：,1.适用于以知识为主要竞争力的企业，对于大多数传统企业并不十分适用。,2.适用的职位类别较少，更多地适用于研发类和技术类人员。,采用基于能力的薪酬体系的条件,企业采用基于能力的薪酬体系时，需要满足以,下两个主要条件:,能够科学、合理地界定组织所需要的能力；,能够科学、合理地评价员工的能力。,在现阶段的中国企业，界定这两种能力是一件比较复杂的事情，大多数采用能力薪酬体系的企业还处在摸索阶段。所以，基于能力的薪酬体系在中国的应用相对较少。采用能力薪酬体系的企业对于能力的评价和界定多数还处于主观、简单和概括阶段，对能力评价和界定的精度还不够高。,二、能力指标的界定分级及能力模型的类型,(一)能力指标的界定分级,1. 核心能力,判断标准：有价值、独特、可扩展、能学习,例如，在麦当劳公司，严格按照流程去处理,各种事物就是一种可以带来高绩效的能力。,2. 能力群,能力群即把核心能力转化为可观察行为的要素组合。,3. 能力指标,直观界定出特定职位所需行为密度、强度、复杂程度和付出努力,。,20种最流行的核心能力,序 号,核心能力,序 号,核心能力,1,成就导向,11,培养他人的精神,2,质量观念,12,团队领导才能,3,主动性,13,技术专业知识,4,人际交流沟通,14,信息搜寻,5,顾客与服务定位,15,善于分析思考,6,影响与冲击,16,构思性思考,7,组织意识,17,自我控制,8,网络工作,18,自信心,9,指导能力,19,业务定向,10,团队与合作精神,20,灵活性,某公司人力资源管理部门的核心能力和能力群的实例,核心能力,领导与管理变革,业务技能,人力资源职能性领导,人力资源技术性技能,能力群,诚实,行业知识,网络建设,人力资源计划,效率,战略管理,为人力资源构想未来的发展,沟通,客观性,组织意识,甄选与培养员工,劳动力的多样性,积极进取,全面质量管理,人力资源增加价值的角度,甄选与安置,承担风险,一般管理技能,培训与开发,决策能力,共同参与团队管理,人力资源信息系统,专业精神,薪酬与福利,谈判技能,健康、安全与保障,沟通技能,组织效率,团队管理技能,员工与劳工关系,用,能力指标,对“冲击与影响”能力进行评价,水 平,行 为,0：不做反应,任其自然，不予干涉；,引述政策，发布指示,1：直接劝说,在一次讨论或报告中一次劝说；,利用原因，利用数据或具体例子；,报告不适应观众的兴趣与水平；,当面临反对时，重申同样的观点,2：多种方式进行劝说,当试图劝说时，努力适应观众的水平或兴趣，运用不同的策略(如，在一次讨论中设计两个或更多的论题),3：培养信任和双赢的心态,设计报告或讨论，吸引他人兴趣；,寻找双赢的机会；,敏锐发现并理解他人兴趣、感情和所关切的事，对反对意见做出有效的反应,4：多种行为影响,采用一种以上的行为影响，并使每种行为适应某些具体的观众(如，先进行一次全体的形式报告会，然后举行单独的会议)；,可以包括采取一项深思熟虑的不寻常行为，产生具体的冲击,5：通过他人影响,利用专家或其他第三方影响；,建立并维持一种有计划的，与顾客、公司内部同事和行业同事的关系网；,在需要的时候，对有关机遇或解决问题的观点作“幕后”支持,(二)能力模型的类型,核心能力模型,职能能力模型,角色能力模型,职位能力模型,需要注意的问题,1.这几种并非完全对立，可以交叉。,2.建立模型时，需要将能力指标与可观察的关键行为连接起来。,三、能力薪资方案设计与管理要求,（一）实施前提,1.是否有必要实行能力薪资体系，考虑是否要转。,2. 需要将能力薪资体系作为整体HRM领域的重大变革的一部分来实施。,（二）能力薪酬计划的建立步骤,确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。,确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。,检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。,评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。,（三）能力与薪资挂钩的方案,1.职位评价法,2.直接能力分类法,3.传统职位能力定薪法,4.行为目标达成加薪法,5.能力水平变化加薪法,四、三种薪资体系的比较,见表4-15,案例分析,位于北京中关村的JL公司是一家IT企业，公司的主要产品是教育软件。小张和小李是JL公司的技术骨干，两个人以前是大学同学，后来又一起进入JL公司工作，技术水准相当，在生活中也是好朋友。,小张和小李分别负责不同的产品研发，小张负责A产品、小李负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来了很大的效益，而B产品却表现平平。,由于A产品在市场上出色的表现，年底公司决定为小张增加工资；而小李负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小李的耳朵里。于是小李找公司领导谈话，他认为自己受到了不公正的评价，因为B产品表现不好，并不是因为产品本身的因素，而是B产品被市场接受需要一段时间。公司只给小张增加工资，小李觉得自己的辛勤工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小李的意见。,很快，小李离开了JL公司加入了竞争对手DD公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，DD公司在该产品上取得了良好的收益。,问题：,1.你认为小李该不该长工资？为什么？,2.从本案例得到的启示有哪些？,