林正刚老师课程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,9/14/2014,#,中小企业面临的机会与挑战,企业运营框架,林正刚,九月十三日至十五日,成都,企业运营框架,正能量职业经理人的养成,能力,心态,沟通,知识,价值观,企业运营框架,内功,战略的讨论,创业者不是缺乏创意,缺乏是怎样执行,新趋势的研究,落地,市场,寻找市场规律,适应市场规律,怎样经营企业,企业运营框架,企业经营的一套规律,首先找出市场规律,然后适应,市场规律,从,500,强企业运营经验提炼出来,有效用到不少民企上,市场对企业的要求是一样的,提供成为,500,强的蓝图,企业管理的全景图,影响力,利润,市场,计划,执行,策略,企业,信息,运营中的企业,计划,执行,策略,企业,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套进入市场的资源,配合商业模型的财务预算,配合商业模型的人事组织,规范出理想的员工行为,确保员工行为达到预期的策略目标,沟通平台是管理流程的基础,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,客户，沟通，买单,企业管理是一个系统,缺乏一个全景图,关键是在模块之间,泰拳是八肢运动,每肢都要能用,但要培养一两招绝活,需要掌握每肢之间的转换,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,运营企业需要学十二招,每招要解决什么问题,掌握招之间的关系,策略,计划,执行,策略,企业,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业三需（远景，使命，文化）,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,选择市场趋势,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,怎样抓紧市场机会,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,配套的员工价值观与行为,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,愿景,互联网会改变人们的工作，娱乐，教育与生活,使命,通过影响互联网技术发展给客户，员工，投资人，与合作伙伴带来前所未有的机会,文化,客户成功，拥抱变化，对技术没有宗教信仰，诚信，创新。,思科,公司,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,愿景是：未来的,我们,应该是高科技的、服务的、国际化的,公司,。,使命：为客户利益而努力创新。,价值观,：,成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直,成就客户致力于客户的满意与成功,创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新,精准求实基于事实的决策与业务管理,诚信正直建立信任与负责任的人际关系,联想集团,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,愿景丰富人们的沟通和生活,使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。, 创造世界最优秀、最具创新性的产品, 像对待技术创新一样致力于成本创新, 让更多的人获得更新、更好的技术, 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率,华为公司,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,愿景成为中国房地产行业领跑者,使命建筑无限生活,价值观,：,创造健康丰盛的人生,1.客户是我们永远的伙伴,2.人才是,公司,的资本,3.“阳光照亮的体制”,4. 持续的增长和领跑,万科,企业三需（虚）讨论,通过团队讨论做出第一版的三需,分享你做三需时候的体会,企业三需落地（量化）,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,愿景,互联网会改变人们的工作，娱乐，教育与生活,思科,公司,GDP,大小，增量,IT,投资大小，增量,网络设备市场大小，,增量,影响,IT,投资的,影响网络市场的,出席行业市场峰会,分享行业发展趋势数据,怎样寻找细分市场？,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,使命,通过影响互联网技术发展给客户，员工，投资人，与合作伙伴带来前所未有的机会,思科,公司,客户分类,客户发展趋势分析,竞争环境分析,渠道策略,影响客户网络投资的,设定渠道成长率,用户大会,网络学院,怎样寻找你的目标客户？,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,文化,客户成功，拥抱变化，对技术没有宗教信仰，诚信，创新。,思科,公司,配套管理流程,财务预算包括激励成本,评分卡,沟通系统,员工大会,企业三需（虚）落地讨论,描述你将三需落地的方法,核心能力与核心价值,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,老李的故事,核心能力是一箱情愿,核心价值是市场的认可,核心能力是短期使命,核心能力,客户愿意买单,质量及格的产品或服务,有效的交付能力,客户体验超强,形成企业惯性,解决客户核心问题,核心价值,核心能力与价值讨论,描述核心能力三个元素,描述核心价值三个元素,核心与非核心,核心与非核心,市场定义“核心价值”（区分力）,你只能定义核心能力,核心能力不一定是核心价值,创造“核心价值”的就是核心行为，其他都是非核心,非核心不是不重要，但做好不会加分，但做不好可能会减分,核心最后都会变成非核心,非核心的产生,非核心,刚创业,成熟企业,核心,核心,非核心,研发下一代产品,4,4,1,9,1,降价推动现有红海产品,2,2,2,6,2,核心员工培养计划,3,5,3,1,1,3,4,5,6,7,8,9,1,0,客户增值,客户体验,客户买单,核心价值,核心价值评分表,差异化,核心,非核心,关键任务,非关键任务,创新周期,风险,推广,管理,外包,发明,大规模推广差异化,发明新的差异化,抽调非核心资源到新的核心,大规模管理关键任务,支持下个创新,差异化,核心,非核心,关键任务,非关键任务,创新周期,风险,差异化,核心,非核心,关键任务,非关键任务,创新周期,风险,差异化,核心,非核心,关键任务,非关键任务,创新周期,风险,差异化,核心,非核心,关键任务,非关键任务,创新周期,风险,差异化,核心,非核心,关键任务,非关键任务,创新周期,风险,差异化,核心,非核心,关键任务,非关键任务,创新周期,风险,差异化,核心,非核心,关键任务,非关键任务,创新周期,风险,差异化,核心,非核心,关键任务,非关键任务,创新周期,风险,差异化,核心,非核心,关键任务,非关键任务,创新周期,风险,研发下一代产品,4,4,1,9,1,降价推动现有红海产品,2,2,2,6,2,核心员工培养计划,3,5,3,1,1,3,4,5,6,7,8,9,1,0,客户增值,客户体验,客户买单,核心价值,核心价值评分表,1,6,1,0,关键价值,加上关键指数,大规模推广差异化,发明新的差异化,抽调非核心资源来支持新的创新,大规模管理关键任务,支持下个创新,创新周期,推广,管理,外包,发明,关键任务,非关键任务,核心,非核心,非核心生成,核心非核心讨论,将你十件事情分布在创新周期上,指出你的挑战存在框架的那部分,团队认为应该调整框架那个部分,1,0,9,8,7,6,5,4,3,2,1,5,1,4,1,3,1,2,1,1,1,0,9,8,7,6,5,4,3,2,1,1,核心,非核心,关键,非关键,11,，,10,6,，,6,9,，,1,市场定位,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,锁定目标市场,找到够得着的市场,争取核心价值,Addressable market,可能性市场,Target market,目标市场,将核心能力锁定在合理的目标市场上,在目标市场上产生核心价值,什么是合适的目标市场,合适的目标市场让你可以保持主动,不合适的目标市场让你永远在救火,怎样去寻找适合自己的市场,成本通常是一个考虑,互联网可以提供一些创意,但最后必须要锁定目标市场,市场,新,旧,旧,新,产品,蓝海,红海,产品创新,应用创新,核心价值在哪里？,老李,市场定位讨论,你的企业考虑有锁定目标市场,如果有，你的锁定市场合理吗？,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,老李的故事：,老李很快判断这个市场不能呆下去,应用创新就是寻找新的市场,市场定位就是从新找到核心价值,进入市场（,go to market,）,锁定市场后就要进入,市场,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,客户在那里,怎样与客户沟通,怎样让客户买单,客户,市场,你是谁,有兴趣,有欲望,愿意买单,粉丝,推销员,信任度,To B,或,to C,不同购买预算与行为,客户分类,销售模型,市场,直销,分销,直销代理,代理,电商,全国性,区域性,中型,小用户,个人,销售模型,客户是谁，在那里,怎样与客户沟通,怎样让客户买单,客户,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,新城市的小区,报纸广告,小区商场,老李的故事,计划,计划,执行,策略,企业,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,计划,执行,策略,企业,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,商业模型,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,商业模型是描述一个组织怎样,调动资源,来,创造,，,交付,，与,保留，价值,的思路,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户沟通,购买渠道,客户分类,成本架构,收入流,商业模型,G,o,to,market,核心价值,创造价值的资源,管理财务报表,核心价值,核心价值,具体解决客户核心问题,超强客户体验,客户愿意买单,先看老李的商业模型,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户沟通,购买渠道,客户分类,成本架构,收入流,木头桌子,客户分类,客户分类,客户在那里？,先看老李的商业模型,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户沟通,购买渠道,客户分类,成本架构,收入流,木头桌子,小镇住在一个小区中上收入的家庭,客户沟通,客户沟通,客户喜欢通过什么渠道来得到市场产品信息,先看老李的商业模型,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户沟通,购买渠道,客户分类,成本架构,收入流,木头桌子,小镇住在一个小区中上收入的家庭,人民日报广告,购买渠道,购买渠道,客户习惯用什么渠道来购买？,先看老李的商业模型,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户沟通,购买渠道,客户分类,成本架构,收入流,木头桌子,小镇住在一个小区中上收入的家庭,小区商场摊位,人民日报广告,关键伙伴,关键伙伴,创造（生产）核心价值的关键伙伴,先看老李的商业模型,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户沟通,购买渠道,客户分类,成本架构,收入流,木头桌子,小镇住在一个小区中上收入的家庭,小区商场摊位,材料提供商,人民日报广告,关键活动,关键活动,创造核心价值的关键活动,先看老李的商业模型,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户沟通,购买渠道,客户分类,成本架构,收入流,木头桌子,小镇住在一个小区中上收入的家庭,小区商场摊位,材料提供商,生产活动,人民日报广告,关键资源,关键资源,需要创造核心价值的关键资源,先看老李的商业模型,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户沟通,购买渠道,客户分类,成本架构,收入流,木头桌子,小镇住在一个小区中上收入的家庭,小区商场摊位,材料提供商,生产活动,工厂,木匠,人民日报广告,现金购买,30,天后付,收入流,收入流,核心价值创造的收入来源,先看老李的商业模型,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户沟通,购买渠道,客户分类,成本架构,收入流,木头桌子,小镇住在一个小区中上收入的家庭,小区商场摊位,材料提供商,生产活动,工厂,木匠,木桌子销售,人民日报广告,现金购买,30,天后付,成本架构,成本架构,需要创造与交付核心价值的成本,先看老李的商业模型,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户沟通,购买渠道,客户分类,成本架构,收入流,木头桌子,小镇住在一个小区中上收入的家庭,小区商场摊位,材料提供商,生产活动,工厂,木匠,木桌子销售,销售成本,生产成本,工厂成本,人民日报广告,现金购买,30,天后付,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户沟通,购买渠道,客户分类,成本架构,收入流,量化老李商业模型作业,木头桌子,商场柜台租金,:,=10,000,材料提供商,:,5,000,张,x 200,=1,000,000,生产活动,:,5,000,张,厂房租金,:,60,000 / 3,=20,000,木匠工资,:,5,000,张,X,150,=750,000,木桌子销售,:,3,000,张,x 500 = 1,500,000,销售员工资,:,2,人,X 3,000 X 12,=72,000,人民日报广告,:,=20,000,小镇住在一个小区中上收入的家庭,现金购买,:,60%,客户,30,天后付,40%,客户,管理人工资,:,2,人,X 1,500 X 12,=36,000,财务预算,计划,执行,策略,企业,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,财务预算,商业模型,量化,三张表,会赚钱吗？,现金能撑多久,?,誰在控制公司,?,损益表,现金流量表,资产负债表,全面财务预算,老李,通过预算,来,运营,持续增长公司,价值,比市场更好,的,销售,增长及盈利,回报,比,同业更佳的,营运,现金流,比同业更佳的,资本,负债比率,损益表,现金流量表,资产负债表,全面财务预算,500,强,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,策略落地的第一步,会计不是财务预算,财务预算包括预测（假设与风险）,预算（,budget,）是神圣的,预算（,budget,）与预测（,forecast,）,战略目标可以调整,计划跟不上变化,预算永远不算数,所以就不做计划，也不做预算,财务预算与预测,预算,结果,预测,一季,二季,三季,四季,0,1,2,战略目标,市场,竞争者,自己,一年,80,30,20,二年,100,40,30,三年,120,50,50,四年,140,60,70,五年,160,70,90,战略目标作业,计算市场每年的增长率,计算竞争者每年的市场份额与增长率,计算自己每年的市场份额与增长率,战略目标一年预算，二年，三年战略目标,战略目标作业,做出你第一个三年战略目标,人事组织,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,落实商业模型,重要的策略必需有专人负责,尽量扁平化,CEO,的责任是企业不是某些个人,选择人才必须考虑价值观的匹配,岗位衡量标准不能量化可能没有需要,领导力模型必须与战略目标挂钩,战略目标,未来领导素质要求,目前领导素质实况,领导素质差距,选,用,除,养,案例,绩效评估,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,目标要清晰,KPI,可以自己设计,还要包括“提升”计划,绩效评估是沟通机会,绩效评估是对事不对人,下属给上司展现的机会,上司做下属“教练”的机会,最少一个季度一次,去年绩效,今年培养计划,今年绩效目标,培养计划执行结果,进入短期改善行动,1,2,去年,今年,招人,绩效评估流程,业绩能力,价值观心态,培养,评估标准,评估标准,55,需要更大的责任,4,15%,超出岗位要求,3,65%,满足工作岗位要求,2,10%3-6,月,PIP,1,5%1,月,PIP,业绩能力,价值观心态,评估标准,0,10,10,10,5,5,65,15,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,有效的绩效评估需要将员工绩效保持在一个合理的分布上,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,绩效评估是一个管理流程确保策略与计划的执行,战略目标,连到每个员工,接收执行反馈信息,调整策略执行,沟通机会,绩效评估七步法,2,1,3,4,5,6,7,确定公司战略目标,设计部门战略目标,确定部门战略目标,进入绩效评估流程,处理预期范围外反馈,确定衡量指标,年终绩效评估,包括绩效（硬）目标与行为（软）目标,与组织架构及业务流程相匹配,季度进度讨论,必要时调整战略与战略目标,找到最适合的衡量指标（,SMART,）,工具需要包括软硬指标的评估,包括绩效（硬）目标与行为（软）目标,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,绩效评估是执行的火车头,执行,管理流程,计划,执行,策略,企业,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业管理的挑战,领导班子,供应链,后勤,产品,人事,财务,市场部,销售,进入市场计划,协作,沟通,很多企业在做什么,领导班子,供应链,后勤,产品,人事,财务,市场部,销售,协作,沟通,企业做事需要的行为,领导班子,供应链,后勤,产品,人事,财务,市场部,销售,协作,沟通,沟通流程,管理流程,管理流程,管理目标,管理方法,管理机制,工具,企业执行力,管理目标,管理理念,管理机制,领导行为,管理目标,管理理念,管理机制,领导行为,管理目标,管理理念,管理机制,领导行为,管理目标,管理理念,管理机制,领导行为,管理目标,管理理念,管理机制,领导行为,管理目标,管理理念,管理机制,领导行为,管理目标,管理理念,管理机制,领导行为,管理目标,管理理念,管理机制,领导行为,管理目标,管理理念,管理机制,领导行为,管理目标,管理理念,管理机制,领导行为,管理目标,管理理念,管理机制,领导行为,管理目标,管理方法,管理机制,工具,管理流程,管理目标,管理方法,管理机制,工具,规范出期望的行为,用什么方法去解决,要解决什么问题,增加沟通的一致性,自动自发,销售,pipeline,管理目标,管理方法,管理机制,工具,月度检查,定出新目标,增加视野,销售评分卡,3,月,3X,管理流程案例,什么是销售,pipeline,销售线索,合作讨论,提交方案,方案确认,合同条款,下订单,销售漏斗,销售行为,市场拓展,销售线索,合作讨论,提交方案,方案确认,合同条款,下订单,销售流程,销售行为,市场拓展,20%,4,0%,6,0%,80%,1,00%,销售管理,销售,pipeline,行为管理,销售,pipeline,行为,0,20%,40%,60%,80%,100%,0,20%,40%,60%,80%,100%,第三个月,第六个月,0,20%,40%,60%,80%,100%,第九个月,0,20%,40%,60%,80%,100%,0,20%,40%,60%,80%,100%,第三个月,第六个月,0,20%,40%,60%,80%,100%,第九个月,0,20%,40%,60%,80%,100%,0,20%,40%,60%,80%,100%,第三个月,第六个月,0,20%,40%,60%,80%,100%,第九个月,0,20%,40%,60%,80%,100%,0,20%,40%,60%,80%,100%,第三个月,第六个月,0,20%,40%,60%,80%,100%,第九个月,0,20%,40%,60%,80%,100%,0,20%,40%,60%,80%,100%,第三个月,第六个月,0,20%,40%,60%,80%,100%,第九个月,销售,pipeline,管理目标,管理方法,管理机制,工具,月度检查,目标引导,1,50% pipeline,覆盖率,进度表,Pipeline,进度表,销售指标,1500,YTD,结果,500,剩下指标,1000,目前,pipeline1300,Pipeline,覆盖率,130%,差距,20%,过去三个月,coverage,趋势,110,，,115,，,130,讨论改善方案（,150%,以上）,沟通平台,管理流程就是沟通流程,领导班子,供应链,后勤,产品,人事,财务,市场部,销售,协作,沟通,沟通流程,管理流程,沟通平台,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,管理就是沟通,沟通效率与速度是竞争力,内耗来自沟通不畅,畅通沟通加强透明度与速度,中小企业没有得益信息化,互联网带来后发先至的机会,云服务可以解决信息化投资要求,。业务重整,。优势发挥,。专注效率,。高风险,。新细分行业,。转移商业模型,。新收入来源,。低中风险,。创造新市场,。新商业模型,。改变行业规矩,。高风险,。降低成本,。网页化,。建立经验,。低风险,创新性,关键性,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套进入市场的资源,配合商业模型的财务预算,配合商业模型的人事组织,规范出理想的员工行为,确保员工行为达到预期的策略目标,沟通平台是管理流程的基础,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,客户，沟通，买单,计划,执行,策略,企业,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,自我评估,从想法到机制化,想法,没有经过讨论，沟通的思路,策略经过管理层详细沟通与讨论,策略配上适当的财力与人力,策略,计划,执行,机制化,企业根据策略财务预算执行,将框架机制化,1,2,3,4,5,正能量职业经理人的养成,能力,心态,沟通,知识,价值观,企业运营框架,领导力,技能提升的五个阶段,1,、了解,2,、熟悉,3,、独立有效,指导他人,5,、大师,/,专家,153,習,學,企业运营框架评估等级,分级,水平状态,对框架的掌握及应用,第五级,5-,专家,/,大师,带领企业完成财务预算机制，并通过预算的执行来产生企业运营的节奏；能够结合行业、企业特点在实践运营框架的过程中进行持续优化改进。,第四级,4-,指导他人,团队有效完成框架的搭建，并体现在财务预算的制定和执行中；团队成员能够指导其他人员推进框架的落地执行。,第三级,3-,独立有效,开始带领团队在企业中实践框架的搭建和运用，能够识别运营管理中的关键问题并运用框架知识进行解决；团队对框架知识掌握全面，能够相对独立有效地推进工作。,第二级,2-,熟悉,对框架知识有较为全面的理解和认识，开始掌握框架各模块内容的关键招数，对招数之间的关系也有了解和运用。,第一级,1-,了解,对框架知识具有初步的了解，但对运营管理缺乏系统的认识，在运用框架改进运营管理方面，还不能准确识别和判断问题的重要性。,心胸,【,抱负,】,心量,【,包容,】,心愿,【,利他,】,积极,【,正能量,】,领导力模型,心胸,【,抱负,】,心量,【,包容,】,心愿,【,利他,】,积极,【,正能量,】,领导,力维度,分级,心态的衡量,第五级,目标远大，强调利他和共赢；极度的积极心态,一切都是机会；团队都是高手而能协作，企业文化价值观受到追捧。,5,第四级,开始理解打造团队的重要性，通过价值观和团队文化的塑造影响他人的行为，理解价值观与机制的互动关系；较大的包容度，强烈的共赢意识。,4,第三级,理解价值观,/,心态的重要，制定明确的目标，愿意采取行动帮助他人成功。,3,第二级,知道自己的不足，开始努力学习；有目标和共赢意识，能够容忍他人的不足。,2,第一级,心态负面，所有问题都是对方的，勇于批评周围的一切；缺乏包容心和利他心，也没有明确的目标。,1,技能,行为,范围,/,成果,意愿,/,心态,(Reaching/,Results),(Action),(Willness),(Skill),WARS,模型,评估方面,共启,愿景,激励人心,推动执行,组织协调,创新变革,自我超越,意愿,心态,(W),技能,(S),行为,（,A,）,结果,（,R,）,得分,领导力维,度,自我综合检测,（,1-5,分）,总分：,技能,行为,范围,/,成果,意愿,/,心态,(Reaching/,Results),(Action),(Willness),(Skill),WARS,模型,评估方面,共启,愿景,激励人心,推动执行,组织协调,创新变革,自我超越,意愿,心态,(W),4,5,5,4,5,3,技能,(S),2,1,3,3,4,2,行为,（,A,）,2,3,4,3,4,1,结果,（,R,）,1,2,3,3,3,2,得分,9,11,15,13,16,8,领导力维,度,自我综合检测,（,1-5,分）,总分：,72,示 例,谢谢,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,找不到下一步方向,没有清楚产品发展方向,一厢情愿偏离市场,没有配套资源来执行进入市场计划,企业容易说一套做一套,人事组织不支持策略落地,员工行为没有规范可循，不能重复，不能传承,要做但都做不好,沟通效率很低,容易选择不合适员工,没能锁定目标市场,缺乏合适销售模型,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,明确发掘市场方向,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,明确投资方向,人力资源能力培养目标,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,配套的员工价值观与行为,选择员工的标准,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套的员工价值观与行为,提醒一切要从客户角度考虑,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,锁定目标市场,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,客户，沟通，买单,目标客户的覆盖，沟通与渠道,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套进入市场的资源,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,客户，沟通，买单,通过资源调配来决定商业模型的合理化,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套进入市场的资源,配合商业模型的财务预算,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,客户，沟通，买单,商业模型的量化,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套进入市场的资源,配合商业模型的财务预算,配合商业模型的人事组织,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,客户，沟通，买单,检查人事组织与商业模型是否配套,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套进入市场的资源,配合商业模型的财务预算,配合商业模型的人事组织,确保员工行为达到预期的策略目标,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,客户，沟通，买单,策略落实在每个员工身上,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套进入市场的资源,配合商业模型的财务预算,配合商业模型的人事组织,规范出理想的员工行为,确保员工行为达到预期的策略目标,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,客户，沟通，买单,理想行为,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套进入市场的资源,配合商业模型的财务预算,配合商业模型的人事组织,规范出理想的员工行为,确保员工行为达到预期的策略目标,沟通平台是管理流程的基础,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,客户，沟通，买单,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套进入市场的资源,配合商业模型的财务预算,配合商业模型的人事组织,规范出理想的员工行为,确保员工行为达到预期的策略目标,沟通平台是管理流程的基础,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,客户，沟通，买单,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,企业选择的市场趋势,企业创造什么价值来参与趋势,具备核心价值的核心能力,配套进入市场的资源,配合商业模型的财务预算,配合商业模型的人事组织,规范出理想的员工行为,确保员工行为达到预期的策略目标,沟通平台是管理流程的基础,配套的员工价值观与行为,寻找有最大回报的市场,客户，沟通，买单,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业愿景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,第五级,企业基本完成财务预算的机制，开始通过预算的执行来产生企业的节奏,第四级,团队完成框架的搭建，开始将所有的招数整合成为财务预算，财务预算机制开始向全企业推广,第三级,团队对框架有一个全面对认识，框架的搭建也在企业内部全面展开,第二级,对管理框架有一个全面的认识，开始掌握所有的框架招数，对招数之间的关系也开始了解与运用,第一级,缺乏对管理有系统的认识，对管理基本招数没有认知，不能准确的判断问题的重要性,框架知识纬度,第五级,CEO,极度积极心态，一切都是机会，团队都是高手而能协助，企业文化价值观受到追捧,第四级,开始理解打造管理团队的重要性,第三级,开始理解价值观心态的重要，价值观与机制互动的关系,第二级,知道自己的不足，开始努力学习，开始进入乱投知识与概念阶段,第一级,过度自信，不知道自己有什么问题，所有问题都是对方的，勇于批评四周的一切,领导力纬度,领导力纬度,框架知识纬度,企业管理的挑战,领导班子,供应链,后勤,产品,人事,财务,市场部,销售,进入市场计划,协作,沟通,很多企业在做什么,领导班子,供应链,后勤,产品,人事,财务,市场部,销售,协作,沟通,企业的沟通是在一种无规可循的状态里进行,运营框架是将企业沟通从无序进入有序,5,00,强之道,企业运营框架,设计预算,运营预算,世界,500,强,从零开始,预算是管理的沟通语言,企业故事剧本,掌控企业的基础,学会做预算,根据预算来运营企业,企业运营框架,企业使命,企业文化,核心能力与价值,企业远景,市场定位,进入市场,商业模型,财务预算,人事组织,管理流程,绩效评估,沟通平台,设计与运营年度预算,计划,执行,策略,框架介绍,团队框架工作室,框架搭建,年度预算流程,私人董事会,世界,500,强之道,两到三年,世界,500,强,预算管理优化,缺乏管理沟通语言产生内耗,是一套沟通语言,运营框架是搭建,财务预算,的思路,iPod/iTunes,商业模型,关键伙伴,关键活动,关键资源,核心价值,客户关系,渠道,客户分类,成本架构,收入流,无缝音乐体验,人群,品牌,内容协议,iPod,硬件,Itunes,软件,唱片公司,生产代工商,硬件设计,市场推广,硬件收入,音乐收入,消费者市场,人，生产，市场营销,零售店,苹果店,Apple,。,Com,Itunes,店,改变成本,