高绩效团队建设

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-10-19,#,高绩效团队建设,1,调查发现：大部分人没有高效工作,5,的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非,=,破坏性的做；,10,的人正在等待着什么,=,不想做，没有工作激情；,10,的人没有对公司做出贡献,=,在做，但却是负绩效劳动；,20,的人正在为增加库存而工作,=,蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；,40,的人正在按照低效的标准或方法工作,=,想做，但不会做；,15,的人属于正常范围，但绩效仍然不高,=,做不好。,最大的浪费,2,第一章认识团队,如何真正发挥的团队作用？,3,团队定义,团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。,4,工作群体,工作团队,信息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,3,团队与群体,5,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,4,伪团队：,一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。,潜在团队：,是介于工作群体和真正团队之间的的群体,真正的团队；,由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责,表现出众的团队：,是把团队的潜力发挥到及至的团队,团队行为曲线,6,团队建设原则,确定团队规模,最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在,12,人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。,完善成员技能,至少需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人；具有发现、解决问题和决策技能的人；具有较强人际关系的人,有效分配角色,把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。,7,团队建设原则,树立共同目标,共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力,。,建立绩效评估与激励体系,对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神,。,培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的团队，表明指导你决策的基本价值观是一贯的，开诚布公，公平，说出你的感觉，保密，表现出你的才能,8,团队中的,9种角色,实干者,协调者,推进者,创新者,信息者,监督者,凝聚者,完美者,技术专家,9,世间万物各有功用,创新者首先提出观点；,信息者及时提供“炮弹”；,实干者开始运筹计划；,推进者希望散会后赶紧实施；,协调者在想谁干合适；,监督者开始泼冷水；,完美者吹毛求疵；,凝聚者润滑调适。,10,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱,协调者 领导力弱,信息者 封 闭,监督者 大起大落,凝聚者 人际关系紧张,完美者 太 粗,推进者 效率不高,创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,11,第二章 高绩效团队特质,从优秀到卓越,12,一、重视,价值,：我能贡献什么？,重视,贡献,：强调的是,责任,，讲究的是,结果,！而,非职权,！,重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。,只有外部世界才是产生成果的地方,。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。,需要,“,働,”，而不是 “,动,”,丰田,的,“,働,”,是带有智慧的,“,动,”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。,需要人,“,财,”,而不是人,“,才,”,无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。,13,二、注重执行：用,结果,说话,完成差事：领导要办的办了对程序负责,例行公事：该走程序走过了对形式负责,应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结 论：完成任务执行,执行是有,结果,的行动,你被购买（雇佣）因为什么？,竞争力,-,具有专业的优势和特殊的才能；,做出客观的价值,-,用结果说话；,你是正直的,-,拥有高尚的职业人格。,14,三、拥抱,责任,：责任胜于能力,责任是一种,“,压力,”，,责任是一种,“,约束,”,责任是一种,“,负担,”，,责任是一种,“,累赘,”,组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。,趋利避害,人们为什么对责任敬而远之？,有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？,许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。,大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。,15,四、知行合一：说到就做到,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,16,执行,24,字原则,执行前,决心第一成败第二,执行中,速度第一完美第二,执行后,结果第一理由第二,17,六、团队智慧：利他就是利已,Click to add Title,1,首先，让别人先赢,1,Click to add Title,2,尽最大的努力帮助别人,2,Click to add Title,1,每天多付出一点点,3,Click to add Title,2,不争,-,故天下莫能与之争,4,你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！ ,圣经,帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。,18,退,手把青秧插满田，低头便宜见水中天。身心清净方不道，退步原来是向前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。,让,孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的一天，必须放手，,舍,小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随与奉献；,给,给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为了“拿”更多。,19,七、内部客户意识,让用户订货,共同制定公司目标；,目标对话。,从内部客户发现商机,从同事那里发现你的工作重心和工作内容；,成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司；,建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。,做到两个方面,管理上让上司满意；,服务上让其它部门满意。,两种评估方式,日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；,共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。,20,服务,意识,团队,精神,团队精神自觉涌现服务意识,服务意识可以激发团队精神,21,第三章团队凝聚力形成,22,一流的主管，员工为他打拼！,二流的主管，和员工一起打拼！,三流的主管，每天自己打拼！,四流的主管，没有机会打拼！,五流的主管，员工找他拼命！,更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管,23,你的团队属于哪一种呢？,一盘散沙：思想完全分散,人力资源浪费,人心齐泰山移：专注、统一,24,如果团队不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？,25,使命、愿景、价值观,价值观：,行动纲领,愿景：,未来的目标,使命：,存在的理由,愿景可以激励人,!,愿景可以团结人、吸引人才！,愿景,是团队困,难时或不断变化时的方向舵！,愿景是在竞争中取胜的有力武器！,愿景能够,把团队凝,聚成一个共同体。,愿景概括,了团队的,未来目标、使命及核心价值，,是团队哲,学中最核心的内容，,是团队最,终希望实现的图景。,它就像灯塔一样，始终,为团队指,明前进的方向，指导,着团队的,经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节,-,团队的,灵魂,26,高效沟通,如何实现团队沟通顺畅？,27,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的,25, ，其余,75,决定于良好的人际沟通；,哈佛大学就业指导小组,1995,年调查结果显示，在,500,名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占,82,。,人间有四难,相爱容易相处,难,沟通容易开口,难,理解容易沟通,难,相处容易理解,难,28,沟通目标：鼓舞对方达成行动,自我检讨：,是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。,是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。,是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。,是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,29,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定,信息,“,理解”了,的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,沟通步骤：编码、解码、反馈,30,沟通底线：说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么；,认同赞美、询问需求,以对方感兴趣的方式表达；,幽默热情、亲和友善,在适当的机会和场所中。,依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么；,设身处地、不要打断；,用对方乐意的方式倾听,积极回应、鼓励表达；,控制情绪适时回应与反馈,确认理解、听完澄清；,31,沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）,微笑：欲取之，必先予之,赞美：面子给你，里子给我,推销：有好处能使鬼推磨,32,沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）,同理心：,站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。,同理心两个区别,换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。,同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,33,善于教导,34,一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于,教导他人,的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。,未来成功,才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。,教导型领导者,35,作为一个领导者，我做得怎么样？要回答这个问题，得看你所领导的人们做得怎么样？他们是否在学习？他们是否走访顾客？他们是否能处理冲突？他们是否能引领变革？他们是否在不断成长和提高，并且不断得到提升？拉里博西迪霍尼韦尔公司前,CEO,。,杰克韦尔奇每隔一周会去一次克罗顿维尔培训中心，和接受培训的员工进行交流，而每年该中心都会培养数千名员工。而且，他每年的日程中都包括几百次的视频会议、工厂走访或者研讨会。对于韦尔奇来说，每一个组织的程序会议，都是教导和学习的场所,。,前芝加哥公牛队的主教练、后来执教湖人队的菲尔杰克逊在他的神圣的篮圈书中讲述了他和迈克尔乔丹的故事。乔丹是一个非常有天赋的球员，球技方面几乎没有什么需要提高的地方，他的工作重点是提高乔丹的领导才能，培养其成为球队领袖。,36,善于,引导,我,，不要直接作答,；,请用我的大脑，不要只用手和脚,；,复制更多,的,你,，让我替你工作。,管理者就是培训者,总是把其它领导者的培养看做是自己的直接责任；,在思想、价值观及情感能量和魄力等方面有自己可传授的观点；,把自己的可传授的观点融入到生动的故事中；,投入大量的时间，形成了自己明确的培训策略、原则和传授方法。,37,三忌,差不多,下次注意,我以为,三问,你说怎么办？,差距在哪里？,为什么？,38,管理猴子,3L,法,布置,L,ayout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死,把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定,L,ock,引导,L,ead,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法,不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子,无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,别让猴子跳回你的背上,39,有效,激励,如何让团队成员充满干劲与激情？,40,通过激励创造执行,人人有利,人人有责,人人有为,41,激励关键：即时性,即时性,当下胜过事后,不过夜,宜快不宜慢,短期性,年终不如月度,42,激励策略,:,创造感动,庆祝,请你的员工到北京大饭店共餐,出名,让员工参与重大的社会活动,奖金,把奖金发放到家人手上,抓糖,递增而不是递减,43,迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,浮动工资制,接班人升迁制,轮岗制,10/10,原则,44,队伍建设,45,慧眼识鹰：如何用对人做对事？,所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。,执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。,46,人才掠夺：永不停息的三次世界大战,美国的“氢弹之父”、“电子计算机之父”来自欧洲；欧洲免费输送科学家让美国爆炸了原子弹、制造出导弹、把人造卫星送上天、使宇航员登上月球；,美国最近十年的高科技企业,三分之一,有印度或中国的创始人；美国的科学与工程博士接近,40%,来自外国出生。,从,1985,到,2005,年的,20,年间，共,52,位诺贝尔物理学奖获奖人中，有,34,位为美国人或在美国居住，占,64%,；,47,位化学奖获奖者中有,28,位为美国人或在美国从事研究工作，占,59.6,%,；生理学或医学奖的,46,位获奖者中，有,28,位美国人，占,46%,；,33,位经济学奖获奖者中，有,23.5,位美国人（其中一人为以色列和美国双重国籍），占,71.2,%,。,诺贝尔奖几乎被美国垄断,（,二战之前德国获得诺贝尔奖的科学家总数甚至是美国的,3,倍,）,为什么目前的美国成为唯一超级大国？,47,1943,年，诺曼底登陆之后，迅速以,1,个伞兵师、,2,个装甲师加上第,6,集团军重兵出击，掩护一支刚刚成立的“阿尔索斯”突击队秘密行动。“阿尔索斯”间谍部队的唯一任务，就是抢在任何国家尤其苏联之前，俘虏德国、意大利那些优秀的世界知名的科学家，搜集技术情报与资料，并劝服这些可以改变国家战略实力的科学家加入美国籍，为美国工作。,罗斯福的贡献：人才资源的,“,掠夺,”,我们必须欢迎这个世界的伟大天才，而不是将他们赶出这个国家,我们应当鼓励他们成为美国永久公民，这些人将与美国本土出生的天才一起推动国家的经济增长。,-,比尔,盖茨,48,中国是全球人才流失最严重的国家,“,清华大学培养了大量芯片专业的研究生，百分之八九十跑到国外去了。于是就有一个这样的逻辑：中国花高价培养的人才流失到国外，给外国企业搞科技创新，然后这些跨国公司再来到中国，利用其创造的知识产权大发其财。”一位中国学者如此愤怒地形容本土的人才流失。,1985,年以来，清华大学,80,、北京大学,76,的高科技专业毕业生都去了美国，并在,2006,年成为美国大学博士生来源最多的两所院校，当然关键是绝大多数人都选择留在美国工作。,美国,科学,杂志：最肥沃的美国博士培养基地,49,外企,“,掠夺,”,人才的,7,种方式,吸引留学人员，收割人才,兼并购买企业，连锅端才,雇佣猎头搜索，专猎英才,国外设立机构，就地取才,修改移民法规，开门迎才,高层出国访问，顺手牵才,合作办学设奖，养育人才,50,刘邦的用人之道,知人善任,不拘一格,不计前嫌,坦诚相待,用人不疑,论功行赏,曹操的五个用人之道,:,名至实归 更重实际；,德才兼备 唯才是举；,重用清官 不避小贪；,招降纳叛 尽释前嫌；,抓大放小 不拘小节。,有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；,有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不用。,用人之道,51,用人标准：,基层看才能、中层看德行、高层看胸怀；,用人理念：,讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格；,用人心态：,我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。,用人风尚：,六分人才，八分使用，十分待遇；,用人方法：,用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用；,用人技巧：,善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用；,用人胸怀：,多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心；,用人境界：,对基层,待遇留人、对中层,情感留人、对高层,事业留人；,成功用人：,敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。,严介和：中国太平洋建设集团创始人,52,战国初期魏国政治家李克“五视法”：,居视其所亲；,富视其所与；,达视其所举；,穷视其所不为；,贫视其所不取。,秦朝吕不韦“六验法”：,喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能力，看他是否不变操守，不得意忘形,乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜好，看他是否有不良癖好，是否会玩物丧志；,怒之以验其节，引他发怒，验其控制能力，看他能否控制好自己的情绪，不失去理智；,惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当铮铮好汉；,哀之以验其人，悲哀之时，看他是否节哀自制，验其是否悲观失望，怨天尤人,苦之以验其志，处于艰苦环境，看他是否胸怀大志，验其是否有坚韧不拔的气度。,知,人,善,任,53,人才复制四步曲,员工导师制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“,替死鬼”制,3,若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭,乘团队成,长的快车。,54,美国盖普洛公司,重在他的才干,重在界定正确结果,重在发挥优势,通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心,通过规定正确操作步骤,通过帮助识别和克服弱点,通过帮助他学习而获得提升,选拔人,提要求,鼓励他,培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球,400,余家跨,国团队、,超过,80000,名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,55,用师者王,用友者霸,用徒者亡,-,曾 子,这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。,-,美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁,卡内基的碑文,56,构建不依赖能人的制度模式,57,修人先修路：制度化管理,3R,修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。,出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。,原 因,R,eason,修 路,R,oad,设红绿灯,R,ed,58,真正的执行,70%,需要制度与流程来实现，剩下的,30%,靠人性化来实现。,1种思维：,好的制度制造好人,1个心态：,做企业就是做制度,59,执行三化：制度化、查核化、奖惩化,制度化,1,每天花,30,分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。,查核化,2,奖惩化,3,制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；,60,麦格雷戈：热炉定律,预警性,火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。,及时性,碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。,公平性,不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。,分明性,你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。,必然性,碰一次烫一次，没有例外。,61,第,5,级经理人的推动,第,1,级经理人,第,5,级经理人,第,4,级经理人,第,3,级经理人,第,2,级经理人,能力突出的个人,用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。,乐于奉献的团队成员,以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。,富有实力的经理人,组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。,坚强有力的领导者,全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。,第,5,级经理人,将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。,62,宽,其心容天下之物,虚,其心受天下之善,平其心,论,天下之事,潜,其心,观,天下之理,定其心,应,天下之,变,智语悟道,63,