如何打造高绩效团队--holman_qin

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,如何打造,高绩效团队,-Holman Qin,秦 朝,1,学员,分组,2,团队介绍,队员互相认识,确定团队名称和队徽,确定团队口号,介绍你的团队,(3分钟),团队,领导,团队激励,团队决策,高效团队的特征,团队特征,团队是什么,团队发展阶段,团队规范,课程包括：,团队要素,团队会议,决策效益,团队与一群人的区别,团队,：,共同工作,有,共同目标或方向,周密,计划后产生,有分工,有共同的规范,有领导,一群人,：,各自,工作,每个,人的目标,各,不相同,偶然,产生,团队要素,团队职权,团队计划,团队人员,团队,目标,团队定位,共同,工作,目标一致,共享,资源,互相,协,作,多元化,互,相依,赖,积极参与,团队特征,水牛与大雁,团队的角色与分工,团队角色是指团队成员为了推动团队的发展而与其他成员交往过程表现出来的行为方式,每个角色所要求的能力,V,S,所承担的职责,整个团队的工作量是否合理分配到每个成员,让我们来讨论：,四个唐僧、四个猪八戒、四个沙僧,或四个孙悟空能取到经吗？,为什么？,团队规范,团队规范是指团队成员共同接受的行为标准,有了规范成员知道应该做什么，不应该做什么,规范提高了团队的自我管理和控制能力,核心规范是：共同的任务、互相依赖与合作,团队规范的,“,热炉,”,法则：,“,热炉,”,法则是指规范应具有热炉子一样的烫手效益，具体如下：,预先警告：有言在先，达成共识即任何人都知道不能碰烫手的火炉,言出法随：不碰不烫、一碰就烫、哪碰哪烫,一视同仁：谁碰烫谁，对谁都一样,前后一致：第一次就烫手的厉害，没有下不为例,有了“热炉”规范的团队,才可能成为高绩效团队,团队的发展阶段,表 现,时 期,构成期,磨合期,融合期,表现期,团队发展,团队发展的四个阶段,构成,阶段,听从,团队领导指挥,互相,认识,明确,职责,做,基本决策,学会,成为团队成员,团队几乎没,有,什么成绩,团队发展的四个阶段,磨合,阶段,任务艰巨,情绪,低潮,争吵,团队表现下降,有些人认为他们做了所有的工作，有些人想放弃,执著,目标，会,渡过难关,团队发展的四个阶段,融合,阶段,建立,信任,合作,愉快,合作,代替,竞争,投入时间和精力，,团队表现,取得显著进步,团队发展的四个阶段,表现,阶段,互相协作(1+12),创造,性,团队表现优秀,团队成功曲线会波动，当.,增加新成员,失去现有团队成员,新的团队领导,目标/功能/策略改变,高效团队的八个主要特征,拥有个性独立的个体,沟通渠道顺畅使得工作效率高,团队对个体具有其独特的吸引力,并不是只有一个唯一的领导,团队成员彼此依赖、合作、帮助,团队成员支持领导并为领导欢呼,团队成员之间信任度高,个体能力和特性与其职责匹配性高,看,NBA,火箭队比赛,“,只有我行,!,”,1+1+1+1+15?,1+1+1+1+15?,团队是为了共同的目标而奋斗的群体,优秀的团队讲究配合和默契,团队协作出现问题时,能量会相互抵消,良好的团队所起的作用远远大于个人能量的总和,彼得,.,圣吉,引用波士顿凯尔特人篮球队队中罗素的叙述,:,“,就像其他专业领域一样,我们也是由一群专家组成的团体,我们的表现依靠个人的卓越以及团体的良好合作,.,我们都彼此有互相补足的必要,并努力使我们更有效地结合在一起,”,整体搭配的团队,未能整体搭配的团队,个人能量过渡而整体搭配不良的团队,休,息,时,间,团队领导把沙变成石头,让我们来想像一下,：,如有一车沙从上海金茂大厦顶上倒下，其结果是地面没有多大的变化；,如能把这车沙变成一整块石头，那么地面将,团队领导把沙变成石头,一、团队管理中的沙土与混凝土：团队管理就是把散沙变成混凝土,二、团队管理中的成分：沙石头水泥钢筋等合理的比例才可能形成混凝土；团队成员的知识和技能结构、年龄结构、工作经验等的配置,三、团队管理中的信任与水：混凝土的凝固形成离不开水，高效团队离不开信任；水和信任都是一种融合剂,四、团队管理中的领导者管理行为搅拌：为了形成一整块坚固的混凝土，领导者要不停地进行搅拌，具体的搅拌方式有：开会、激励、沟通、培训、处罚、计划、支持、授权等等。,五、团队管理中的收获、成就与乐趣你带领的团队就是一块坚固的混凝土为公司的发展起到基石或栋梁的作用，成员们紧密团结在你的周围，为你欢呼，为团队欢呼。,团队领导召开高效团队会议,一、团队会议是团队的心脏：团队要茁壮成长就要有一颗健康的心脏,二、在高效团队会议中应展示团队整体的合作精神,三、一般来说，管理者花三分之一至四分之一的时间开会,四、团队的大部分重要的决定都是在会议上做出的,五、管理者做什么和不做什么在很大程度上影响着会议的有效性,六、管理者在召开会议时应注意的要点：,1、会前有准备，通知到位让所有与会者清楚知道开会的相关信息,2、有人主持或引导,3、准时开始、结束,4、设立清晰的议题并专注讨论不偏离主题,5、尽量达成共识并与所有成员群策群力,7、仔细倾听成员的发言、意见,8、有条理清晰的会议纪要，相关任务责任到人,9、会后的跟进、支持、指导与评估,团队激励,为什么要进行团队激励？,一、人在没有奖励的状态下一般发挥自身能力 的1030,二、人在物质奖励的状态下一般发挥自身能力的5080,三、人在适当的精神奖励的状态下可发挥自身能力的80100,四、物质奖励到一定程度时，就会出现边际作用递减现象,五、来自精神的奖励作用则更持久、更有效,激励因素,工作表现机会和工作带来的愉悦,工作上的成就感,由于良好的工作成绩而得到的奖励,对未来发展的期望,职务上的责任感,您期望有一个怎样的工作气氛,环境很重要,气氛宽松和谐,办公环境整洁、温馨、清静,团队成员相互帮助,人际关系简单明了,敢于创新、尝试,微小进步获得认可与赞美,您是否经常认可与赞美,最廉价最有效的方法,学会,PMP,(1),拍下属马屁,(2),为什么我们很少认可与赞美别人？,(3),学会认可与赞美常用语,认可与赞美的前提,信任,(1),信任别人,(2),善于发现别人的优点,积极心态,认可与赞美的环境,宽容,(1),允许别人犯错误,(2),允许和自己不一样,每个人都有闪光点,转换心态,站到对方的角度看问题,就事论事（不能笼统、模糊）,认可与赞美必须及时,了解其性格特点，按对方喜欢的方式,因人而异的激励,团队决策,每个团队均处于团队发展的某一阶段,你的团队处于哪一阶段？,在各个阶段，你如何推动团队向前发展？,做出决策,解决问题,团队决策效益,决策效益决策质量决策可接受性,一、决策质量主要是指决策方案对于整个团队意义的大小,二、决策可接受性主要是指决策对所有团队成员的重要程度,团队决策效益,高 决策质量,低 决策可接受性 高,质量和可接受性,都重要,质量和可接受性,都不重要,质量重要,可接受性,不重要,质量不重要,可接受性重要,1,2,3,4,团队决策效益,第一项限：可用随机的办法解决,第二项限：宜采用集体讨论，群体决策方式,第三项限：领导者可参考团队成员的建议、,信息但最终自己拍板、拿主意,第四项限：宜采用领导主持，团队成员参与,讨论，最终上下级共同协商决策,的方式,常见的团队决策误区,一、领导就是拿主意，团队决策与下级无关,二、三个臭皮匠胜过一个诸葛亮,三、英明的决策者都是明快果断的,四、所有人认同的方案才是好方案,五、做决策一定需要妥协,六、正确的决策必然带来成功,评估,9,跟进,8,行动,7,达成一致意见,6,找出解决办法,5,收集队员意见,4,发现问题,3,收集事实,2,仔细考虑,1,产品,服务,情景,决策圈,时间限制,质量要求,所用成本,仔细考虑,什么?,何时?,怎样?,为什么?,谁?,哪里?,收集所有事实!,收集事实,发现问题,分析事实,用易懂语言描述问题,问题是什么?,问题的根本原因是什么?,收集队员意见,鼓励大量的意见和看法,脑力激荡,在与团队分享前将意见记录下来,多种不同的意见是好事,找出解决办法,可能的解决办法有哪些?,最好的解决办法是什么?,考虑到正面和负面的影响,用哪种方式进行决策？,达成一致意见,如何处理成员不同的意见?,哪种方法最有效?,有多少时间来作出决定？,团队领导的作用,团队工作的检查与评估,按团队必须完成的任务状况进行评估，包括完成任务的,目标,、,进度,、效果,以及,成本,。,为团队制定特征系统，如创新意识、内外部沟通和合作伙伴及客户的协作、更新知识和提高学习能力等,绩效评估的要点：,贯穿于团队运行的全过程,;,全方位、全过程；,评估制度不许讨价还价；,与团队目标相结合；,考虑团队文化的影响；,注重团队的长远发展,考评的角度,:,以产出与业绩为基准；,以过程为基准；,复合型考评,休,息,时,间,海上求生,团队决策游戏,我们生还了吗？为什么？,团队如何制定目标或方向？,团队如何处理不同意见？,团队如何解决问题？,团队如何做出决策？,团队的决策效益如何？,评估团队的决策,团队领导.,团队在不同的发展阶段需要不同的领导方式,积极推动团队向前发展,明确团队的目标和方向,适时的地图式领导,管理团队的矛盾和冲突,成员的情绪管理和提高士气,当团队发生冲突时,我们考虑问题时是否急于找出一种答案呢,?,我们是否鼓励讨论和分析各种可能,?,在解决问题的过程中如何是否取得反馈,?,是否持续改进,?,小组讨论：,你作为团队的领导，如何处理冲突？,积极利用冲突,冲突不一定是不好的事情，可能为解决新问题提供契机；,发生冲突时，冲突双方或多方要进行交流，了解彼此的立场；,进行换位思考，冷静分析造成冲突的原因；,采取积极措施解决冲突，进行协商；,解决问题的技巧,保持传递信息、交流观点中必要的技巧与手段，同时：,了解形成解决问题的方案的程序,（,1,）确定关注的方向；（,2,）分析问题，确定最终原因；,（,3,）先确定几个备选方案，然后确定最佳方案,随时准备为形成解决方案而接收信息和就接收信息进行交流和讨论，鼓励对方及时反馈并在态度和行为上表明自己,;,在讨论解决方案时,对于方案内容的修改建议要建立在融入对方意见的基础上,;,对于解决方案中有分歧的观点和看法要在分析利弊的基础上寻求对方的理解、支持和参与解决，切记不要心上级交待任务的形式来对待，也不要用,“,这是某上级的意思,”,来压迫对方就范；,在解决方案讲座中，及时提供一切有助于工作的信息，封锁信息无助于问题的解决却可能降低对方的接受度与参与度，同时不要提供无关未经证实的信息来影响解决问题的效果；,互动时分,您还有问题吗？,?,我有问题：,1、我们的团队现在发展在哪个阶段，在这个阶段中你应该怎么做才能有效推进团队的发展？,2、团队的效益如何达到最好境界？,该问题完成时间时是3月31日前，电子文档发送到：.,谢谢各位的提问！,衷心祝愿大家事业顺利！,