沃尔玛战略目标分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,沃尔玛的战略分析,组员：安征 李芳超 李融 吕雪玲 季 燕妮 宋蕊 周依叮,1,成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、,它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。,成本领先战略,2,沃尔玛的成本领先战略,美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。,3,案例分析,仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。,（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本,1、直接向工厂购货方式。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%6%。,4,案例分析,2.,统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率,。,5,案例分析,（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货,配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。,6,案例分析,（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本,在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。,7,沃尔玛成本领先战略,沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本。,存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。,运输环节，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%5%。,日常经费管理环节进行严格控制。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策。沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。,8,诺基亚与音乐手机,差异化战略,和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的，玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。,诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。,9,来自德国“隐形冠军”的启示,集中战略,让德国在20世纪80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有“隐形冠军”之称的中小企业。不过，虽然是冠军，可这些企业却都默默无闻。这些隐形冠军的5个特点：,经营专业化与地域多元化相结合,只关注客户关注的东西,将注重技术与贴近客户相结合,依靠自身的技术能力,企业与员工之间建立相互依赖的关系,10,战略决策,决策涵义,决策是做出解决问题的决定并对后果承担相应责任的过程。,做事VS决策：动手不动脑，动手更动脑。,JACK,参谋者VS决策者：嘴上说说，担子挑挑。,秘书与市长；项目论证：九江大桥，汉芯事件,做决策，拍脑袋,做事情，拍胸脯,出问题，拍屁股,思考题决策的起点是什么？,11,战略决策,活动内容与管理环节,仔细酝酿与比较权衡各种可行、可选的相机抉择战略方案。,1. 弄清问题性质,质疑,2. 确定问题边界,探思,3. 制定解决方案,求解,4. 采取解题行动,实施,5. 动态反馈调整,权变,战略决策者认真倾听各方提出的战略三假设。,战略决策者之间充分交换关于战略三假设的认知。,经过正式会议等形式确定并落实最终战略方案。,在整个活动过程的每个环节中，始终保持对环境变化的敏感性与内部响应的灵活性。,12,战略决策环节,（1）弄清问题性质,问题定义：实际情况与目标预期之间所形成的偏差，大到足以引起注意的程度。,它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。,关注重点：所作的问题描述中，哪是主观臆想？哪是客观陈述？哪些因素可控？哪些因素不可控？,利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：,首先确定是否存在问题？,-比较差异,这一问题是否需要解决？,-是否严重（有所为有所不为）,确定问题出在何处？,-进行初步调查,明确真正的问题及其可能的原因。,-进行深入调查,13,战略决策环节,（2）确定问题边界,选择有趣、可解决的问题作为突破。,确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件，以作为搜集资料及选择方案的依据。,许多情况下，最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。,14,战略决策环节,（3）制定解决方案,战略决策要求也应该倾听不同的声音，对从不同认知角度提出的战略决策方案，在相互交流、尊重、谦让的基础上做出必要的折衷妥协。,折衷妥协以不违反解决问题边界为前提。如：企业的资源、能力、信誉作为有机整体，不能随意进行拆解或分散；决策目标不能背离。,妥协有时需要引进外部力量。如：在不确定环境中，面临有限资源约束，如果缺乏权威，众多决策者意见分歧，可能难以达成协议。,积极寻求能够全面满足各方要求的创新性方案，以兼容并蓄来消除权威强制、被迫退让等做法可能造成的对于 跨期共生关系网络的损害。,15,战略决策环节,（3）制定解决方案,之直觉方法,方案拟订原则,要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标,根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件,充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力,波斯人：醉酒决策，清醒分析。,16,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；,按决策准则对各个方案进行评价打分；,然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案的利弊；,比较各方案的优劣；,综合评价，提出候选方案。,思考：奖学金评定方案？,战略决策环节,（3）制定解决方案,之理性方法,17,示例（记者文员？）,18,战略决策环节,（4）采取解题行动,明确谁应了解此决策：通过内部有效沟通，使有关人员对业务现状与发展目标有清楚认识。,弄清影响战略目标实现的障碍：属于组织管理方面？还是属于心理认知方面？,找出这些障碍的责任人：只有明确谁对这些障碍负责，才可采取措施，真正清除这些障碍。,确定需要及可采取什么具体行动，以清除影响企业战略目标实现的障碍。,战略的高、新、远与操作性如何结合？关键在实施！,19,战略决策环节,（5）动态反馈调整,决策由人作出，而人受所掌握信息不全及认知能力不足等所限，难免会出差错。在信息时代，决策者往往远离事件发生现场，更需注意实际信息的搜集反馈。所以，既需要事先调研，也需要实施过程中动态跟踪、及时调整。,找到企业决策的关键影响者，让人们知道到底由谁决策及决策的制订程序，从而心中清楚在遇到新情况时，自己到底可以向谁、以何种方式提交信息反馈报告或行动对策建议，以此加强企业对于环境的敏感与适应性。,20,第4单元 战略管理由谁做,战略领导,21,主要表现为：高层领导者喜欢事必恭亲中层领导者热衷于上传下达基层领导者经常与上面对着干,【,思考题】当你认为上级的指示不正确时，该怎么办,？,在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是领导者的错位,22,问题分析,：当下属违反组织规章制度时，应如何对待？,领导的角色定位,23,规章没有错，行为后果对组织不利；,规章没有错，行为后果对组织有利；,规章没有错，行为后果对组织不利，但动机是好的，或违反的人是该组织的重要人物；,规章已过时；,。,24,规章制度：假如没有特殊情况， 就照此办理,原则：在一般情况下，照章处理,在特殊情况下，酌情处理,特殊范围,：目标一致；,规章失效。,酌情原则,：目标有利原则。,前提,：情况,紧急,或条件,确认,责任,：后果自负,25,引子：领导的误区,朝令夕改，优柔寡断,老是悔棋和使用撤消键,好大喜功，沾沾自喜,小事不来做，大事做不来,角色错位，越俎代庖,导演当演员,先入为主，印象用人,不凭能力，而凭感觉,26,因循守旧，固步自封,躺在过去的辉煌中睡觉,邯郸学步，东施效颦,可学可用，不可尽套,夜郎自大，目中无人,贪天之功，争名夺利,不分巨细，事必躬亲,言行不一，不讲信用,27,1、领导的概念,（1）领导是一个社会组织系统,（2）领导是一个动态的行为过程,（3）领导即“头头”，多动头少动手：三挥手,（4）领导带领指导领袖导师,领导就是让不动的人动起来，动的人更快。,领导是带领和指导下属实现共同确定的目标的各种活动的过程。,2、领导在企业中的地位与作用,兵熊熊一个，将熊熊一窝,经五事：道、天、地、将、法,领导是企业成败的关键所在,28,3、领导者的职权和职责,（1） 领导者的职权,领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力, 职位性质决定职权性质：支配权、强制权、奖赏权, 职位的高低决定了职权的范围,有为才能有位！,（2）领导三要素,领导、被领导、领导环境,29,构成 性质 作用 作用基础 适用范围,支配权,命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内,强制权,惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行职责,奖赏权,奖励 诱使 交换原则 额外工作,（4）职权的合理使用,30,如果你本周还不能将此事做好，我就开除你。,运用强制权,如果你们能提前一周就干完这些活，我就请大家到XX玩二天。,运用奖赏权,你必须在二周内将这件事做好,运用支配权,31,领导自我,领导他人,领导组织,领导工作,对象,范围,领导工作的内容,32,卓越领导,洞察,能力,学习,能力,协调,能力,激励,能力,教导,能力,执行,能力,能力,分值,你对客户和员工需求反应敏捷,1 2 3 4 5,你拥有足够知识的能量,1 2 3 4 5,你能处理好各方面的关系,1 2 3 4 5,你的下属是你最好的学生,1 2 3 4 5,你的部下对工作充满激情,1 2 3 4 5,你的计划总能执行到位,1 2 3 4 5,总计,五、高效领导者素质,附：360,0,领导能力评价问卷,33,问题分析：,有的领导者认为部门工作没做好，主要是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？,懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。,笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。,结论：,34,1 树立正确观念,指导 决定,观念 行为 效果,校正,错误的观念导致错误的行为，并进而产生不良的后果；,要取得良好的管理效果，首先必须树立正确的观念。,重行为，轻观念，导致的结果常常是一错再错。,高效领导者素质之洞察力,35,2 洞察力之善于提问,问题类型：,清障型：道明路阻,寻路型：道混路无,防患型：无事找事,发现没有问题的问题！,温水青蛙、痛苦刺激,36,思考,属下满意度是否很高？,原因出在哪里？,你将如何解决？,3 洞察员工需求,薪资福利,情感愉悦,能力增值,劳动成本,情感,成本,员工满意度=,收益收益感知度,付出付出感知度,员工收益=薪资福利+情感愉悦+能力增值,员工付出=劳动成本+情感成本,37,4 洞察组织系统,设计,执行,改善,3.,所有者,2.,流程,4.,市场,1.,人员,组织运行系统,组织免疫系统,38,1 学习力之角色转变,学习、学习、再学习！时时处处皆学问！,团队业绩,个人业绩,业绩标准,定向用人,业务专长,核心能力,经营组织,经营自我,工作性质,为他人负责,自我负责,责任范围,经理人,业务精英,精兵-强将,高效领导者素质之学习力,39,2学习力之能量获取,领导力训练,成本会计学,战略管理学,技术创新,生产管理,细节管理,市场营销,平面设计,优知顺序,职责必需,切实适用,超越一般,系统短缺,优知,方式,学院进修,个人研读,群体辅导,竞技训练,赢利模式设计,绩效管理,40,3学习力之人格修炼,胆识,坚毅,自律,容人,敬业,达观,谦逊,诚信,41,4 学习力之自我超越,看人家所看不到（不愿、不想看，视而不见）,听人家所听不到（不愿、不想听，听而不闻）,想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深）,悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透）,学人家所学不到（不想、不愿学，学而不精）,做人家所做不到（不能、不愿做，为而不果）,成人家所不能成。,42,1、协调力之表现形式,吃饭应酬,开会讨论,分配任务,指导工作,找人谈话,签字把关,考核奖惩,。,协调与外界之间的关系,协调工作中的问题,协调各项工作之间的关系,协调活动与目标之间的关系,协调人与人之间的关系,协调资源与活动之间的关系,协调资源、活动与目标之间的关系等,高效领导者素质之协调力,43,2、领导力之对下协调,44,玫琳凯：善于肯定的领导,是美国100家最值得员工尊重和信赖的公司之一,十大最提拔女性的公司之一,玫琳凯创办这家公司是源于她的一个梦想:帮助那些希望得到帮助的女性,提供她们无限的机会。,每年春天，公司要花一个星期在各地进行员工赞赏活动。,公司所有的员工都要在感激万分的活动中给同伴写感谢的字条。,45,3、领导力之对上协调,(1) 凭本事吃饭,(2) 上司信任,-感情认可,（3） 与上司冲突的调适,-纯化自身顾大局,-细察深思识大体,-兼容自律求大同,46,【,思考题】当认为上级的指示不正确时，该怎么办,？,47,正确的做法：,执行,首先执行,其次是执行,再次也是执行：,要求,总是支持你的上司,永远不要贬低上司,尽量不要表现得比上司更高明,有义务指出上司的错误决定，但须有充分的证据,不要与上司无谓争论,48,1 是什么阻碍了教练的旅程,？,教会了徒弟，饿死了师傅,下属应该自己从经验中学习,一旦培训完，下属辞职怎么办？,眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！,培训是培训部门的事,缺乏信心,没有时间,高效领导者素质之教导力,49,水落石出?水涨船高,？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢,如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才,成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力,下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度,我们都曾经得到他人的培育而成长,50,为什么要培育下属,？,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）,找人才不如留人才，留人才不如造人才,企业要学会把材-才-财,在人身上投资总能得到最高的回报,51,2 教导力之教练方式,传统式,“告诉” 与指教部下,通过做决策来控制他人,惩罚作为让人服从的有效方式,指出错误,要解决问题和做决定,分配责任,设定要遵从的程序和步骤,教练式,询问，提要求和倾听,帮助他人做决定,鼓励忠诚，激发创造力,鼓励学习,帮助他人解决问题和做决定,塑造责任感,建立前景引导,52,3 教练做什么?,倾听员工的职业发展目标，如果合适就支持他们，做一份人员发展计划表,根据员工的业绩找出需要加强的培训项目,员工培训前的辅导,培训期间找人接替他的工作，让他们专心致志地学习,53,3 教练做什么?,培训之后听听他们的感受，协助受训人制定课后目标及行动计划,鉴定目标的完成情况并评估，将其作为考核的一部分,将受训所得与新伙伴分享,每周10小时的自我学习/检测,54,4 教导力之育人七步,教练资源：制度、教练、团队,组织效能=领导者效能被领导者效能,选择,预热,试用,训练,纠偏,习惯,创新,55,5 教导力之,标杆管理,群体行为定律,生命具有模仿的天性，在一个群体行为中，80%是跟从者，15%是中坚力量，5%是先行者。,在一个单点上找到高度,以多点的高度构成面的完美,用榜样的力量来驱动团队。,制止萌芽状态的错误行为。,案例克里斯与,汤米,56,个人效能=意愿 X 能力,意愿=吸引力+专注力+兴奋感,能力=知识+经验+技巧,要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。,6 教导力之因材施教,57,6 教导力之因材施教,下属的成熟度,没意愿、没能力或没信心、没能力；,有意愿、没能力或有信心、没能力；,没意愿、有能力或没信心、有能力；,有意愿、有能力或有信心、有能力。,领导方式,指挥式,教导式,参与式,授权式,58,因材施教之应用练习,新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道；,王秘书想把报表做好，但不知从何着手；,陈纲是收款高手，但心情不好不愿去；,吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲。,59,每一个领导者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并且按照这一模式对下属采取相应的激励方法,。,高效领导者素质之激励力,60,1 激励原则,激励的手段必须,针对,被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的,变化,而变化。,愿意做,通过合理分配任务、培训和授权等手段，,创造条件,使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求和规章规范其行为。,能够做且做好,根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予,公平,的,奖惩,，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。,继续做正确的事,61,2 打造激励的双“五力模型”,情感,榜样,文化,成就感,精神激励体系,表扬,晋升,长期激励计划,优美的,工作场所,奖金,工资,物质激,励体系,62,3 有效授权,人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。,所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。,授权是管理者成功的分身术。,63,（1）授权的益处,晋升条件,能力工作业绩,群众基础群众意见,接班人候选人,领导赏识领导满意,不授权 授权,个人能力 群体力量,独裁 民主,无 一批,不一定 满意,授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣,64,（2）授权范围,65,（3）授权的基本原则,明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；,职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。,保持命令的统一性，不交叉授权和超级授权；,正确选择被授权者。因事择人、视能授权。,加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。,66,人才、责任、目标标准、资源、监控,你定规则,下属做决定,你提建议,下属做决定,你提方案,与下属协商,你向下属推销决策,你做决定, 下属执行,收放，因人而变,信任,放任,（3）授权的基本原则,67,（4）授权的过程,授权的基本过程,任务的分派,权力的授予,责任的明确,监控权的确认,68,1 执行力的核心流程,人员流程,用正确的人：方丈,战略流程,做正确的事：方向,运营流程,把事做正确：方法,三个流程的顺序是:人员 战略 运营,高效领导者素质之执行力,69,2 提升个人执行力的方法,管好自己的工作（安排好时间，日程，学会授权）,管好下属（岗位，任务，目标，预算，责任）,管事有方法：5W3H,工作任务（what):工作内容，工作量，要求与目标,做事的目的（why):这件事是否有必要，（我亲自）去做，做这件 事的意图是什么,组织分工（who):这件事由谁或那些人去做，他们分别承担什么任务。工作切入点（where)从那里入手，按什么程序步骤开展下去 到那里终止 。,工作进程（when)工作步骤对应的工作日程与安排方法工具（how)工作资源（how much)人，财，物，时间工作结果（how do you feel）,70,3 爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。,但事实上，登上顶峰的人是少数。,问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标不动摇。,成功条件,有一个清楚正确的目标有所为有所不为；,坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,71,沃尔玛的经营目标,最传统的产业零售行业，最简单的战略低价制胜，最辉煌的成就世界第一，沃尔玛以朴实的身份，凭借精妙的谋略和坚韧的奋斗演变成为高不可攀的商界巨人。本文对其成长的轨迹进行扫描，以求见仁见智，各有收获。,从沃尔玛1962年开张第一家零售店，几百万美元的年销售额，发展到2000年以销售额1913亿美元的经营业绩荣膺世界500强第二名，再到2002年位居财富杂志世界500强排行榜首位。短短40年的发展历程，沃尔玛创造了传统行业发展的奇迹：年均投资收益率为32%。到2002年，沃尔玛在全世界共有4294家连锁店。我们从第三方的角度，来全面透视沃尔玛的成功经验，以便有所借鉴。,72,一、管理模式,一、管理模式,店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。,组织结构扁平化。公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。,73,管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，不断改进服务，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。,企业文化：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于1000小时的员工，均分享到公司的部分利润，并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公司收益的实惠。沃尔玛60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。,74,二、经营策略,沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？,消费者定位策略：,沃尔玛折扣店、购物广场是针对低家庭收入阶层消费者而开设的；山姆会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少来享受不同价格折扣。而家居商店主要针对中上层家庭消费者，这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态一种的补充。,75,商品结构策略：,沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。,沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中深度，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在36万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。,76,低价格竞争策略：,沃尔玛在价格竞争策略上，主要采取低价渗透策略和折价渗透策略两种方式。低价渗透策略主要用于新开商场，给消费者诉求物美价廉的经营特色，引起市场的轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。,77,采购策略：,沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。,78,促销策略：,沃尔玛“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是最强的卖点，又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。当然在具体的商品促销中更有自己的独到之处。,例如，沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。,敏感性商品促销：这类商品是消费者所需的日常消费品，对商品价格比较敏感，沃尔玛特卖价格一般定在比原价低2040%。,一般消费性商品促销：一般不做促销。,冲动性购买商品：主要根据不同商品加以选择。譬如：在“六一”儿童节，主要对儿童使用的礼品、服装等相应的商品进行促销。在“三八”妇女节日，主要针对护肤品进行折价让利、“买一送一”、免费馈赠等相关促销活动。,79,沃尔玛的宗旨,山姆沃尔顿曾多次说过，卓越的顾客服务是我们区别于所有其它公司的特色所在。他说：“向顾客提供他们需要的东西并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。在错误中吸取教训，不要找任何借口而应向顾客道歉。无论做什么，都应礼让三分。我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字保证满意。”,80,顾客才是真正的老板,“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客我们的老板满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”,81,保证满意,简单地讲，保证满意意味着竭尽所能让您满意。修理、换货、或退款时，对您说声谢谢并笑脸相迎。您是沃尔玛的生计所在。沃尔玛人的工作就是通过满足您的需求并且超出您的期望，使您感觉到您是我们生意中最重要的部分。“超出顾客的期望。这样，他们才会不断光顾。向顾客提供他们需要的东西并且再多一点服务。” 山姆沃尔顿,82,日落原则,这条规则说明所有沃尔玛员工应该在收到顾客、供应商或其他员工的电话的当天日落之前对这些电话作出答复。这正是沃尔玛对顾客作出友好服务之承诺的一个例子。迅速回应您表明我们关心您。我们不一定要在日落之前解决每一个问题或者完成每一项任务，但我们应与您保持联络，这体现了我们公司的一条基本原则即我们关心顾客。,83,盛情服务,满足您的需求且超出您的期望的方法之一就是采取盛情服务。例如，当您询问我们的员工某种商品在哪里时：,告诉您商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。,将您带到该商品处，则超出了您的期望。,我们鼓励员工做到：当您步入我们的商场时，要使您感觉到您是受欢迎的。我们聘用那些愿意向顾客微笑、并看着顾客的眼睛，向离自己三米之内的每一个人打招呼的员工，这就是我们所说的“三米微笑原则”。我们还将尽可能叫出你们的名字。,“迎宾员”这一方案是我们盛情服务的一个例子，并已经成为一种趋势。“迎宾员”具有独特的职责，就是当您走进沃尔玛商场时，向您表示欢迎。迎宾员的职责包括为您推出购物车，微笑，并且让您知道我们很高兴您光临沃尔玛。,84,感谢光临！,感谢您光临沃尔玛各商场。我们非常荣幸能够为您提供服务。我们会不断努力提高我们的服务质量，满足您的需求，超越您的期望。同时希望您提出宝贵建议。,假如您未曾到过我们的商场，我们在此诚邀并期待您的光临！,85,顾客服务原则,第一条，顾客永远是对的。,第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。,86,