目标管理讲义(PPT_33页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理讲义,1,请各位谨记：,有了目标才有工作，而不是有了工作才有目标,2,海尔的,OEC,实质上体现的是目标管理,OEC,的三大体系是什么？,3,提纲,1,. MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设定与分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的评价,4,引言,将,2002,年度 “总统自由勋章”授予彼得,德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“,MBO,（目标管理）”。,美国总统布什,在,惠普之道（,The HP Way,）,中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（,Management by Objective,）”原则对惠普的成功有如此大的贡献,”,。,惠普公司创始人戴维,帕卡德,“除了彼得,德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”,微软总裁比尔,盖茨,“,1981,年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”,通用电气,CEO,杰克,韦尔奇,5,MBO: ManagementByObjectives,目标管理。,1954,美国管理学家彼得德鲁克,（Peter Drucker,),管理的实践,、,“目标管理和自我控制”,、,在西方国家企业中已使用了40多年。,是由管理者与被评定者,共同制定可测量的绩效目标,，并定期检查其完成情况的方法。,MBO,的来源,德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,6,MBO,的理论基础,美国心理学家道格拉斯,麦格雷戈（,Douglas McGregor,）,的,Y,理论：,一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们,喜欢工作,，并渴望发挥其才能；,多数人,愿意对工作负责,，寻求发挥能力的机会；,能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；,激励,在需要的各个层次上都起作用；,想象力和创造力,是人类广泛具有的。,MBO,的,理论基础,7,什么是,MBO,什么是,MBO,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。,目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。, 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。,MBO,不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,8,MBO,的特点,重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。, 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。, 重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。,MBO,的特点,9,目标及分类,目标的定义,从简单意义上讲，目标就是组织在某一段时间内期望达到的成果。从整体理解来看，目标是组织在一定时期内通过努力达到的理想状态或期望的成果，这种理想状态和期望的成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果，包括目的、任务、具体的目标项目和指标及指标的时限。组织的目的是任何一个组织最基本的目标。,目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考核性。,目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。,目标的类型：,按目标的内容划分，分为总目标、中间目标和具体目标。,按目标的时间划分，分为短期目标、中期目标和长期目标。,10,MBO,的运用,OEC,管理法,将目标管理法运用得出神入化的是海尔。,张瑞敏始创,OEC,管理法,。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。,OEC,管理法,(Overall Every Control and Clear),是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：,日事日毕，日清日高,。,11,惠普的“目标管理法”,首先,，设定目标（,Set Objective,），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。,其次,，当事者要自己动手，制订工作计划（,Business Plan,），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（,Mile Stone,），提出达成阶段目标的策略和方法。,第三,，定期进行 “进展总结（,Review Progress,）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。,最后,，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（,Performance Evaluation,），如果没有达成目标，要检讨原因；,如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。,分享成功经验（,the best practice sharing,）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。,12,提纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设定与分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的评价,13,目标管理的过程：三个共同,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间,共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,14,目标管理程序,确定下级目标,设定目标,审议组织架构和职责分工,上下级就所需条件和奖惩达成协议,总结与评估,实现目标过程的管理,15,提纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设定与分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的评价,16,1.,目标必须是具体的（,Specific,）,2.,目标必须是可以衡量的（,Measurable,）,3.,目标必须是可以达到的（,Attainable,）,4.,目标必须和其他目标具有相关性（,Relevant,）,5.,目标必须具有明确的截止期限（,Time-based,）,目标设定的,SMART,原则,SMART,可实现,具体,行动导向,可衡量,受时间和资源约束,17,目标设定的步骤,目标,设定,设定一个好的目标，应该有以上七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。,18,目标分解,根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重,根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标,所有部门均有详细的目标，评估指标,所有目标、指标汇总应达到公司的总目标,部门全面建立责任制度及绩效评估指标,管理委员会进行目标分解,目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。,公司下达总目标,目标,分解,19,目标分解,进行目标分解时要遵循以下要求,1,、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。,2,、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。,3,、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。,4,、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。,5,、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。,20,目标分解方法,1,主管向下属说明团体和自身的工作目标,2,下属草拟自己的工作目标,4,确定工作目标协议,5,明确目标考核标准,3,主管与下属一起讨论工作目标,21,目标体系树,总目标,经理目标,科长目标,员工目标,22,提纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,4.,MBO,的实施,3.,MBO,的设定与分解,5.,MBO,有效性的评价,23,目标实施过程的有效管控,-,管理控制过程,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划、目标和任务,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,24,目标实施过程中应注意的问题,（一）加强横向协调，保持进度的均衡性,（二）加强信息反馈，提高控制的有效性,（三）加强咨询指导，发挥部属的积极性,（四）加强原始记录，提高管理资料的完整性,（五）注意动态变化，提高对环境的适应性,25,目标实施过程的有效管控,-,控制原则,国外目标管理者总结出的“控制十要诀”,控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计,控制必须能够反映出行动的性质和基本要求,控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免,控制应把握关键点,控制要以适当的标准为前提,控制要有适度的弹性,控制必须合乎经济的原则,控制要表现出组织的效能,控制方法与技术要做到易于了解,控制应能指出要改正的行动,26,目标的修正,目标修正申请,（说明修正目标,内容或数量及,原因）,在部门例会中,组织讨论,最高管理层,核准,上级主管签署,意见,修改目标管理,卡及相关文件,原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：,外界形势变化而修正目标；,由于企业内部因素而修正目标；,遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。,年度目标修正时机：半年,27,提纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,5.,MBO,有效性的评价,4.,MBO,的实施,3.,目标的设定与分解,28,MBO,有效性评价,目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。,目标评定要注意以下几点：,1,、首先进行自我评定,2,、上级评定要全面、公正,3,、目标评定与人事管理相结合,4,、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证,29,设计考评原则,考 核 指 标,考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体 、 有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡,考 核 内 容,内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 公 司 的 价 值 创 造 ； 通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性,考 核 方 法,考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行,360,度 考 核。,考 核 目 标,绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具,考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。,30,考核指标的制定,报总经理审批,确定考,核指标,模拟测试,沟通访谈,初步确,定指标,分析计划,分析部门,岗位职责,实施考核,反复修改,了解岗位职责,对各类工作的,控制程度,主要的相关部 门,对计划 分解归 类,找到对工作考核的关键,确定评分区间,根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标,考核指标分量化指标、定性指标和满意度,与被考核人就考核指标沟通,与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果,确定考核指标,确定各指标的评分标准,把全套考核指标报总经理审批,在年中和年末考核,31,现,实,愿望,梦想,设定目标就是在鸿沟上搭桥梁,设订目标就是理想与现实的桥梁,设定目标,32,THANKS,33,