基于职位能力的复合式人力资源管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,专题二基于职位,+,能力的复合式人力资源管理,问题的提出：,人力资源管理是基于职位还是基于能力，基于能力与基于职位的人力资源管理的特点？,如何在经典的以职位为核心的人力资源管理体系之中加入能力的要素，如何建立基于职位能力的复合式人力资源管理系统？,案例：,以胜任能力为基础，持续推进人力资源管理提升,三,理论,聚焦,研究侧重,基于职位的,HRM,基于能力的,HRM,HRM,职 位,能 力,如何平衡？如何结合？,一、基于职位与基于能力的人力资源管理特点,competence,一词目前在国内有多种译法：素质、资质、胜任力、能力等。胜任力（,competence,）是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识、技能、个性、态度与内驱力等。是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,广义的胜任能力包括：实现组织战略绩效目标所需要的知识与智力资本（组织的知识资本、结构资本、客户资本）及支持组织核心竞争力的人才队伍。,本课程所指的胜任力既包括狭义的胜任力范畴，又包括广义的胜任力。因此，将,competence,译为能力。这里既包括个体的能力，又包括组织的能力。,人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾，岗位与人的动态匹配关系是人力资源管理所要解决的核心问题。,人力资源管理的两个基点：职位与人。,经典的人力资源管理是以职位为核心来构建整个人力资源管理系统，职位成为人力资源管理基石，它致力于人岗的有效匹配，以提高组织运行系统的效率为目标。,现代人力资源管理则以人的能力为核心，致力于人与组织的同步成长和发展，以通过激发员工潜能、开发员工能力为主要目标的人力资源运行系统驱动组织战略目标的实现及核心竞争力的形成。,核心要点：,岗位成为人力资源管理的核心，职务分析成为人力资源管理的基本技术支撑。通过岗位分析来确定岗位的目的、岗位工作关系、岗位主要职责活动、岗位权限、任职者的基本能力要求等岗位因素，形成岗位描述和岗位规范，并在此基础上建立人力资源专业职能模块与人力资源的机制与制度。,人力资源管理的主要目标是追求人岗有效配置，提高组织效率,基于职位来确定人在组织中的地位和价值。,基于职务价值的薪酬体系，根据岗位付薪酬，岗位的价值决定薪资的多少,因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系,以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。,（一）基于职位的人力资源管理系统的特点,关键点：,职务分析与评估，基于职务价值的薪酬,人岗有效配置，以效率为核心,因岗设人，严格的定编、定员、定岗,基于职位的人力资源管理所面临的挑战：,管理哲学的挑战：以人为本，尊重人性，以人为核心，关注人的潜能开发，从单一的关注岗位转向关注人与岗位,战略性人力资源管理的挑战：企业的核心人才队伍与员工的核心专长与技能的开发要满足企业战略与核心能力的需求，以职位为核心的人力资源管理难以满足不具有战略的适应性，企业战略要在人力资源管理体系上落地。,案例：基于组织战略的,Competency,模型建构,组织与职位动态变化的挑战：组织的经营模式、业务模式、组织结构、流程及职位本身处在不断的动态变化之中，以岗位为核心的人力资源管理体系难以满足组织变革及岗位自身变化的需求。,案例：三菱集团公司管控模式研究,组织的工作与协同模式的挑战：跨团队跨职能的工作协同方式、网络式组织模式使员工不再固定一个岗位上，而是在一个区间。,管理对象人的构成变化及内在需求的复杂性的挑战：,在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面：,组织和职位的动态变化,第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是基于战略业务发展的需求和客户价值导向的流程。客户需求是不断变化的，而且也是多样化的、个性化的。组织要基于客户价值和客户需求，就需要不断的进行相应的调整和变化。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断的缩短流程。但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，流程成为主要的制衡机制，这时组织与职位的设计要以基于客户价值导向的流程为基点。,案例：科研流程与组织,组织咨询的基本范式与案例,案例：华为的端到端流程,案例：基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策,第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职责是清楚的；现在工作越来越不确定，职责也变得日益模糊而重叠。同时因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位是完全动态的。如果人力资源管理完全以职位为基础，就会产生极大的不确定性。,第三，过去的工作是重复性的、可复制的；现在的工作是创新性的、难以复制的，有很多例外的工作内容。而例外的工作更需要员工的主动性和内在潜能的发挥。如果员工被动以职位为轴心，难以激发其创造性。,第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的，甚至是重叠在一起的。,第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标或任务进行人才的组合，追求人才组合的协同性。,第六，对员工来讲，过去强调的更多是单一技术要求；现在则是多种技能的综合要求。,第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基本的准则是权力法则，是来自于更高层级的协调。现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。,在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。组织中人的变化主要表现在以下几个方面：,第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以往任何一个社会都得到更多的重视。,人的变化与内在需求的复杂性：,第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性素质要素。决定成功绩效的能力要素既包括一个人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素，也包括个性、品质、价值观和内驱力等深层次的素质要素。组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变得更加丰富而复杂多样。,第三，人的需求变得更加复杂，知识型员工的需求是复合性的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人的需求是十分复杂的，并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。知识型员工的需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。,第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。,第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。人际沟通与关系管理成为人力资源管理重要内容。,总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了人力资源管理的基本矛盾,人与组织的矛盾、人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化，比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更加深刻。,（二）、基于能力的人力资源管理的特点与内容,1,、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本），人力资源管理由以岗位为核心转向以人为核心。,2,、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；,员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；人力资源管理者在组织中要扮演多重角色,。,、人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；,4,、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位,+,能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。,胜任能力素质词典全景,、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力 、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制；,、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；,、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；,、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，强调接班人（后备人才）的选拔与培育，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设,设设,组织绩效的承诺与评估,团队（部门）绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队（部门）工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为,的标准化与职业化,寻找培育高绩效的人才,人力资源管理系统,人力资源管理流程与技术,人力资源管理责任与能力,全面绩效管理图,26,、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；,、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。,二、基于能力的人力资源管理操作要点,人力资源管理的新的基点,胜任能力模型设计技术,职业发展通道设计与基于职业发展通道的任职资格体系,企业核心人才标准设计与基于战略的核心人才队伍规划,基于能力的领导力发展计划与接班人计划,基于潜能的员工招募与选拔系统（潜能评价系统）,基于能力的绩效管理体系（全面绩效管理）,基于能力的薪酬与激励设计技术（全面薪酬与宽带薪酬）,基于能力的员工能力开发与职业发展计划,基于能力的工作组织与协同模式设计,三、建立基于职位,+,能力的复合型人力资源管理系统,1,、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职种、职位）,对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。,案例,1,：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近,60,个领域，,500,余个分领域、,1300,余个子领域之中。,案例,2,：,国网的职位体系,人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统,大类,中类,小类,细类,经营管理类,2,0,0,专业类,12,50,0,技术类,8,18,0,生产技能类,6,9,35,辅助类,3,9,0,供电企业岗位分类体系包括岗位类别划分（横向分类）和岗位层级划分（纵向分类）两个方面。,岗位类别划分包括大类、中类、小类、细类,4,个层次，体现由粗到细的岗位类别（详见,国家电网公司供电企业岗位类别划分简表,）。供电企业岗位体系划分为,5,个大类、,29,个中类、,89,个小类、,35,个细类，如下表：,供电企业原有的岗位分类体系，带有国有企业员工身份管理制度的痕迹。本岗位分类体系采用现代企业人力资源管理的方法，打破了身份管理概念。但是为确保诸如女职工退休等相关管理工作的衔接和过渡，本岗位分类体系与原有岗位体系建立了衔接和对应，具体关系如下表：,关于本岗位分类体系与原有岗位分类体系的关系,原有岗位分类体系,本岗位分类体系,管理类,经营管理类,专业类,技术类,生产类,生产技能类,辅助类,2,、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力）,3,、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案,4,、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系,任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系,江苏电力任职资格标准,定性方法,定量方法,1,2,1,3,3,5,4,6,华夏基石胜任能力操作模型,领导者素质,Leader,competency,表示,团队结构素质,的研究路径。它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的素质，采取以“团队职能任务分析” 为主，辅以“团队员工行为事件访谈” 、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。,该素质适合于那些岗位不固定，强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织。例如高科技公司、高管团队即为典型。,表示,关键岗位结构素质,的研究路径。它与所从事的具体工作相联系，是在专业素质的基础上，体现某职类,/,职种中具体岗位特点的素质，更多强调基于岗位要求的素质要素的结构化匹配。采取以“优秀员工行为事件访谈”为主，辅以“关键岗位职责分析”、“标杆机构素质模型研究”的方法。,该素质适合于那些岗位相对固定的流程型组织。,表示,全员核心素质,的研究路径。它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的素质，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构素质模型研究”的方法。,表示,专业素质,的研究路径。它与所从事的工作领域直接联系，是面向职类,/,职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼的素质，采取以“关键职能与核心流程分析” 为主，辅以“优秀员工行为事件访谈” 、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。,职类定义,职种,所含岗位,管,理,决,策,类,以先进的银行经营管理理念，把握现代银行发展的规律，开展银行资源的经营与管理，掌控北京银行的业务运作，直接承担北京银行的经营管理责任,。,决,策,指,挥,制定战略方向，确定企业的大政方针，重点进行战略决策,/,例外决策和风险决策，并对企业效益及利税承担主要责任。,董事长,/,总行行长,/,副董事长,/,总行副行长,经,营,管,理,依照企业战略及方针政策，进行计划管理,/,绩效管理与成本控制，并对本系统,/,本部门的组织建设,/,文化建设,/,制度建设,/,队伍建设及运营成本承担主要责任。,总行行长助理,/,总监,/,分行行长,/,总行部门总经理分行部门总经理,/,支行行长,/,分行副行长,管,理,执,行,依照结构化与标准化的程序，贯彻执行管理指令，现场调动人,/,财,/,物等资源，及时完成本单位工作任务，并对目标达成承担主要责任。,总行部门副总,/,总行部门总助,/,分行部门副总,/,支行副行长,/,分行部门总助,/,支行长助理,/,各部门业务主管,职业发展通道与岗位的对应关系,职类,职种,岗位,产,品,交,易,类,依据商业银行市场原则,通过与客户直接的沟通,准确分析与把握客户对银行金融产品与服务的需求,设计开发有竞争力的银行产品，按照北京银行的业务流程，及时准确周到的为客户提供有价值的产品与服务。,产品研发与推广,从事银行产品与服务的研发及市场推广工作，对提高北京银行产品与服务的市场占有率，提高北京银行产品品牌与服务品牌认知度与认同度承担直接责任。,公司及金融市场业务岗、个人业务岗、电子商务岗、电话银行岗,产品销售,直接从事客户资源的开发与管理，建立银行产品与服务的销售渠道，开展银行产品与服务的售前活动，进行银行产品与服务的咨询与商务谈判或认定，及时反馈客户信息，对企业销售指标完成与市场占有率承担直接责任。,分销渠道管理岗、客户经理管理岗、分支机构绩效管理岗,交易,通过对金融市场的行情分析与研究，直接从事银行产品与服务的现场交易操作，实现客户与北京银行的赢利目标。,业务综合岗、国际收支管理岗、外汇票据岗、,SWIFT,清算岗,职类,职种,所含岗位,风,险,控,制,类,依据国家有关银行运作的政策法规和北京银行运作模式，建立金融风险防范体系，在后台提供预防风险服务或风险控制服务与管理。,风险,防范,通过构筑企业的风险防范体系，从事信贷风险监控与评估工作，并对银行经营预警系统的有效运行承担直接责任。,风险系统开发管理岗,/,风险政策制度岗,/,市场风险岗,/,操作风险与授权岗,稽核,监察,从事银行产品与服务经营与管理过程中的稽核与监察，对北京银行产品及服务健康合法运作,承担直接的监管责任,同时履行经济案件的查处责任。,公司产品经理岗,/,个人产品研发岗,/,银行卡业务开发岗,资产,管理,从事信贷或非信贷不良资产的评估,/,诉讼,/,处置与责任追究。,公司信贷资产岗,/,个人信贷资产岗,/,非信贷资产岗,职类,职种,所含岗位,信息技术类,应用先进的信息技术手段与产品，为客户及北京银行前后台业务部门提供安全可靠高效的交易信息技术支持与保障。,软件,开发,从事银行产品与服务软件产品的开发与调试。,后台管理规划岗,/,个人存款业务开发岗,/,公司存款业务开发岗,/,后台个贷业务开发岗,/,产品,E,化,从事银行产品与服务信息化产品的,E,化设计与应用服务。,虚拟银行产品岗,/,超市银行产品岗,/,银行卡产品岗,/,私人银行产品岗,系统,维护,从事银行信息系统的安装与维护。,业务操作岗,/,运行岗,/,机房电源及空调岗,/,前置系统管理岗,/,银行卡系统管理岗,/,职类,职种,所含岗位,行政,管理,为北京银行经营管理决策,/,各部门业务运作提供资源保障与管理辅助服务。,人力,资源,从事北京银行人力资源的经营与管理服务。,员工发展管理岗,/,核心人才及干部管理岗,/,研究规划岗,/,培训管理岗,/,配置与员工关系岗,/,绩效考核岗,/,薪酬管理岗,/,招聘管理岗,/,福利管理岗,/,信息档案管理岗,财务,管理,从事北京银行财务资源的经营与管理服务。,资产负债管理岗,/,利率汇率定价岗,/,头寸管理岗,/,全成本信息管理岗,研究,规划,从事北京银行发展战略研究与经营计划拟订相关事务。,市场研究岗,/,宏观研究岗,/,信息情报岗,/,发展规划岗,/,企业改进岗,/,公司治理岗,/,战略研究岗,行政,管理,从事北京银行行政事务管理及相关服务。,服务管理岗督办,/,管理岗,/,机要岗,/,文秘岗,/,行政事务岗,/,翻译岗,/,文书档案岗,/,团委书记,操作类,为北京银行各项业务活动提供后台操作服务,。,柜台,服务,从事北京银行各营业部（室）提供综合柜员服务。,综合柜员,行政,服务,为北京银行各部室提供后勤保障服务。,文印岗,/,发行库安全管理岗,/,守库岗,/,安全防范岗,/,基建岗,/,固定资产岗,/,物业管理岗,/,物品采购岗,/,车辆管理岗,/IT,资产及设备管理岗,/,商务管理岗,/,安全保卫岗,/,综合员岗,运营,服务,从事北京银行业务交易运营过程中的单证,/,票据操作服务。,抵押登记岗,/,放款审核岗,/,档案管理岗,/VIP,卡管理岗,/,单证业务操作岗,/,保函业务操作岗,/,保函业务复核岗,/,单证业务复核岗,/,贸易融资及帐务操作岗,/,贸易融资及帐务复核岗,会计,服务,从事北京银行会计核算,/,清算等操作服务。,会计结算岗,/,委托收款经办岗,/,委托收款复核岗,/,票据保管经办岗,/,会计岗,/,出纳岗,/,凭证档案管理岗,/,运营管理岗,已构建的员工职业发展的通道与阶梯,职类,管理决策类,产品交易类,风险控制类,信息技术类,管理支持类,操作类,职种,决策指挥,经营管理,管理执行,产品研发推广,产品销售,交易,风险防范,稽核监察,资产管理,软件开发,产品,e,化,系统运营,人力资源,财务管理,研究规划,行政,柜台服务,运营服务,会计结算,行政服务,职层,核心层,董事长,总行行长,/,副董事长,/,总行副行长,总行行长助理,/,总监,/,分行行长总行部门总经理,/,分行副行长,资深产品经理,资深交易员,资深风险经理,资深审计师,资深架构师,中坚层,分行部门总经理,/,支行行长,总行部门副总,/,总行部门总助,/,分行部门副总,/,支行副行长,/,分行部门总助,/,支行长助理,高级产品经理,一级产品经理,资深客户经理高级客户经理,高级交易员,一级交易员,高级风险经理,一级风险经理,高级审计师,一级审计师,资深资产评估师,高级资产评估师,高级架构师,一级设计师,资深产品工程师,高级产品工程师,高级系统管理员,资深人力资源经理,高级人力资源经理,资深财务管理师,高级财务管理师,资深研究员,高级研究员,高级行政管理专员,高级运营专员,高级会计核算员,骨干层,二级产品经理三级产品经理,一级客户经理二级客户经理,二级交易员,三级交易员,二级风险经理,三级风险经理,二级审计师,三级审计师,一级资产评估师,二级资产评估师,二级设计师,三级设计师,一级产品工程师,二级产品工程师,一级系统管理员,二级系统管理员,一级人力资源经理,二级人力资源经理,一级财务管理员,二级财务员,研究员,助理研究员,一级行政管理专员,二级行政管理专员,高级柜员,一级柜员,一级运营专员,二级运营专员,一级会计核算员,二级会计核算员,高级行政服务专员,一级行政专员,基础层,见习产品经理,三级客户经理,四级风险经理,斯级审计师,四级设计师,三级系统管理员,二级人力资源经理,三级行政管理专员,二级柜员,三级柜员四级柜员五级柜员,三级运营专员,三级会计核算员四级会计核算员,二级行政服务专员,三级行政服务专员,激发动机,挖掘潜能,创造绩效,经济性回报,授权与赋能,机会与发展,支持与辅导,评价与反馈,沟通与信任,知识与信息,共享平台,愿景与目标,理解与尊重,团队与氛围,标杆示范,压力与强化,承认人力资本价值，给贡献者以合理回报,（工资,/,奖金,/,福利,/,期权,）,共享愿景与核心价值观，共同的目标追求，抱团打天下,多样的职业通道与职业发展前景，人职与人人科学匹配,贴近员工，了解员工，尊重个性,双向沟通，信任与承诺关系的建立,合理有效授权，帮助员工提升能力,当教练，在关键时刻及时给与员工支持,客观公正评价员工能力与绩效，并及时反馈,营造良好的团队氛围，调解冲突，和谐内部人际关系,知识沉淀与知识共享，放大员工能力效应，个人知识转化为公司知识,寻找标杆，明确差距，确定赶超目标,树立榜样，领导率先垂范,适度压力转化为内在动力，竞争淘汰，激发潜能,企业全面薪酬激励系统图,专题二到此结束！谢谢！,