10+组织级项目采购

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织级项目采购,/,副教授,1,目录,集中采购,JIT采购,供应商考核体系,项目组合采购,2,建安成本比较,G公司：每平米2500；,万达：每平米1800；,3,原因,G,公司：全国各地独立管理、独立招标,包括设计、建设、材料,万达,固定的模式：万达广场,固定的商业伙伴：客户、供应商（设计、建设、材料）,4,万达,万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。,城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。,5,万达推行订单地产模式,联合协议：这个思路源于万达主力店，最早与沃尔玛合作。,共同参与：又叫技术对接。,万达在开发前与主力店战略合作伙伴、各商家等进行广泛的“政治协商”，内容包括城市选择、地段选择和规划设计指标等。,先租后售：商业地产体量大，资金密集，风险控制重要。,万达通过主力店协议，商户保证金、保单等形式控制。,加之专业的招商团队，一般在开工前就完成招商任务。,平均租金：万达采用城市划分等手段，形成谈判的“批处理”，极大提高了谈判效率反应速度。,6,万达的采购,万达集团采用集中采购和分散采购相结合的采购模式，但是随着万达广场连锁经营模式的不断发展，万达集团正在逐步实施集中采购，以降低开发的总成本，提高采购效率。,将采购权限尽量集中到集团，实行倒三角模式,“,集团比较大，下面比较小，上面选择施工队伍，所有这一切，下面投资的比较小”。采购方式主要有直接委托、招标（邀请招标、公开招标）。,7,按采购的集中程度分,集中采购,：企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行。,分散采购,：企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。,集中采购与分散采购,8,分散的采购机构设置图,董事会,集团部门,集团部门,事业部,事业部,事业部,销售,生产,采购,销售,生产,采购,9,集中的采购机构设置图,董事会,集团各部门,集团采购部,事业部,事业部,事业部,销售,生产,销售,生产,10,混合的采购机构设置,董事会,集团各部门,集团采购部,事业部,事业部,事业部,销售,生产,采购,销售,生产,采购,11,银行采购成本节约举例,节省幅度百分比,节省方法,整合合同程序供应商，更多的使用内部程序员,在全国只使用一家临时劳力供应商并减少需求,将信用评级整合到一位供应商并争取更低的价格,调整对新的、丢失的或失窃的信用卡作,“,紧急订货,”,的政策,缩减办公室用品的供应,外包表格管理,将复印机和传真机的采购整合到一个全国性的供应商,整合长途通话服务并重新签订合同,减少网点提款设备的维护年限,与,PC,制造商和转售商进行谈判，争取大副的折扣,共同服务,办公室设备和材料,技术/通信,5,10,10,10,5,10,20%,15,%,15,%,12,银行采购成本节约举例,节省幅度,*,百分比,节省方法,就银行的差旅费管理重新签订合同,与主要的航空公司重新谈判,将发货清点整合到少数供应商,减少每月寄送的报表数量,合理安排运钞车和,ATM,机的现金补充频率,将所有的交通和邮件处理外包给后勤服务供应商,将各网点的清扫减至每两天一次,通过控制用电来减少开支,通过改善技术和习惯来减少开支,整合维修服务供应商（如：电梯，废物处理）,差旅和客户关系,货运和邮费,物业管理,2,5,10,5,15,8,8,20,15,10,*在营销和专业服务领域还有可能节省5%-10%的费用,13,批量大，优惠价，降低采购成本；,减少供应商数量，更牢固的合作关系、更低的采购价格、更高的效率、更低的管理成本,减少采购人员，便于人才培养与训练；,降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转；,集中下料，降低损耗，材料利用率高；,技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；,外地区批量运输，减少进料费用。,集中采购的优点,14,、,增加,环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购；、非共同性物料集中采购时，得不到额外的,折扣,； 、采购与使用单位,分离,，不利于规格确认等,集中采购的缺点,15,1,、企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；,2,、企业虽有数个生产机构，但是产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；,3,、企业规模适度，全公司只有一个采购部门能够完成采购工作。,集中采购适用条件,16,集中采购的适用条件2,大宗或批量物品，价值高或总价多的物品,关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高，产权约束多的物品。,其适用范围是：,集团范围实施的采购活动；跨国公司的采购；连锁经营、,OEM,厂商、特许经营企业的采购。,17,分散采购的适用条件,小批量、单件、价值低，总支出在产品经营费用中占的比重小的物品；,市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用,分散后，各基层有这方面的采购与检测能力。,其适用范围是二级法人单位、子公司、分厂、车间；离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本；异国、异地供应的情况；产品开发研制、试验或少量变型产品所需的物品。,18,兼取集中、分散制的优点而成：凡属共同性材料，采购金额较大者，或国际采购等，均实行集中采购；小额、因地制宜、临时性的采购，则由各用料单位分散进行采购。,混合采购方式,19,采购组织,1995,1998,集中式的,23%,28%,集中,/,分散式,65%,59%,分散式的,12%,13%,美国和加拿大进行的采购组织调查,20,目录,集中采购,JIT采购,供应商考核体系,项目组合采购,21,1,、什么是,JIT,生产,JIT(Just In Time),即时生产,，又称,无仓储生产,、,零库存管理,、,短周期制造,，其基本含义是通过零缺陷的质量改进，减少调试设置时间、工位间等待时间，缩小生产批量从而缩短生产周期，将库存降低到最低水平。,22,2,、什么是,JIT,采购,JIT,采购是一种,理想的采购方式,，它的极限目标是原材料和外购件的,库存为零、缺陷为零。,JIT,采购是企业内部,JIT,系统的延伸，是实施,JIT,生产经营的必然要求和前提条件。,23,3,、,JIT,采购的实施（,1,）,减少供货商的数量,，最理想的情况是，对某种原材料或外购件只从一个供货商处采购，这种做法称之为,单源供应,。单源供应的好处是，企业与供货商之间增加了依赖性，有利于建立长期互利合作的伙伴关系。,在日本，有,98%,的,JIT,企业都实行单源供应。,24,（,2,）,小批量到货。,由于,JIT,采购旨在消除原材料或外购件的库存，进货必然是小批量的。,进货批量小将使送货频率增加，,从而引起运输物流费用的上升。必须相应改善供应物流系统。,25,（,3,）,合理选择供货商。,由于,JIT,实行单源供应，,选择合格的供货商是能否成功实施,JIT,的关键,。注意：不应该如传统方式那样把价格作为唯一因素。,26,（,4,）,保证采购质量。,实施,JIT,采购时，原材料与外购件的库存极少，以至接近于零，因此必须保证所采购物资的质量。（,5,）,可靠的送货和特定的包装要求,。,27,4,、实施,JIT,的几个问题实施,JIT,的困难。实施,JIT,困难的常见原因就是,缺乏供应商的合作,，因为实施,JIT,需要供应商供货系统发生变化。,这种变化体现在：供应商要从传统的质量检验控制方法转向过程控制，并要求供应商按照不同于过去的批量生产，能在准确的时间内小批量地送货。,28,实施,JIT,成功的关键在于信息交换,买卖双方信息交换的重要性。在,JIT,生产模式下，很重要的一点就是要进行密切的、经常性的信息交换。供应商需要知道采购方较长时间内的生产计划。供应商要给采购方提供每天的生产变更情况、生产安排以及存在的问题等。,29,在,JIT,模式下，供应商让它的一名员工在买方公司办公，这名员工称为,“,特派员,”,，从而代替过去的计划员、销售员等。除了上述的,“,特派员,”,方式外，在产品协调和质量提高方面，,JIT,方式也不同于普通的供应商关系。,5,、,JIT,采购实例,BOSE,公司实施,JIT,30,与,BOSE,公司建立这种,“,特派员,”,关系的一个企业是,G&F,，,G&F,公司的,“,特派员,”,代表将订单及日常的业务活动带到,BOSE,公司去，并且,对,BOSE,的设施、人员及信息有深入的接触,。供应商从中得到的好处包括：与顾客的一体化合作，提高信息沟通水平，更高效的管理过程以及在,“,营销,”,方面的节约。,31,在,BOSE,公司，供应商就设在厂内,。供应商设在厂内实际上以采购人员有很大帮助，因为有更多的人员从事这项工作。供应商代表一般一周在用户的生产经营场所工作,40,个小时，通常是在采购部门工作,32,用户在计划和采购系统中使用这种供应商,“,驻厂,”,的方法，,供应商代表直接使用用户的,MRP,系统进行订单处理,，,向自己的企业下订单,。注意：用户不允许供应商代表向其他企业下订单。,33,供应商,制造商,第三方物流,DC,6. JIT,物流服务拓扑图,34,JIT,物流服务商选择,35,供应商,制造商,第三方物流,DC,供应商分散仓储、配送拓扑图,36,供应商分散仓储、配送拓缺点,供应商每次送货数量不多，成本高,生产厂家面对很多物流服务上，接货工作量大,物流服务商多，很难统一标准、服务水平参差不齐、容易诱发断货的情况,37,供应物流,生产物流,销售物流,供 应 商,VW-FAW,平台,FAW-VW,一汽大众总装,第三方物流,DC,集中仓储、配送拓扑图,FAW-VW,CKD,38,集中仓储、配送的优势,降低供应商物流成本：集中仓储、配送的成本优势,降低生产商物流成本：人员、仓储面积的减少,提高物流服务水平：统一标准、提高准时性、降低物流风险,39,要货流程,供应商,&,珈亿,在珈亿的货物按高低储模式,供应商网上查询在珈亿的库存,珈亿在订货点到达时向供应商要货,珈亿,&,平台,在平台的货物按高低储模式,珈亿网上查询平台的库存,珈亿在平台的员工在订货点到达时向配送中心要货,40,A,：每天消耗,100,个，订货提前期,4,天，每次订货量,1000,1000,500,400,0,天数,10,20,30,40,50,60,库存,订货点,收货,收货,平均周期库存,订货点,41,最佳订货量,Q,*,总成本,库存持有成本,采购成本,订货量,Q,图,4-1,订货量与相关成本,总的相关成本,不同订货量的成本,42,订货量、订货点要考虑的风险,需求的变化,供应商的生产风险：如停电、生产线损坏等,运输途中风险：恶劣天气、交通拥堵、交通事故、车辆途中损毁等。,43,高储,1100,600,500,低储,100,天数,10,20,30,40,50,60,库存,订货点,收货,收货,平均周期库存,考虑风险的订货点,假定每天平均波动量,30,个，这个策略下保证率为,95%,44,订货点,满足率,400,50.0000%,430,69.1462%,460,84.1345%,490,93.3193%,520,97.7250%,550,99.3790%,580,99.8650%,610,99.9767%,640,99.9968%,670,99.9997%,700,100.0000%,45,7. JIT采购物流应对风险措施,缩短提前期,缩短货物准备期,加快运输速度,加快货物装卸速度,增大订货点数值,降低风险发生的频率,提高预测精度,有效的应急预案,46,应急预案,珈亿：,车辆自身增加手动控制飞翼开闭装置,运输途中应急预案,应急车辆、设备的储备,厂家：,增大安全库存；,在途监控,突发事件预案（包括与珈亿、平台沟通）,47,离平台远近,汇报平台调度,可以调整路线,等待并每,2,分钟汇报情况,从总装厂调叉车和新运输车倒装,突发事件,否,否,远,近,时间充足,是,与总装厂协调,是,时间充足,否,从平台调叉车和新运输车倒装,堵车,车坏,是,否,时间充足,是,及时自修,是,否,自修；每,2,分钟汇报,否,时间充足,是,调整路线,行车应急预案,48,目录,集中采购,JIT采购,供应商考核体系,项目组合采购,49,考核供应商要点,流程是否合理、完备；业务是否按照流程走,岗位职责是否合理、完备；员工是清楚自己的岗位职责,作业指导书是否合理、完备；员工操作是否按照作业指导书做的,50,评价方法,关注等级,F3,如果无法满足该要求，,将存有与顾客之间运营,中断的高度风险，并且,在短期内会产生额外的成本。,F1,如果无法满足该要求，,组织的竞争力将受到负面,影响。,F2,如果无法满足该要求，,顾客满意度和组织的绩效,将受到严重的影响。,51,评分/加权方法,每一个问题都要乘以一个加权系数：,F3=,高（每个乘以,3,分）,35,个,F3,F2=,中（每个乘以,2,分）,F1=,低（每个乘以,1,分）,共计,206,个条款,A,等级,供应商远远超过每个区域的最低标准，且可以被视为处于,或接近“世界级”标准。,如果整体获得,90%,或是更高就是达到了,A,级，,F2,问题的不符,合少于,6,个，并且,F3,问题全部符合，这样将达到,A,级。（不符,合项：,F3=0 F2=5 F1=25,）,任何对,F3,问题的不符合,都将导致整体评分结果,处于,C,等级，因为这是,关键的能力等级。,52,评分/加权方法,B,等级,供应商在许多领域的不足，而这将影响到他们对顾客需求的支持能力，,应该采取行动计划，并且该纠正措施应该不需要太多的时间（,3,个月或更,长时间）来实施。,如果整体获得,75%,以上并少于,90%,就是达到了,B,等级，,F2,问题的不符合要,在,6,个,-12,个之间，并且,F3,问题要全部符合，这样将达到,B,等级。（不符,项：,F2=12 F1=63,）,C,等级,供应商在特定类别上有一个或多个的关键,/,高影响的不足。措施计划是必要,的，以确保这些不足之处不会对顾客造成严重或冗长的困扰。,任何,F3,问题的不符合，或,F2,问题的不符合达到,13,个或更多，或者得分少于,75%,，这样将是,C,级。,53,1、策略和改进,54,2、工作组织,55,3.产能和生产的规划,56,4.客户层面,57,5.生产和产品控制,58,6.供应商界面,59,目录,集中采购,JIT采购,供应商考核体系,项目组合采购,60,大众平台采购,2012,年先采购,SAP,，在采购,QTS,（质量追溯）、,MES,、,WMS,，导致后三个系统分别向,SAP,实施商支付高额系统联通费用。,2017,年系统升级改变策略：,61,