面向卓越绩效的六西格玛管理(48)页

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,China association for quality,中国质量协会,面向卓越绩效的六西格玛管理,内容提要,1,卓越绩效模式与六西格玛管理的关系和整合推进,2,六西格玛管理简介,3,经济型渐进式六西格玛管理导入*,2007,年中国质协卓越培训中心“基于卓越绩效模式”系列课程,美国生产力与质量中心（,APQC,）对,12,家最优（,Best Practice,）企业的研究结果：,“水平对比法（,Benchmarking,）”,“卓越绩效模式（,Baldrige,/EFQM,）,”,“六西格玛管理（,Six Sigma,）”,是排在前,3,位的应对二十一世纪质量的管理方法。,1,卓越绩效模式与六西格玛管理,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！,卓越绩效模式,100,1000,六西格玛,1,西格玛,6西格玛, ,西格玛,追,求,零,缺,陷,追,求,卓,越,500,专业,技术,经营,管理,质量管理,质量技术,质量系统,质量概念,质量工程,六西格玛,ISO9001,卓越绩效模式,文化,战略,质量系统和质量技术的两极发展和整合,宏观,(大质量),微观,(大质量),两个高端质量方法的整合推进,?,统计质量控制（,SQC）,质量检验,quality inspection,1900-1930,年代,1930,年代,1960,年代,至今,TQC/CWQC,ISO9000,六西格玛,（,SIX SIGMA）,管理体系整合与改进方法整合,Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches,波多里奇质量奖模式,（,MBNQA）,1961,年,1987,年,2000,年后,质量管理发展示意图,Quality Management Development,零缺陷理论,Zero Defect Theory,1979,年,全面质量管理(,TQM),继承性的发展,successive development,质量管理发展史上两个里程碑,卓越,绩效,模式,六西格玛,ISO9001,过程文件化：使成果可持续,消除关键的波动源,识别应重点改进的业务领域,六西格玛,QC C /,合理化建议,决定型改进,战略方向,战术解决,接口于“界定”,整合推进,卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001的互补关系,4.6.3.2 改进方法的应用,组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：,a),利用,多种形式组织,各层次员工开展各种改进项目或活动。,b),正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。,如：合理化建议、,QC,小组、六西格玛管理、现场改进小组等,如：,QC,新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（,BPR）,等,GB/T19580,卓越绩效评价准则,GB/Z19579,卓越绩效评价准则实施指南,卓越绩效评价准则中“改进方法的应用”,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,最甜的果实,Design for Six Sigma,成堆的果实,Process Characterization,and Optimization,易摘的果实,Seven Basic Tools,落地的果实,Logic and Intuition,流程最优,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,DMAIC,DFSS,质量改进成果之树,QCC,Just Do It,过程改进的类型、方式、思维及通用步骤,改进类型,突破性改进,渐进性改进,全新过程,重大变更,(,70%),典型的 改进方式,六西格玛设计,创新型,QCC,BPR,（,业务流程再造）,六西格玛改进,问题解决型,QCC,技术改造,问题解决型,QCC,技术革新,现场改进小组,改进的思维,创造性思维,分析性思维,通用改进步骤,改进的,PDCA,循环：,P：,选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订对策计划,D：,实施对策计划,C：,确认改进效果,A：,巩固和分享改进成果,QCC,和六西格玛,要求优先解决关键问题、优化核心过程,自主参与、自下而上和上下结合,六西格玛,QCC,强调“小活实新”，从小事和身边事做起,领导推进、自上而下,课题,方式,成本,定位,群众性,精英性（要求精确求解）,较低,较高,差异,在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下：,卓越绩效模式与六西格玛的兼容关系,第一步：2-3天的卓越绩效导入培训,Step1: PEM Introductive Training(2-3days),第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价,Step2: PEM,Diagnostic Assessment,(4-6days),第三步：2-3天的六西格玛领导层培训,Step3: 6Sigma Leadership Training(2-3days),第四步：20天的六西格玛黑带培训/,6-9,个月的项目推进,Step4: 6SIGMA BB training(20 days)/ 6SIGMA projects(9 months),第五步：再次的卓越绩效诊断评价,Step5: PEM assessment again,第六步：申报质量奖,Step6: Application of quality award,尚未推行卓越绩效模式和六西格玛的公司如何同步导入？,整合推进卓越绩效模式与六西格玛,整合推进卓越绩效模式与六西格玛,(,规划案例）,第一步：2-3天的卓越绩效导入培训,Step1: PEM Introductive Training(2-3days),第二步：4-6天的卓越绩效诊断评价,Step2: PEM,Diagnostic Assessment,(4-6days),第三步：2-3天的六西格玛领导层培训,Step3: 6Sigma Leadership Training(2-3days),第四步：20天的六西格玛黑带培训/9个月的项目推进,Step4: 6SIGMA BB training(20 days)/ 6SIGMA projects(9 months),第五步：再次的卓越绩效诊断评价,Step5: PEM assessment again,第六步：申报质量奖,Step6: Application of quality award,已先期导入,PEM（,六西格玛）的公司如何推进六西格玛,）,？,1988,年，,Motorola,首获美国国家质量奖,2002年，,Motorola,再获美国国家质量奖,Mikel,Harry,博士,的故事:,Motorora,ABBSix Sigma Academy-GE,质量目标：19871991，质量每,2,年改进,10,倍，每,4,年改进,100,倍,实际数据：,销售额增长,5,倍，利润每年增加,20%,；,通过实施,Six Sigma,所带来的收益累计达,14,Billion,；,股票价格平均每年上涨,21.3%,;,MotorolaSix Sigma,的摇篮,1987,4.2,1997,5.6,1990,5.3,2,六西格管理简介,1970,年，日本人收购了,Motorola,一个电视机生产厂，经过大幅度的改造，很快投入生产，并且不合格率只有,Motorola,管理时的,1/20,。他们使用同样的人员、技术和设计，很明显是,Motorola,的管理问题。,Motorola,的总裁在,80,年代访问日本时，发现日本先进工厂的零部件不合格率比,Motorola,低,2,3,个数量级，从而产品的不合格率大大低于,Motorola,。他总结说“日本人能以更低的成本生产出质量更好的产品”。这打破了旧质量成本理论。他要求主要制造部门“通信部门”提出改进方案，,1985,年提出“,6,机械设计公差”报告。,第一个,6,的含义是从设计规格限方面启动的。,2,六西格管理简介,MotorolaSix Sigma,的摇篮,六西格玛最重要的创始人,迈克尔,哈瑞（,Mikel Harry),逻辑过滤器（漏斗）,比尔,史密斯（,Bill Smith,）,制造缺陷与可靠性,1988,年，,Motorola,首获美国国家质量奖,2002年，,Motorola,再获美国国家质量奖,Mikel,Harry,博士,的故事:,Motorora,ABBSix Sigma Academy-GE,质量目标：19871991，质量每,2,年改进,10,倍，每,4,年改进,100,倍,实际数据：,销售额增长,5,倍，利润每年增加,20%,；,通过实施,Six Sigma,所带来的收益累计达,14,Billion,；,股票价格平均每年上涨,21.3%,;,MotorolaSix Sigma,的摇篮,1987,4.2,1997,5.6,1990,5.3,2,六西格管理简介,GE/,韦尔奇强力推行并获成功,Six Sigma,管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从,Six Sigma,管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是,Six Sigma,方法公司现在的运作方法的忠实信徒。, GE Former,Chirman,John F. Welch,GE,让世界了解了,Six Sigma,1987,19881995,1997,1999,Allied Signal,?,进入21世纪更加热门，并西风东渐,是一希腊字母，在数理统计中表示“标准偏差”。,“水平”用于（统一）衡量产品、服务和过程的缺陷水平。,Six Sigma=百万分之3.4的缺陷水平,六西格玛的统计含义,（,1,）六西格玛目标,：,使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。,六西格玛的管理含义,精而不准,又精又准,准而不精,目标,USL,LSL,目标,USL,LSL,目标,USL,LSL,缺陷,（,2,）六西格玛方法：,系统、集成地应用业务改进流程和统计技术，实现无缺陷的过程设计（六西格玛设计，简称,DFSS,），并对现有过程进行定义（,Define,）、测量（,Measure,）、分析（,Analyze,）、改进（,Improve,）、控制（,Control,），简称,DMAIC,流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。,（,3,）六西格玛文化和战略,：,将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。,六西格玛的管理含义,六西格玛改进是指按照科学的流程和统计工具，对现有产品或过程进行改进，以实现六西格玛目标。通常采用,DMAIC,流程，包括界定、测量、分析、改进和控制五个阶段。,六西格玛设计是指按照科学的流程和统计工具，对新产品,/,新过程进行无缺陷的稳健设计，包括对现有产品,/,过程的再设计，以便从设计源头实现六西格玛目标。通常采用,DMADV,流程或者,IDDOV,流程。其中，,DMADV,是指在六西格玛设计中采用界定、测量、分析、设计和验证五个阶段；,IDDOV,是指在六西格玛设计中采用识别、界定、设计、优化和验证五个阶段。,六西格玛改进与六西格玛设计,1.,解决困扰公司的复杂而重要的难题，降低,COPQ,（不良质量成本）,2.,建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒,3.,建立标准的测量语言和改进方法，全面提升公司的产品、服务、价格竞争力和经营管理的成熟水平,4.,培养下一代领导者，促进员工职业发展,六西格玛管理的作用,六西格玛：作为一种企业战略,六西格玛：作为战略绩效改进的方法,Six Sigma,改进的,DMAIC,与,Y=f(X),1 Define,界定机会,2 Measure,测量绩效,3 Analyze,分析过程,4 Improve,改进绩效,5 Control,控制绩效,确定课题,描绘过程,评估现状,测量绩效,分析过程,确定根因,制订措施,实施改进,控制过程,保持成果,从,Y,I,、Y,2,Y,n,中选定,Y,，再分解确定具体的,y,测量,y,的现状，推测,x,1,x,2,x,s,并测量其现状,确定显著影响,y,的若干关键,x,，建立,y=f(x),采取措施，改进、整合关键的,x，,优化,y=f(x),验证,y,的改进，更新、控制,y=f(x),Six Sigma,的“魔术”,Y=f(x),质量暗箱,Case1：,日本,Ina,瓷砖公司,问题：生产的瓷砖大小尺寸不一，波动很大，即标准差,大,对策：,筛选，将尺寸不合格的瓷砖挑出来-增加很多成本,重新设计和建造一个窑，使窑内温度分布均匀-要投资50万；,用参数设计方法，找到一个原料配比。只要把粘土中灰石的比例1%提高5%就可大幅度降低瓷砖尺寸的波动，而灰石是很便宜的原料。,起始尺寸分布,瓷砖尺寸,可接受的偏差,Six Sigma方法,改善之后的分布,目标值,Case3：,健康水平的改进,Define：,确定以“体重”为健康水平的度量及要求,VOC CCR；,根据个人身高等，确定体重的规格界限,Measure：,收集体重和影响因素数据，计算,SIGMA,水平,头脑风暴、因果图等，测量表和计划，过程能力分析，测量系统分析,Analysis：,分析并确认影响体重的根因,方差分析、回归分析、试验设计等,Improve：,征对根因提出并实施解决方案,试验设计 减肥方案：最佳饮食配方、锻炼计划,Control：,检查改进后的,SIGMA,水平，制订控制计划,SPC,等,55,75,65,演练,5,：,健康水平的改进,体脂肪健康指数,BMI=W/H,2,=18-25,培训,Training,BB Training: 5,人 (,by Motorola)+14,人 (,by Shanghai,Juran,),GB Training: 27 persons (by internal instructor),项目,Project,-,注册,Register: 18 projects,-,完成,Accomplished: 7 projects,-,继续,To be continued: 6 projects,-,废除,Canceled: 5 project,其中6个项目进行了成果发布和分享，,年收益,1421.6kRMB,ABB,：六西格玛的推行（2003年）,2003 Six Sigma Project Results Presentation,全国优秀,集团赞誉,合理化建议,与决定型改进,QCC/,Workout,Six Sigma,原因不明,/,无方案,/,非关键,原因清楚,/,有方案,非关键,/,无需较深的统计技术,关键,/,需较深的统计技术,原因清楚,/,方案明确,原因不明,/,无方案,/,关键,ABB,：,持续改进方法的动态转换,六西格玛管理的组织结构,公司执行领导,业务负责人（项目发起人）,黑 带,黑 带,黑 带,绿带,绿带,六西格玛推进小组,资深黑带,/,培训、咨询师,倡导者,领导层,指导层,操作层,六西格玛管理的组织结构,接受过六西格玛普及培训的员工（黄带,/,白带）,绿带,黑带,资深黑带,倡导者,人数建议为正式员工的,1%,人数建议为正式员工的,0.05%,人数建议为正式员工的,20%,六西格玛组织金字塔,100%,六西格玛管理的推进步骤,六西格玛黑带培训大纲（,4x5,天,),6SIGMA,导入,1.1,确认改进机会（识别、优选、确认排列图）,1.2,界定顾客需求（,VOC,、,QFD,、卡诺模型等）,1.3,描绘和分析过程（流程图、,QuickWin,、价值分析、,COPQ,）,1.4,建立有效的项目团队（计划、目标、项目立项及团队建设）,2.1,确定测量项目因果分析（头脑风暴、因果图、系统图、关联图、因果矩阵图等）,2.2,管理测量,2.3,评估波动,2.4,测量系统分析,2.5,确定过程绩效,项目进展评点,3.1 FMEA,3.2,假设检验,3.3,多变量分析和回归分析,3.4,方差分析,项目进展评点,4.1,试验设计,4.2,析因试验设计、参数设计、容差设计、均匀设计,4.3,响应曲面方法,4.4,解决方案确定与实施,案例分析,项目进展评点,5.1 SPC,与过程能力,5.2,防差错,5.3,控制计划,5.4,项目报告,精益生产概述,6SIGMA,设计介绍,案例分析,1,2,3,4,组织实施六西格玛管理是一项复杂的系统工程，为了全面衡量一个组织实施六西格玛管理的成熟度，评价组织六西格玛管理的推进水平，便于组织发现六西格玛推进方面的优势和不足，实现组织在六西格玛管理方面的持续改进，并构建一个相互学习的平台，特制定本准则。,本准则与,GB/T19001,质量管理体系 要求,和,GB/T19580,卓越绩效评价准则,可相互协调、兼容和互补：六西格玛管理为组织实现顾客满意和追求卓越绩效提供了一套突破性的业务改进方法体系；,GB/T19001,为业务改进奠定了管理基础，并有助于已改进过程的规范化以确保成果可持续；而卓越绩效模式为组织追求长期成功提供了整体的管理框架和评价工具，能够识别六西格玛改进的重点领域。,中国质协,六西格玛管理评价准则,（试行）,中国质协,六西格玛管理评价准则,（试行）,5.7,六西格玛管理成果,5.1,六西格玛领导力,5.4,六西格玛基础管理,5.3,顾客驱动与顾客满意,5.6,评价与激励,5.2 六西格玛战略,5.5 六西格玛项目管理,“,六西格玛领导力”是六西格玛管理的推动力，推动着六西格玛管理的实施循环，进而获取“六西格玛管理成果”；,“,六西格玛领导力”构筑“六西格玛基础管理”，对六西格玛管理的实施循环起着重要的支撑作用，它也是取得六西格玛管理成果的根基；,组织基于“顾客驱动与顾客满意”，通过制定“六西格玛战略”，实施“六西格玛项目管理”，并对六西格玛管理绩效进行“评价与激励”，实现“顾客驱动与顾客满意”。上述,4,个类目构成了六西格玛管理的实施循环。,3,经济型渐进式六西格玛导入,渐进式六西格玛导入：在一些部门、区域或产品上小范围推行，为将来的全面展开积累经验、作出示范。,特点：容易起步，所需投入的资源比较少，因此风险也较小。,这种方式只是作为将六西格玛引入企业的一种切入方式，只有及时转向在全组织范围充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂，硕果累累，并取得长期的成功。,两种方法：,选派,3-5,名黑带或绿带外出培训，结合培训实施若干六西格玛项目，但需要克服缺乏直接的项目辅导的困难，同时要注意对管理层和项目相关人员的六西格玛宣导，以便获得相应的理解和支持；,引入外部咨询顾问，进行小范围的绿带或黑带培训，结合培训辅导实施若干六西格玛项目，同时对管理层和项目相关人员进行六西格玛导入培训。,实例：某公司六西格玛导入路径,背景,经卓越绩效评价，发现公司在数据分析、产品质量改进及战略执行力等方面存在较大的改进机会。,面临强劲的市场竞争压力和成本压力。,公司拟创取,2007,年全国质量奖，成为经营管理最好的公司之一。,以局部导入带动,整体导入,在制造和设计系统小范围试点推进六西格玛管理，通过管理层导入培训、,6-7,个月的绿带培训及项目推进，使相关员工了解和掌握六西格玛改进的基本方法，组建,4-6,个改进项目，取得,2-3,项改进成果。,通过第二轮项目改进黑带升级培训，培养第一批解决问题的内部专家，为公司今后全面、深入开展六西格玛管理积累经验。,计划,六西格玛,管理层导入培训与项目选择,研讨，,2,天；,参加人员：制造、设计系统及财务、企管等相关部门的主管人员,六西格玛绿带培训：,导入、界定与测量,，,3,天；,参加人员：六西格玛项目组骨干成员,六西格玛绿带项目,界定、测量阶段进展报告与咨询,，,1.5,天,六西格玛绿带培训：,分析,，,2.5,天,参加人员：六西格玛项目组骨干成员,六西格玛绿带项目,分析阶段进展报告与咨询,，,1.5,天,六西格玛绿带培训：,改进、控制,，,2.5,天,参加人员：六西格玛项目组骨干成员,六西格玛绿带,改进、控制阶段进展报告与咨询,，,2,天,六西格玛绿带培训：,潜在收益评估与项目报告编写,，,1,天,参加人员：六西格玛项目组骨干成员,六西格玛绿带项目,成果报告,，,1,天；,参加人员：六西格玛项目组骨干成员，制造、,设计系统及财务、企管等相关部门的主管人员,1.,六西格玛管理的发展,（六西格玛是怎么来的？）,2.,六西格玛的概念和作用,（什么是六西格玛？它有什么用？）,3.,六西格玛管理的领导、文化和战略,（如何实施六西格玛？）,4.,六西格玛管理的组织和推进,（如何实施六西格玛？）,5.,六西格玛管理方法论,（如何实施六西格玛？）,6.,六西格玛项目选择,（如何实施六西格玛？）,六西格玛管理层导入与项目选择研讨,1.1,选择与确定项目,项目选择原则,项目选择流程,1.2,分析项目,顾客要求分析,流程分析,不良质量成本分析,1.3,建立有效的项目团队,项目团队建设,项目立项表的制定和完善,六西格玛界定与测量（绿带）,2.1,确定测量项目,2.2,实施测量,2.3,评估波动,2.4,测量系统分析,2.5,确定过程绩效,3.1,潜在原因分析和根本原因推测,3.2,潜在失效模式和后果分析,3.3,统计推断（参数估计与统计检验）,3.4,假设检验,3.5,方差分析,3.6,相关分析与回归分析,了解其原理、物理意义,掌握其应用：输入输出,六西格玛分析（绿带）,4.1,改进方案的确定和实施,4.2,试验设计基础,4.3,单因子试验设计与分析,4.4,全因子试验设计与分析,4.5,部分因子试验设计与分析,六西格玛改进与控制（绿带）,5.1,文件化与监测控制,5.2,常规控制图,5.2,过程能力分析,2007,年中国质协卓越培训中心“基于卓越绩效模式,”,系列课程,基于卓越绩效模式的六西格玛方法应用（,3,天）,培训费待定,深圳,6,月,基于卓越绩效模式的现场管理（,3,天,）,（结合企业考察）,待定,苏州,7,月,基于卓越绩效模式的企业,文化,、战略管理（,3,天,）,待定,青岛,9,月,管理体系中过程的有效管理（,3,天,）,待定,厦门,10,月,管理体系持续改进的机制与方法（,3,天,）,待定,广州,5,月,演讲结束，谢谢参与 ！,答疑电话：,