有效的管理者(包政)

和君创业研究咨询有限公司,第,34,页,和君创业,H&J,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,有效的管理者,美 杜拉克著,包政主讲,2001年12月25日,第1章有效性是可以学会的,第2章认识自己的时间,第3章我能贡献什么,第4章如何发挥人的长处,第5章做好优先重要的工作,第6章决策的要点,第7章有效的决策,第8章结论：必须学会有效性,有效的管理者,全书结构讲解,一、为什么我们需要有效的管理者,二、什么是管理者,三、管理者面对的现实,四、对有效性的认识,五、有效性可以学会吗,六、如何培养有效性,第1章有效性是可以学会的,一、为什么我们需要有效的管理者,有效性是知识工作者的一种特殊技术,有效性在于做正确的事，并使之产生效果,思考题：,你认为“做正确的事”与“把事情做正确”的关系是什么？,如何使你所担当的工作与“成果”挂钩？,二、什么是管理者,依靠知识进行工作或决策的职务,对企业经营活动及成果产生极大影响的人,或直接对成果负责的人,思考题：,你是否属于一名管理者？,如何使你的管理工作“有效”？,三、管理者面对的现实,时间被掠夺,陷于日常事务,难以产生成果,被内部事务牵头鼻子走,思考题：,你是否被上述现实问题所困扰？,为什么会造成这些现实问题？,四、对有效性的认识,组织的目的在于使“平凡人干不平凡事”,通才或全才与天才一样，可遇不可求,有效性在于善用“精于某一领域之人”,思考题：,你对下属是否做到了“人尽其才”？,怎样才能使下属精于某领域？,五、有效性可以学习吗,有效性与个性或天赋无关,有效性与无效者难以区别,有效性是一种“干正确事”的习惯,思考题：,你认为有效性是否可以学会？,有效性与无效的本质区别是什么？,六、如何培养有效性,系统地善用有限的时间,重视对他人或企业的贡献,重视上司、同僚、下属的长处,集中精力于少数“关键领域”,做正确的事,一、时间对管理者的压力,二、时间诊断,三、砍去浪费时间的事,四、集约分散的时间,计划留在纸上，留在美好的动机上,对最稀有的资源（时间）进行管理,应该花的时间与实际所花时间不一致,第2章认识自己的时间,一、时间对管理者的压力,必须知道时间花在何处,在无贡献的工作上费时间,人际（工作）关系的调和费时间,在关键问题上（人事任命）仓促,（较长的、连续的和不受打扰的时间段）,时间压力增强的趋势,（知识劳动、响应变化与创新）,二、时间诊断,记录自己的时间“花费”,（凭感觉不行）,纯粹浪费时间,（没意义的宴会）,可让人代理的事（授权）,（出差、主持会议）,别浪费他人的时间,（开大会）,不作轻率的承诺,（时间、精力有限）,三、砍去浪费时间的事,例外事件例常化,程序性决策（规范化）,简练与减少冗员,（四人挖沟花四天）,流程不畅,（经常开会）,组织结构设计不合理,（蒸汽涡轮机、航空发动机、原子能发电机）,信息不畅、不接口,四、集约分散的时间,集中注意力时间一个半小时,（集中精力处理一件值得做的事）,零星时间没有时间,（时间集约法）,维持组织运行发挥组织功能,确定预期完成时限,（紧急事件/非处理不可事件）,寻找时间溜走的原因,一、管理者的基本任务,二、如何使专家的工作有效,三、正确的人际关系,四、有效的会议,第3章我能贡献什么,一、管理者的基本任务,使组织产生成果，我能贡献什么,（贡献是管理者的责任）,责任导向、贡献导向、成果导向,（跨部门、职务与专业）,贡献的方向,（直接成果、价值再发现、人才培育）,为公司造就明天的经理人才,对贡献作出承诺,（管理者洗心革面）,二、如何使专家的工作有效,知识工作者生产思想、信息与概念,专长本身不产生“成果”,（与专家的合作产生成果）,知识工作者的责任是让人理解专长,（把专长与整体联系起来）,知识工作者的责任是为成果作贡献,三、正确的人际关系,积极的人际关系,（成果导向）,以贡献为宗旨,（使他职务成果最大化）,四项基本原则,（意见沟通、集体合作、自我发展、培养他人）,使别人能够利用你的知识与才干,弄清自己在集体中存在的价值,发展自我，为组织作贡献,提高自己的成就，使他人得到发展,四、有效的会议,弄清会议的目的,弄清话题的意义,弄清自己的作用,以贡献为宗旨,一、所需要的雇人原则,二、运用上级领导的长处,三、发挥自己的长处,第4章发挥人的长处,一、需要的雇人原则,用人所长,（以他能干什么为基础）,（格兰特能打胜仗）,（卡内基看到别人长处）,下级的职责不是取悦上司,合得来不是用人标准,人无完人与用人所长,（用人弱点是浪费、是虐待）,因事设人的误区,（人有弱点是用人的限制因素）,（职务价值发挥出来）,因人设事的误区,（破坏职务工作的客观性）,（按工作客观性要求人）,强调工作理性,（不是亲密关系或下属的顺从）,用人所长的原则（职务设计）,寡妇制造者职务,（推动物与推动人）,自由创新与成长空间,扬长避短与抑长补短,（考评制度在找缺点、找岔）,（发现长处，不看缺点）,（不与人性/人格弱点作战）,（潜力就是前途）,（人品或缺点会制约长处发挥）,容忍人之短处,（成败论英雄）,（“好人”不是抽象的）,替代不可替代的人,能人掩盖上司的无能,（用人上的“问题”导向）,上司保护着无能之辈,启用被证明了的能人，激发组织成员的热情与忠诚,（用人上的“机会”导向）,用人的公平与公正,（被上级剥夺了成长与成就机会）,坚决替掉不胜任者,（再考虑谁来接替）,二、运用上级领导的长处,帮助上司晋升是下属成功的捷径,弄清上司长处,弄清上司有效的工作方法,（读者型、听众型、政治才能等等）,使上司的短处与工作无关,不要企图让上司克服缺点,（管理者的任务不是改造人类）,适应上司的长处,（懂得怎样适应）,三、发挥自己的长处,限制无处不在,找到自己可以/值得干的事,（解决问题，见利见效）,弄清自己的有效工作习惯,（夜猫子与百灵）,（不刻意模仿他人）,（找出自己的特殊工作方式）,做自己擅长的事,（别人困难的事）,选择整体有效的事,（最终成果最大化）,一、集中精力,二、摆脱昨天,三、主要与次要,第5章做好优先重要的工作,一、集中精力,一次做好一件事并非易事,不要同时追两只兔子,不要低估完成一件事所需要的时间,大处着眼，小处入手，循序渐进,（可谓捷径）,二、摆脱昨天,大处着眼在于争取明天机会,关键摆脱过去（停止已经失去价值的事）,避免为某种虚荣继续投入,避免企业有生力量被“过去”牵着鼻子走,（设定投入原则）,为新工作开始作好充分准备,（创造性地面向未来）,（为新工作让路）,三、主要与次要,不要精力放在昨天的危机解决上,立足于创造一个崭新的明天,重视外界种种变化中的机会,摆脱现实危机依赖未来可能的机会,捕捉机会需要胆识,（勇气与远见卓识）,识别并延迟处理次要事情,一、有关决策的两个案例分析,二、决策过程中的几个要点,第6章决策的要点,一、有关决策的两个案例,管理行为的实质是决策行为,ATT,的西奥多,韦尔,（1910年）,斯隆我在通用服务的日子,（1922年）,二、决策过程中的几个要点,弄清问题的性质,确定解决问题的规范,必要的妥协,实施决策的方法,搜集反馈,一、决策应从何入手,（从见解与问题入手）,二、反对意见在决策中的作用,（听取反对意见的三点理由）,三、计算机在决策中的运用,（计算支持人的决策）,第7章有效的决策,组织的命运系于成果,组织成果源于组织成长机会,源于组织的有效性,源于人的长处的发现与发挥,源于组织对人自我发展的激励,源于管理者的有效性,有效性作为一个习惯是可以学会的,第8章结论：必须学会有效性,