年终考核方案

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,人力资源部,二二年十二月,说明：,此次年终考核方案的制定，试图体现立足眼前，着眼未来的特点。因为2002年保险行业经营环境发生较大变化，年中总公司进行过年度计划的调整，分公司于下半年在经营策略上也作了相应调整。所以此次考核的指标选择和方式设计在充分尊重2002年年初计划的基础上，兼顾了目前公司的经营策略，一定程度上突出分公司明年及今后一段时间的价值取向。,1,目 录,一、2002年度绩效考核的目标与原则,二、个人年度总结,三、考核前的沟通,四、营业区和机构负责人考核方式,五、部分经理和机构室负责人考核方式,六、室主任和一般员工考核方式,七、排名和结果跟踪,八、考核进度安排,2,一、2002年度绩效考核的目标与原则,考核目标：,评价工作绩效,检视工作得失,强化价值导向,倡导卓越理念,考核原则：,结果导向、注重排名的原则,过程透明、结果公开的原则,定量为主、兼顾定性的原则,充分沟通、完善提高的原则,3,二、撰写,个人年度工作总结,主要内容,分管工作的具体成果、主要工作项目以及对公司的贡献,分管或参与的主要工作内容、项目及参与程度；,工作（项目）中主要作用与承担的职责；,主要工作成果、质量、时效及成本、用户（客户）及上级满意程度,。,个人的成长、进步与不足,主动性、创造性、应变能力、以及专业技术能力；,人际关系和团队精神：与他人服务合作的关系、态度及团队意识；,进步：自去年考核以来明显的改进/进步之处；,不足：尚需改进或努力之处,明年工作打算,对公司和工作的意见和建议,注：个人总结报主管后，主管应与年初计划对照，核实计划完成情况。,4,三、考核前的沟通,被考核者在规定的时限内主动就以下问题与自己直线上级沟通,工作职责对我的要求,最喜欢工作的哪部分，不喜欢哪部分,该评估期内的具体成就,哪些目标、标准没有达到,主管可在哪些方面帮助指导,公司的主管在哪些方面妨碍了工作效率的提高,哪些改变可以提高绩效,目前的工作是否发挥特长、潜能,需要积累哪些经验，参加什么培训,下个评估期要建立什么样的目标、标准,5,四、营业区和机构负责人考核方式详述,被考核对象 考核方式 主要考核指标 分数权重,营业单位负责人,KPI排名 首年标准保费增长率 50%,计划达成率 50%,个人总结 第1、3部分挂分公司网页,机构后援负责人,KPI排名 二次综合达成率 25%,三次综合达成率 25%,个险短期险赔付率 25%,健康险赔付率 25%,个人总结 第1、3部分挂分公司网页,6,五、部门负责人考核方式,考核方式 参与述职评分人员 分数权重,个人述职 总经理室成员 70%,机构负责人 10%,其他部门负责人 10%,满意度调查 本部门员工,业务员问卷调查 共10%,95511投诉反馈,注：,1、个人总结第1、3部分挂部门网页,2、满意度调查中，本部门员工在述职时一并进行评分，业务员问卷调查,主要对面向业务一线的部门（含营销、培训、契约、保费、客服、理赔等）,7,六、室主任及一般员工考核方式,被考核对象 考核方式 考核主体 分数权重,分公司室主任,自我总结 第1、3部分挂部门网页,领导评分 分公司分管领导 50%,部门经理 50%,机构室主任,机构考核（,个人述职及评分,） 40%,专业部门经理评分 60%,一般员工,自我总结 交部门经理阅,领导打分 部门经理 70%,室主任 30%,8,七、考核排名和结果跟踪,营业区和机构负责人、机构后援负责人、分公司部门经理分别按系列排名；,同部门内室主任和一般员工按得分顺序进行排名；,（入司不足3个月的不参加考核，不足6个月的单独排名）,排名后按以下顺序和比例确定绩效等级：,直线主管、部门经理必须将考核结果与每一位员工面谈沟通，并要求员工签字认可；,绩效考核等级为“卓越”和“优秀”的员工，将有机会参加年度优秀员工评比。,绩效考核等级为“不及格”的一般员工予以转岗或者淘汰；,绩效考核等级为“需改善” 的一般员工，直线主管、部门经理必须在与其面谈沟通时填写面谈沟通表和绩效改进计划表，双方确认签字，与考核结果一并交人力资源部；在绩效改进期结束时，直线主管、部门经理应根据绩效改进计划完成情况对其进行评估，决定下一步绩效管理方法，人力资源部督促执行。,考核结果将作为2003年薪酬调整、员工培训和发展的重要依据。,9,特别说明,相关责任人职责,人力资源部,财务、企划部,总经理秘书,各部门经理、区经理、后援负责人,特殊情况的处理,内部调动三个月以内的员工由原单位（部门）主管给出评分和绩效等级，并将该评价转交员工新就职单位（部门），新单位（部门）主管根据此评价以及该员工在本部门的实际表现进行权衡后确定其绩效等级,申诉制度和渠道,大家对考核过程、形式或结果有任何异议，可到人力资源部进行咨询或申诉。 申诉电话：8607、8608，联系人：李晓武、白忠勇、黄楠,宣导、组织、督促此次考核的实施；,接受并处理投诉.,提供各部门自行组织普通员工考核的工具,提供2002年各类,KPI,指标、财务指标的完成情况,帮助总经理把纸面考核结果录入到网上绩效系统,汇总并上报本单位全部考核资料,10,八、考核进度安排,工 作 内 容,制定考核实施方案，并报领导审批,撰写个人年度工作总结,部门经理、三级机构班子成员进行绩效考核网上作业,室主任考核,普通员工考核,时 间 段,2002.12.10 - 2002.12。31,2003.1。3-2003。1。16,2003.1.17 - 2003.1.18 部门经理述职,2003.1.25 - 2003.1.30,2003.1.31 - 2003.2.20,人力资源部汇总统计出考核结果，留存档案,反馈考核结果，落实绩差人员改进计划,11,年度绩效计划考核工具表（网上绩效评估）,述职考核评分工具表（对述职考核者的评分）,普通员工考核工具表,面谈沟通工具表（面谈沟通记录）,部门考核结果汇总表（部门内员工的排名汇总）,绩效改进计划表（ “需改善”员工改进计划）,个人年度工作总结,附：考核工具用表,各部门、机构、营业区请在2003年1月25日前将：个人年度工作总结（全部门员工）、部门考核结果汇总表（部门内员工的排名汇总）、面谈沟通工具表（全部门员工） 、绩效改进计划表（ “需改善”员工改进计划）共4类材料汇总到人力资源部。,12,