管理开发培训

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 管理开发培训,1,管理开发培训的定义,管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪,2,第一节 管理开发概述,一、培训与开发的定义,指为提高管理者的素质和能力，提高管理绩效而进行的有计划、有组织的培养和训练活动。（与组织战略紧密相关）,素质：体能、心理、观念、思维与知识等,能力：决策能力、管理技能、人际技能、概念技能等,3,二、管理开发培训的重要性,内部晋升是管理人才成长的主要渠道,加强组织的连续性,帮助管理人才树立信心，建立技能,管理不力是众多组织或群体失败的原因,让管理者跟踪最新的发展,管理者使资源变得有生产率。,4,三、管理开发培训的必要性,管理者的不当行为,低效率,环境要求,5,管理开发的必要性：管理者的不当行为,缺乏敏感性：对差异,无法加入团队,自以为是,傲慢自大,欠缺人际能力,缺乏处理冲突和管理危机的能力,不能适应改革和变化,6,管理开发的必要性：低效率,管理者普遍没有接受管理培训,已形成的管理理念落后,7,管理开发的必要性：环境要求,实现战略：不同部门之间的协调,/,通过管理开发创造企业文化,/,贯穿对管理者的职业生涯开发,/,贯穿高层管理者的接班计划,国际化,跨文化,社会性别,8,管理开发培训的可行性,有效的管理者是具备特定的胜任能力的,管理的胜任能力是可以被认识的,管理的胜任能力是可以教育,/,学习的,管理开发培训主要是通过改变人（管理者），进而通过这些改变了的人再来改变组织,9,四、管理开发培训的三种形式,管理教育,管理培训,在职业管理体验,10,五、管理开发主体,管理者本人,上级,高层管理者,培训专家,11,六、管理开发的理论基础,以认知为导向的管理开发理论（特质与胜任能力）,以行为为导向的管理开发理论,决策为切入点（决策分为技术决策与非技术决策）,管理有效三角形,有效管理行为,有效学习过程,集中有效的发展,12,第二节 管理开发的常用方法,一、管理开发切入点的演进,从职务特征切入,从扮演的角色切入,从胜任能力切入,从管理行为切入,13,1.,从管理职务特征切入,长时间工作,在组织中进行,高活动性,活动的分散性,活动短暂（总经理：每天,36,次书面联系、,16,次口头联系、,50%,的活动持续不到,9,分钟、,10%,的活动持续不到,1,个小时）,主要依靠口头沟通和交流,需要保持多方联系,需要收集许多信息（经常来自闲谈、传闻、谣言和推测）,14,管理职务特征研究揭示的问题与解决之道,问题：,很难从时间上预测,管理者很难成为深思熟虑的计划者,解决之道：,该派主张管理开发以自我学习为主,15,从管理者特质切入的管理开发方法,管理有效性取决于自身素质和潜能,特质包括：工作效率高,/,有主动进取精神,/,逻辑思维能力强,/,创造性,/,判断能力强,/,自信心,/,能通过别人完成任务,/,能帮助他人提高能力,/,以自己的行为影响他人,/,善用权利,/,激发下属,/,利用谈话交流,/,关心下属,/,集体领导,/,自我克制,/,自主决策,方法包括：,评价中心：,1,比,2/2-5,天,/,确定特征,/,确定评价技术,/,模拟、角色扮演、公文处理、无领导团队讨论、测验、面谈,/,观察、记录,/,对每个人进行讨论，取得结论,/,反馈结论,领导成就需求开发：,依靠统觉测验确定开发需求和方法,/,进行,1-2,周,/,如何象高成就需求者那样想,/,做,/,编写故事,/,为自己树立新的目标,/,参与者心理会诊,拓展训练：,野外,/,水上运动,/,场地活动；四个环节（团队热身,/,个人项目,/,团队项目,/,回顾总结）；关键是有意识活动和对行为的矫正,/,以人格训练为主,/10,人或更少人,16,评价中心的原理,评价应以确实成功的管理行为的特征为依据,需要采用多种评价技术,应使用不同类型的工作模拟技术,评价人员应认识到、非常熟悉评价工作和具体工作行为，最好有该工作的经验,评价人员应在评价中心受过系统训练,评价人员应观察与记录被评价人员的财务，并将资料在评价人员之间进行交流,评价人员须进行团队讨论，以统计制定观察与行为维度等级标准，并作出预测,评价过程需要分阶段进行观察、人类，最后作出预测,评价人员是按某个非常清楚的、既定的客观标准评价，而不是在被评价人员之间比较,必须使每个评价人员都有机会观察和记录每个被评价人员的行为,必须作出给成功与否的预测,17,管理成就需要培训,成就需要：事业心强，敢负责，乐于寻找解决问题的方法，有进取性的现实主义者，密切注意自己的处境，要求不断地得到反馈信息，重成就，轻金钱。,培训通常,7-16,天，课程大纲规定的培训目标有：通过编写高成就需要故事等方法学习象高成就需要者那样思考，言谈和行动；为自己建立较高的，细致而现实目标；鼓励学习者自己设想出激发成就需要的方法；在希望与恐惧，成功与失败中相互学习，获得共同情绪体验。,18,拓展训练法,在大自然中进行，具有挑战性，利用典型场景和活动，让学员体验一系列的考验，磨练克服困难和毅力，培养健康的心理和积极的态度，增加团队意识。,课程主要包括：水上（游泳、跳水、划艇），野外（远足、攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存技能等）和场地（高架绳网等）三类。,训练分四个环节：团队热身、个人项目、团队项目和回顾总结。,19,魔鬼训练法,体能即意志,信仰化倾向,被商业化后强调的不是,“,忍,”,，而是,“,智,”,学员应有雄心和生涯目标；高度自觉，深信自己有能力实现生涯目标；意志坚定，不会被不良干扰引离目标；不断质疑旧的，吸收新的,20,2.,从管理者的角色切入,计划、组织、指挥、协调、控制,人际角色（领导、联系）,/,决策角色（企业家、资源分配者、协调者、控制冲突、混乱和危机）,/,信息角色（发言人,/,监督者,/,传播者）,21,管理角色研究揭示的问题与解决之道,问题：,工作有许多非例行的,/,有挑战性的；有许多例行的,/,琐碎；需要掌握许多信息,/,工作繁忙不利于战略,思考；压力很大，造成恶性循环,解决之道：,打破恶性循环,22,从管理者角色切入的管理开发培训方法,没有具体方法，主张自我学习,与下属分享信息,自觉克服工作的表面性：集中精力干大事,分担工作,将任务看成是机会：如危机,时间管理,根据具体情形来分配角色,把握具体环节，有全局观念,23,3.,从胜任能力切入,在,60,种管理能力中，有,10,种是最经常被提到的：,verbal communication;,managing time and stress;,managing individual decisions;,recognizing, defining and solving problems;,motivating and influencing others;,delegating;,setting goals and articulating a vision;,self-awrerness;,team building;,managing conflict,;,24,以胜任能力为基础的管理开发面临的挑战,对胜任能力的认知和确定很难，对成功者所具备特征的判断常常是主观的，很难达到一致,认知到的能力不一定能建立起有效率的管理,我们只能用过去预测未来，这是有风险的,胜任能力很难被衡量,胜任能力之间常常是相互影响的，如团队建设与冲突管理、沟通、设定目标之间。测量的究竟是什么？,很难将胜任能力变成确定的开发需求,将对胜任能力的认知设计成可行的课程很难,要受教育（开发）者改变他们的行为是更难的,25,4.,从管理者的行为切入,在,KSAIBs框架中的讨论,从管理决策的角度来认识管理行为开发的意义,管理决策有两种：技术型决策,/,非技术型决策（人际决策）,技术型决策：,范围：财务管理,/,市场营销,/,MIS/生产管理/品质管理/材料管理等,特点：容易衡量/标准统一/决策质量的提高容易/开发有尺度可找/管理者的决策质量比较高,非技术型决策：,范围：确定目标,/,达到目标,/,绘制远景,/,人际交往,/,人员激励,特点：管理者的决策质量很低,/,很难衡量,/,没有统一标准,/,此类管理开发很难进行,/,无法确定需求,克服：借鉴行为锚,/,KPI,26,从管理者行为切入的管理开发方法,建立行为指南，开发行为标准,通过改变环境来促进行为改变,以行为为标准进行观察，确定开发需求，制定行为修正方案,反推出现问题行为的原因，开发管理开发课程，矫正,KSAs ，激励期望的行为,优点：开发目标明确（看得见将引导出什么行为），对学习者友善，指出行为问题是不能抵赖的，学习者在行为中再去体会态度,/,动机,/,知识,/,技能,缺点：对管理者要求高,/,需要他们成为教练,27,管理行为开发培训方法,敏感性训练,PM,行为训练法,管理方格训练,28,敏感性训练,目的：提高学习者对自己感情、情绪、角色和与别人的相互影响的敏感性。改善自己的人际观念，进而改善团队行为。,在类型实际工作的实验环境中进行。有行为科学家的指导。,10,人左右。学员在训练团中对自己和别人的行为进行分析，学员以自己本来的而非假设的角色出现。训练无预设结构。,在训练的第一阶段（旧态度解冻），大家会焦虑、不愉快；在第二阶段（敏感性加强），人们开始关注自己和别人的感情，讨论不同的学员（保持沉默者、冷静客观者、发言太多者），讨论自己的待人态度，自己的心理创伤，写遗书；在第三阶段（新态度形成阶段），大家区别,“,自己认为,”,同,“,事实,”,之间的差异，讨论团队问题，公司问题。,29,PM,管理行为训练法,管理行为有两个维度,P(Performance),绩效维度，完成团体目标的职能,M(Maintenance),团队维系维度，对下属关怀等。,现实中存在四种不同类型的管理者：,PM,，,Pm,，,pM,和,pm,30,四种管理行为类型的管理效果,最低,最低,最低,pm,第二位,第三位,中间,pM,第三位,第二位,中间,Pm,最高,最高,最高,PM,团结力,对组织的信赖度,生产效率,管理行为类型,31,PM,管理培训,预备课程：进行准备活动和赋予动机。每天下班后训练两个小时，历时,6,天，每,9,人一组。第一天，对案例的研究和处理方法进行练习。从第二天起，采用以组织内部实际发生的事件编写的案例。,正式课程：四天三夜的集训。包括自我领导能力的测试，以案例为主的群体讨论，讨论后对讨论时的,PM,行为进行的自我评价和他人评价，自我,-,他人评价的反馈。总共会进行,7,次这样的反馈。再辅之以群体指导技术、人际关系技术等课程。,随着培训的展开，各类学员的自我评价会越来越接近他人的评价。自我认识发生变化。,通过一年后的管理类型的统计，受训者更多地变成了,PM,型管理者。,32,管理方格,9 . 1,1 . 1,9 . 9,1 . 9,高 对人的关心 低,低 对生产的关心 高,33,管理方格训练,目标：将管理集体开发成团队式管理集体,一个相对独立的组织的全部管理者都要参加,方格学习阶段：,参加者用管理方格来评价他人和自己。领会方格是一个行为构架，分析个人的方格风格；体验组织中的问题的解法，包括测验提高效率的种种方法；积极倾听；学会处理群体间的冲突，包括研究群体之间的障碍；考察群体内部的冲突；探索减少或消除冲突的方法。,团队建设阶段：,以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践；建立卓越的目标；建立团队和个人成绩目标,群体际的开发阶段：,利用一种系统性构架来分析群体际协调问题；应用题解和决策技能揭示群体之间的冲突；利用有控制的对话来识别、解决就一体化所必须经济的症结问题,设计理想的战略组织模型阶段：,确定最低限度的和最优化的公司财务目标；用明确的术语描述未来所要进行的经营活动的性质和特征；给所要打入的市场范围和特征用术语下定义；创造一种使经营活动一体化以达到协力效果的组织结构；初步拟订能够指导未来经营决策的基本决策；,贯彻开发阶段：,已经现存组织，找出目前营运方法与理想营运方法之间的差距；明确企业哪些部分是健全的，哪些可以通过改革而予以保留，哪些部分可以撤消,巩固阶段：,评价改革的努力，确保所贯彻的活动按计划进行，识别在贯彻过程中可能出现的没有预想到的缺陷并采取纠正措施,34,二、管理开发的层级分类,（一）按层次分,CEO,的开发,高级管理者开发（,Executive Development,）,中级管理者的开发,初级管理者的开发,35,高级管理者开发（,ED,）,ED,在许多企业已经变成了企业战略议程的一部分,在,ED,过程中，,HRD,的角色有些变化。企业越来越需要高级管理者扮演,HRD,的角色，因此对高级管理者的平衡记分卡中，学习与开发占很大的比例,高层管理者管理开发的一个悖论：管理者需要有控制能力、需要执著和果断,/,这将产生刚愎自用、听不进意见,36,（二）按照人口学的特征分,按照性别分的管理开发（重点是对女性管理开发的研究）,按照年龄分的管理开发（重点对青年）,按照种族（文化）分的管理开发（重点研究非西方）,37,（三）,按照管理者的,TDRs分,有被管理者的,没有被管理者的,功能性的,产业性的,广泛性的,TDRs：,任务,职务和责任,38,在职管理体验,经验,/,经历,/,尤其是浓缩的经历是管理开发的最有效的方法,结构化的有设计的,在职体验的关键事件：,初次出道（早期的工作经历,/,第一份主管工作）,通过劝说来领导（项目,/,任务,/,权利分配）,处于前沿（一切从头开始,/,转换经营方向,/,管理更大范围或者规模）,其他人说了算（老板）,艰苦（个人创伤,/,职业生涯退步,/,改变职业,/,经营失误,/,下属绩效低下）,未经策划的事件的教育作用是经过策划的事件的三倍,企业应该积极利用这些事件,方法：职务扩大化,/,职务轮换,/,教练,/,导师,/,继任计划,/,行动学习,39,管理教育,DBA,博士,MBA,硕士,非正式教育,40,三、中国管理教育与管理开发存在的问题,管理开发的内容是模仿西方发达国家的商学院课程,中国管理文化应该包括什么内容：人际关系对效率的影响，对权威的尊重压制不同意见发发挥，对和睦的重视影响批判精神，有的制度和规则被严格遵守，而有的制度和规则形同虚设。,对公平和感觉麻木、对自由的不尊重,血缘和派系的重要性,管理文化中对才能的压制、有才者晋升的困难，下属的才能被压制、授权的不可能,对参与式管理的不合作和不投入,管理者与被管理者的地位存在着极大的差距,因此，西方式的以满足下属的需求来激励员工的管理开发技术是基本无效的,管理效率的发挥很难，尤其是创新很难,41,管理哲学的学习,以哲学思想的学习来应对变化的环境,历史方式：按照哲学家的顺序进行教育,分析方式：按照对价值观的分析来进行（忠诚、公平、公正、勤劳、尊重、专业精神）教育,文献方式：按照名著来进行教育,42,四、不同管理者需要的培训重点,1,、,一线经理需要的培训,激励,职业生涯规划,绩效反馈,基本监督技能,2,、中级经理需要的培训,设计和实施有效的群体和群体工作及信息系统,规定和监视群体水平上的绩效指数,诊断和解决工作群体之中和之间的问题,设计和实施支持合作行为的激励系统,3,、总经理需要的培训,了解市场竞争、世界经济、政治和社会趋势对组织的影响,43,对管理开发的批评,过份重视分析（概念、知识）,轻视实践和行为导向,缺乏人际关系方面的技能，特别是沟通技能,在思考方式和价值观上很狭隘，没有全球性,缺乏团队合作精神,44,五、管理开发在发展中国家的运用,管理开发在发达国家的运用效率得到了充分的证明，管理是根源于文化的和社会价值观的，管理开发的原理也如此,管理开发在发展中国家的运用还必须与社会现实、文化结合起来，否则就会出现差异与矛盾，出现潜在障碍,从大的方面说包括国家管理文化（政府的管制、政府的民主与开发程度、社会公正、社会平等、女性的参与等），这些文化背景决定着企业管理文化（反馈、专制、价值取向、管理层级等）,企业管理文化又决定着管理者的管理文化（职业生涯目标、个人价值观、与利益共享者的关系，与其他管理者的交流，看待下属的方式等）,45,管理开发的未来,人际平等,/,个性张扬,管理开发方式的多样化,管理开发对象细分,46,六、管理开发在中国经济增长中的地位,对中国经济取得的成就，一些学者认为，并无管理者的功劳；同时，对中国经济发展的可持续问题，管理者也没有能提供有益的答案。一方面，这是由于国家,/,社会在管理开发上投入不足；另一方面，是政治原因。,中国已经取得的经济增长，主要依靠的是资源的投入，而且主要是人力资源和资本的投入，而不是依靠管理所获得的效率。所谓的经济增长奇迹，只是投入的奇迹，而不是管理的奇迹。,在西方世界，可以说都完成了所谓的管理学革命，而在中国，这一革命是缺失的。,在这样的背景下，我们的管理教育和开发是不成功的，包括著名的大连项目（理工学院的,MBA,项目）和现在的上海项目（中欧管理学院项目）。管理本土化的工作在中国还远远没有完成。,47,七、单环学习和双环学习,48,“,单环学习,”,(single,loop learning),，即,“,知道如何做,”,，是种,“,维持学习,”,，主要是用来发现并纠正不符合个体或组织现有规范的偏差，以维持,“,使用理论,”,的主要特性，实质就是指通过学习来维持个体或组织的现状；,“,单环学习,”,是一种解决问题的逻辑。当我们遭遇到问题时，我们会采取行动并得到结果；如果问题没有解决，再检讨解决问题的对策，并修正解决问题的行动，直到问题被解决为止。这就是,PDCA(Plan-Do-Check-Action),的品质循环。,49,“,双环学习,”,(double,loop 1earning),，即,“,知道为何这样做,”,，是对自己,(,个体或组织,),行为的正确与否进行反思，以改变,“,使用理论,”,中所体现的认知模式。,“,双环学习,”,也被称为,“,创造学习,”,。,“,双环学习,”,则是不同层次的问题解决逻辑。当我们不论用任何方法都无法有效地解决问题时，问题可能不是出在做事情的方法，而是看事情的角度。因此，我们要对行动背后的想法加以检视，反思我们看问题的心智模式并改善它，如此一来也许我们对问题的定义会有所不同，进而才能采取真正有效的行动。,50,课堂讨论,设计一个管理开发活动,/,项目，说明该活动,/,项目将如何帮助这个面临问题的管理者,51,