绩效考核与管理(ppt 32)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考核与管理,1,课程目标,绩效考核与企业管理,绩效管理系统,不同层级经理在绩效管理中的角色分工,目标设定与调整,绩效评估的过程,绩效评估后的行动,2,绩效管理为什么？,保证实现企业目标,明确企业战略和使命,实现企业利益公正分享的基础,长远发展的人力资源保证,建立企业文化,公正衡量员工个人绩效,明确个人对企业贡献,满足员工成就感,通过个人发展计划与业绩辅导，帮助员工职业发展,企业,员工,3,绩效管理为什么？,目标发展确定未来目标及行动计划,解决问题工作成果检讨与辅导改善,意见沟通提供互相沟通、回馈与建议的机会,前程规划员工潜能与发展评估,人力发展换岗、升迁与培训需求,激励士气创造提振士气的机会,4,绩效管理系统,A、明确公司战略,和实现战略,目标的目标计划,B、确定行动计划，,定期的目标检讨,和评估,C、绩效辅导及改进，,优良表现巩固及绩效,改进计划,D、评估员工个人,绩效及对企业的,贡献，员工激励,E、员工培训及发,展计划，下一期业,绩目标确认,5,LM对于绩效评估的需求,帮助建立职业工作关系,借以说明主管对下属的期望,了解下属对主管、公司的看法和建议,提供主管向下属解释薪资等人事行动的机会,共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划,探讨提升未来工作计划,6,HRM与LM的角色分工,HR经理,开发绩效管理系统,为评估者及被评估者提供培训指导,监督和评价系统的实施,规划员工发展,LM经理,设定绩效目标,提供绩效反馈,面谈与评估,规划员工发展,7,员工对于绩效评估的需求,加深了解自己的职责和目标,成就和能力获得上司赏识,获得说明困难或解释误会的机会,了解与自己有关的各项政策的推行要求,自我SWOT分析及在公司的发展前程,在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感,8,建立公司绩效管理系统,获取对该系统的支持,管理层承诺,寻求员工投入,选择适当的评估工具,实用性成本,企业文化不同岗位,系统运行检查,评估系统的培训,使用说明,保证评估公平,系统审核,申诉系统,9,绩效评估的方法,配对比较法,硬性分布法,尺度评价表法,关键事件法,平衡计分卡,目标管理,行为观察量表,评价中心法,行为定位等级评价法,排序法,10,平衡计分卡,以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客,满意度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方,面，综合评估公司及员工的绩效与发展。,财务角度：我们怎样满足股东？,客户角度：顾客如何看待我们？,内部业务流程角度：我们必须擅长什么？,组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？,11,平衡计分卡的四个方面,公司,战略,顾客满意度,内部运作,组织的创新与学习,财务,12,平衡计分卡的四个方面,财务角度,目标评估指标,生存现金流,计划完成月度销售增长率和经营收入、,费用控制,发展市场份额增加和投资汇报率,13,平衡计分卡的四个方面,顾客角度,目标评估指标,新产品新产品销售所占百分比,供货反应迅速按时交货（由顾客评定）,优先供货商重要账户的购买份额,售后服务服务质量和时间,使用成本降低使用成本、产品环保,14,平衡计分卡的四个方面,内部业务程序角度,目标评估指标,技术能力相对于竞争对手的技术领先,制造水平制造成本与时间,设计能力工程效率,新产品引入相对于计划的实际引入进度,15,平衡计分卡的四个方面,组织创新与学习角度,目标评估指标,适应市场变化的能力新产品上市时间,制造过程中的学习产品成熟所需的时间,产品重心 销售额80%的产品所占的比例,16,目标管理步骤,目标确定,执行计划,检查,调整,评价,17,目标管理,举例：技术支持,目标,结果,提前15天为销售小组提供建议书,达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天,协助销售进行谈判,超过，为销售及时提供竞争对手的技术信息并加以分析,利用时间做技术简报,部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确,18,目标管理的优点,有利于工作行为与组织整体目标一致,实用且费用低,为控制提供明确的标准,有利于沟通,有利于更好的开发人力资源,减少工作中的冲突和紊乱,提供更好的目标评价准则,促进人才的发展和提高,使工作任务和人员安排一致,19,目标管理的缺点,运气,不可控制因素,短期行为,绩效标准因雇员不同而不同,经常不被使用者接纳,20,绩效管理系统,制定行动计划,计划实施,绩效考核,考核结果反馈/奖惩,确立目标,目标追踪,（资源提供）,计划修订,目标修订,21,工作目标设定原则,Specific具体明确的,Measurable可衡量的,Actionist行动措施,Realistic符合现实的,Time-table实效力,22,关键业绩指标（KPI）,定义：关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正,有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数,是对业绩结果中可影响部分的衡量,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织中保持一致性,23,关键业绩指标（KPI）,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础,使高层领导清晰了解公司价值最关键的经营操作的情况,使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动,使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,24,KPI指标分类,25,员工业务目标的制定,部门/团队业务重点,具体目标/任务,一般都在35条，最多68条（不是所有内容）,每一目标至少应有两部分内容：,完成措施和衡量指标,26,员工业务目标的来源,企业战略/目标,部门业务目标,预算/资源,职位职责,员工,业务目标,27,员工目标三个方面,1）Break Through,年度业务突破点,2）Improvement,业务改善点,3）Daily Management,日常管理部分,28,员工业务目标的衡量标准,员工业务目标的制定都应该是业务结果/结果导向，而非行为导向，是“要做到”而非“要做”,员工业务目标及衡量标准是SMART（具体/可衡量/行动力/现实的/时间表）,29,绩效辅导,在职辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。,在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。,30,工作反馈,反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部属在完成目标计划过程中，管理者将工作行为（正面或负面）及时告诉下属，有效的反馈应是：,目标导向,持续的,具体相关的,富有成效的,31,反馈内容,行为描述：客观、具体，只对行为而非性格、动机,表达情感：表述你的感受或反映，以及此行为给别人带来的影响,寻求信息/建议行动：询问对方意见，征求对方改进建议（具体针对个人行为的改变）,探讨下一步的步骤/结果：共同讨论采用何种方法与具体步骤，达到什么结果,32,