人力资源管理师(三级)讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,358,人力资源管理师,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,牡丹江师范学院管理系周波,牡丹江师范学院管理系周波,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理师,（三级）,主讲教师,：,周波,1,1,、职业介绍,职业名称,企业人力资源管理师,职业定义,从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员,职业等级,本职业共设四个等级，分别为：,四级企业人力资源管理师（国家职业资格四级）,三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级）,二级企业人力资源管理师（国家职业资格二级）,一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）,职业能力特征,具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务。客户包括内部客户和外部客户，客户服务指提供服务、帮助，或与之协同工作能力,2,2、鉴定考核方案,分为理论知识考试和专业技能考核，均采用闭卷考试的方式。理论知识考试与专业技能考核均实行百分制，成绩皆达,60,分及以上者为合格。,鉴定内容,题型,/,题量,答题方式,原始成绩,配分比例,时间,理论,知识,职业道德,选择题,125,题,题卡作答,10%,90,分钟,理论知识,100,90%,专业技能,简答、计算、综合题等,纸笔作答,100,100%,120,分钟,3,3、 相关资料,1,、,企业人力资源管理师,（基础知识）,2,、,企业人力资源管理师,（三级）,3,、,企业人力资源管理师,（考试指南）,4,、,企业人力资源管理师,（常用法律手册）,5,、,企业人力资源管理师国家,职业标准,（,2007,年）,理论知识考试中占,20%,理论知识考试中占,80%,，专业技能考核中占,100%,4,基础知识,-,绿皮,第一章 劳动经济学,第二章 劳动法,第三章 现代企业管理,第四章 管理心理学与组织行为学,第五章 人力资源开发与管理,5,第五章 人力资源开发与管理,p137,第一节 人力资源的基本理论,第二节 人力资源开发,第三节 现代企业人力资源管理,6,第一章 人力资源规划（,15/15,）,人力资源规划的基本概念,工作岗位分析,工作岗位设计,企业劳动定员管理,人力资源管理制度规划,人力资源费用预算和控制,人力资源规划概述,工作岗位分析,工作岗位设计,企业劳动定员管理,人力资源管理制度规划,人力资源费用预算和控制,7,人,人,人,素质,要求,需要,报酬,工作,工作,工作,匹配,匹配,人与事的匹配。做到事得其才，人尽其用，有效使用。,人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。,人与人的协调合作。,工作与工作的协调合作。,人力资源管理,8,一、人力资源规划概述,1,、人力资源规划的内涵,广义,：,战略规划和战术规划（具体实施计划）,狭义,：是指为实施企业的发展战略 ，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，,/,运用科学方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，,/,制定相应的政策和措施，从而使人力资源的供给和需求达到平衡，,/,实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,2,部分活动（供需预测,;,制定政策平衡供需）；,2,个方面（质和量）,类别：,长期规划（五年以上）中期计划（一至五年）短期计划（一年及以内）,9,2,、人力资源规划的内容：,战略规划：,对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。,组织规划,：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整,制度规划,：制度体系的设计、制度化管理,人员规划,：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡,费用规划,：人工成本、,HR,管理费用的整体规划,3,、人力资源规划的地位和作用,企业所有规划中,起决定性作用,的规划；是人力资源管理中具有,先导性和战略性,的职能；又被称为人力资源管理活动的,纽带,10,工作分析,Job Analysis,11,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,12,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,13,问 题,:,在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？,是否考虑过原因所在，如何解决？,14,二、工作岗位分析,1,、工作岗位分析,概念：,工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责职权、岗位关系、劳动环境和条件，,/,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，,/,并制定出工作说明书等人事规范的过程。,内容：,岗位工作描述,-,这项工作是干什么的,任职资格确定,-,谁来干最合适,编制工作说明书和岗位规范,-,形成书面研究结果,15,6W1H,职务（工作）分析公式。,WHO,：谁来完成这项职务（工作）；,WHAT,：这项职务（工作）具体做什么事情；,WHEN,：职务（工作）时间的安排；,WHERE,：职务（工作）地点在哪里；,WHY,：他为什么职务（工作）,（从事这些工作的目的是什么？）；,For WHO,：他在为谁职务（工作）；,HOW,：它是如何职务（工作）的。,16,工作分析的六个导向,任务导向分析回答工作做什么；,行为导向分析回答工作要如何做；,个人导向分析回答任职条件是什么；,目标导向分析回答工作绩效是什么；,条件导向分析回答工作环境是什么；,责任导向分析回答工作责任是什么。,?,?,?,17,行动（,action,）,：工作中不能再继续分解的最小动作单位。,任务,(task),：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。,职责,(responsibility),：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。,职权,(),：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。,职位,(position),：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。,工作分析中的术语,18,职务,(headship),：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。,工作,(jop),：一个或一组职责类似的职位所组成的饿组合。,工作族（,occupation,）,：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。,职业,(profession),：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。,工作分析中的术语,19,职系（,series,）,：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同所以职级职等也不同的职位系列。,职组,(group),：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。,职级,(class),：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。,职等,(grad),：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,职位分类,20,职等,职级,职组 职系,员级,助级,中级,副高职,正高职,高等教育,教师,助教,讲师,副教授,教授,科研,人员,助理工程师,工程师,高级工程师,实验,人员,实验员,助理实验师,实验师,高级实验师,图书、资料、档案,管理员,助理,馆院,馆员,副研究馆员,研究,馆员,21,职等,职级,职组 职系,员级,助级,中级,副高职,正高职,科学,研究,研究人员,研究实习员,助理研究员,副研究员,研究员,医疗卫生,医疗、保健、预防,医士,医师,主治,医师,副主任医师,主任,医师,护理,护士,护师,主管,护师,副主任护师,主任,护师,药剂,实验员,助理实验师,实验师,高级实验师,其他,技士,技师,主管,技师,副主任技师,主任,技师,22,职等,职级,职组 职系,员级,助级,中级,副高职,正高职,农业,农业技术人员,农业技术员,助理农艺师,农艺师,高级农艺师,企业,工程,技术,技术员,助理工程师,工程师,高级工程师,正高工,会计,会计员,助理会计师,会计师,高级工程师,统计,统计员,助理统计师,统计师,高级统计师,管理,经济员,助理经济师,经济师,高级经济师,23,职等,职级,职组 职系,员级,助级,中级,副高,职,正高职,新闻,记者,助理,记者,记者,主任,记者,高级记者,广播电视播音,三级播音员,二级播音员,一级播音员,主任播,音指导,播音指导,出版,编辑,助理,编辑,编辑,副编审,编审,技术,编辑,技术设计员,助理技术编辑,技术编辑,校对,三级,校对,二级,校对,一级校对,24,25,地位和作用,工作岗位分析是人力资源管理的基础性工作，,工作说明书是人力资源管理基础性文件。,工作岗位分析,人力资源规划,人员选聘,人员录用,人员培训与开发,薪酬与福利,绩效管理,工作岗位分析在人力资源管理中的地位和作用,工作分析是人力资源管理的基础性工作，,工作说明书是人力资源管理基础性文件。,26,案例：,台北市一家进口海产公司，由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位主管发现业务人员待遇很高，高中毕业生一个月万,3,万元，业绩好的甚至可以领到,4,万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现,工作性质,的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场推销海产。,从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种,工作时间,一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在,工作环境及性质,方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道。再一方面台北市,工作机会,多。,27,工作分析的系统模型,信息的来源,收集信息的方法,职位名称,职位目的,职位职责,业绩标准,使用设备,工作关系,必要知识,访 谈,问 卷,观 察,职位信息,工作描述,HRM,职能,外部专家,员 工,监 督 者,工作任务,工作职责,技术条件,身体条件,工作规范,规划,招聘,培训,薪酬,其他管理,搜集,制作,应用,28,2,、岗位分析信息的主要来源,书面资料,任职者报告,同事报告,直接观察,29,3,、岗位规范与工作说明书,岗位规范,岗位规范（劳动规范、岗位规则、岗位标准），是对 组织中各类岗位,某一专项事务,或对某类员工,劳动行为、素质要求,等所作的统一规定。,岗位劳动规则,（,5,大规则）,定员定额标准,岗位,培训,规范,岗位,员工,规范,岗位,规范,主要,内容,岗位,规范,基本,形式,管理岗位知识能力规范,管理岗位培训规范,生产岗位技术业务能力 规范,生产岗位操作规范,其他种类岗位规范,时间规则；组织规则；岗位规则；协作规则；行为规则,30,工作说明书,工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限岗位关系、劳动环境和条件，,/,以及本岗位人员的任职资格等所作的统一规定。主要指岗位工作说明书，但也有部门工作说明书（部门的、公司的）。,工作说明书与岗位规范的区别（可略）。,工作,说明,书的,主要,内容,基本资料 资历,岗位职责 身体条件,监督与岗位关系 心理品质要求,工作内容和要求 专业知识和技能要求,工作权限 绩效考评,劳动条件和环境,工作时间,注意,9-13,工作说明书的模版结构,31,案例：,某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是,C,系列四等，定员人数,1,人，工作性质是服务人员。,主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。,任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。,上班时间上午,9,：,0012,：,00,，下午,1,：,005,：,30,，有时需要加班,假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书,32,岗位名称,出纳员,岗位等级,C,系列四等,岗位编号,定员人数,1,人,直接上级,财务经理,工作性质,服务人员,所属部门,财务中心,分析日期,岗位职责,及内容,负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项,工作权限,劳动条件,及环境,工作时间,上午,9,：,00,12,：,00,，下午,1,：,00,5,：,30,资历,任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。,身体条件,心理品质,专业知识,和技能,绩效考评,某公司出纳员工作说明书,33,工作分析的步骤,准备,调查,分析,完成,34,4,、岗位分析的程序,能力要求,P7/,指南,P106,岗位分析流程图,岗位,分析,准备,阶段,岗位,信息,调查,阶段,岗位,信息,分析,阶段,编制,工作,说明,书,总结分析阶段,35,岗位分析的准备阶段,根据岗位分析的目标任务，了解现状，掌握基本资料；,设计,岗位调查方案,（注意调查方案的主要内容，并能起草）（,调查的目的；对象和单位；项目；确定调查表格和填写说明；调查的时间、地点和方法。）,做好员工思想工作；,确定工作程序；,组织培训相关人员，必要时进行试点。,36,工作目标设计的原则（,SMART,）,SMART,原则,Specific,：明确的,Measurable,：可衡量的，可评估的,Action-oriented,：有行为导向的,Acceptable,可达成的,Realistic,：切实可行的,Time and Resource constrained,：受时间和资源限制的,37,工作分析调查表,工作部门,职位名称,职 等,职 务,直接上级,直接下级,填写日期,填写人姓名,任务概述,工作任务,或职责,占用时间,权 限,内部协作关系,外部协作关系,工作条件,场 所,时 间,气 温,温 度,光 线,强 度,任职资格,教 育,专 业,经 验,技 能,体格,/,体力,考核方式,38,2.,工作分析的具体实施,2.1.2,调查阶段,1,）制定时间计划表,2,）选择收集信息方法,3,）工作分析所需资料,4,）搜集信息的渠道,39,40,访谈法,问卷法,观察法,小组集体讨论法,工作日志法,岗位调查及其方法,41,定性分析的方法,面谈法,42,选择一个同伴。,确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。,就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题,：,请描述您的一个典型的工作日。,您管理哪些人？,您归谁管？,您的主要责任是什么？,您在每周中都有哪些活动？,您在每项活动中都投入多少比例的时间？,您的工作对脑力和体力都有哪些要求？,胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？,您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？,您的工作做到怎样就可以说做得不错了？,交换角色。,利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习,43,定性分析的方法,直接观察法,44,观察法具体可分为直接观察法、阶段性观察法、工作表演法。,被观察员姓名：,-,日期：,-,观察者姓名：,-,观察时间：,-,工作类型：,-,工作部门：,-,观察内容：,1.,什么时候开始正式工作？,-,2.,上午工作多少小时？,-,3.,上午休息几次？,-,4.,第一次休息时间从,-,到,-,5.,第二次休息时间从,-,到,-,6.,上午完成产品多少件,-,45,7.,平均多少时间完成一件产品,-,8.,与同事交谈几次,-,9.,每次交谈约几分钟,-,10.,室内温度,-,度,11.,抽了几支香烟？,-,12.,喝了几次水？,-,13,什么时候开始午休？,-,14.,出了多少次品？,-,15.,搬了多少原材料？,-,16.,噪音分贝是多少？,-,46,（二）,定量分析的方法,职位分析问卷法（,PAQ,）,管理岗位描述问卷方法,职能工作分析法（,PJA,）,47,职务分析问卷（,PAQ,）,PAQ,（,Position Analysis Questionnaire,）,:,19,世纪,50,年代末期为分析一系列广泛发职位而开发 ，为确定任职资格、制定薪酬标准提供量化依据。,在现有的诸多方法中，其研究基础和应用广度最强。,通过标准化、结构化问卷，根据,194,个工作要素收集,6,大类信息：信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征。,48,管理人员职务描述问卷（,MPDQ,）,MPDQ,（,Management Position Description Questionnaire,）,所有工作分析系统中最有针对性的一种，分析对象为管理职位和督导职位，问卷高度标准化和结构化。,产生于,1974,年，定型于,1984,年，涉及过,1500,多个描述工作行为的题目，标准版本为,15,部分,270,题。,分析结果可根据不同用途形成多种报告。包括工作评价、绩效管理、薪酬设计、人员甄选、培训、工作设计和再设计等。,49,功能性工作分析方法（,FJA,）,FJA,（,Functional Job Analysis,）,最早起源于美国培训和职业发展服务中心的职业分类系统，是一种以工作为导向的工作分析系统，对工作内容的描述非常全面具体。,针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的工作者在完成这一任务的过程中应当承担的职能（工作者实际所做的工作），以获取通用技能、特定工作技能和适应环境能力的相关信息。,基本框架：信息,+,行为,+,指导,+,设备,=,结果,50,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性,代号 N 1 2 3 4 5,重要性 无关 很低 低 一般 高 很高,1.保护交通事故现场证据_,2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_,3.使用闪光信号灯指挥交通_,4.使用交通灯指挥交通_,5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_,6.估计驾驶员的驾驶能力_,7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_,8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_,9.签发交通传票_,10.对违反交通规则的人发出警告_,11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_,12.检查驾驶执照或通行证_,13.护送老人、儿童、残疾人过马路_,14.参加在职培训_,15.参加射击训练_,16.操作 交换机_,17.擦洗和检查装备_,18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析方法,51,分析阶段,1,）整理资料,2,）审查资料,3,）分析资料,ESCII,询问方式,Eliminate Simplity Combine,Improve Innovate,4,）分析的原则,52,完成阶段,1,）编写工作说明书,2,）对整个分析过程进行总结,3,）将工作分析结果运用于企业管理中,53,工作分析的工具,职务说明书,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门；,（,4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员；,（,7,）定员人数；（,8,）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,54,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,工作分析的工具,职务说明书,55,三、工作岗位设计,1,、工作岗位与岗位存在的前提,工作岗位是组织系统的,基本单元,，是整个组织运行的,支撑点,。,工作岗位的存在取决于组织系统及分系统的目标和任务，同时也受到诸多因素制约和影响。,教材,1415,的八个方面与两种情况（稍作了解）。,56,总经理,副总经理,经理办公室,前厅部经理,客房部经理,餐厅部经理,财务部经理,总,台,服,务,员,保,安,员,、,行,李,员,客,房,服,务,员,公,共,区,域,服,务,员,传,菜,员,、,值,台,员,厨,房,会,计,、,核,算,员,设,备,总,务,员,营,销,公,关,经,理,人,事,部,经,理,中型饭店组织机构设置图,57,1,、工作岗位设计的基本原则,明确任务目标原则,合理分工协作原则,责权利相对应原则,评价现存的,组织结构,评价现有的,岗位责任,评价现有的,岗位数量,评价现有的,岗位关系,评价现有的,岗位设置,三大原则,五项要求,三、工作岗位设计,58,2,、改进岗位设计的内容和途径,工作岗位的扩大化（,p16-17,）,横向扩大化,纵向扩大化,59,传统的科学管理方法,60,传统的科学管理方法,泰勒的科学管理原理，是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚当,斯密（,AdamSmith,）提出的职能专业化。,泰勒的目标,是管理者以比较低的成本使工人生产出更多的产品，提高工作效率，因此可以给工人支付比较高的报酬。,泰勒的基本方法,是工作简单化，把每项工作简化到其最简单的任务，然后让员工在严密的监督下完成它。时间,-,动作研究,研究、分析手、臂和身体其他部位的动作，研究工具、员工和原材料之间的物理机械关系，研究生产线和工作环节之间的最佳次序，强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合来最大化生产效率。,61,传统的科学管理方法,时间,-,动作研究的基本目的,实现工作的简单化和标准化，以使所有员工都能够达到预先确定的工作水平。这样设计出来的工作的优点，是安全、简单、可靠，最小化员工工作中的精神需要。科学管理原理对工业社会的工作设计仍然具有很大的影响，在对教育水平、个人判断和决策活动要求比较少的加工制造行业的工作设计中广泛应用。,人体工程学,强调改善工作环境。,62,人际关系方法,人际关系运动是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定。,“霍桑实验”,研究工作条件的变化对劳动生产率的影响。,工人自发地构成工作环境。设计出支持性（支持这个自我形成的工作环境的）工作群体，是提高员工工作动力和生产率，从而实现组织目标的关键。,品质圈（,qualitycircles,）,又译“质量圈”，由,5-10,位经过特殊训练的雇员组成的工作小组，他们定期开展讨论，以发现和解决工作中所存在的问题。,内在报酬只能来自工作本身，因此，工作挑战性越强，越令人愉快，内在报酬也就越强。,63,人际关系方法,根据人际关系哲学提出的工作设计方法包括工作扩大（,jobenlargement,），工作轮调（,jobrotation,）和工作丰富化（,jobenrichment,）等内容。,64,工作,激励,= ,强度,任务多样化,+,任务整体性,+,任务重要性,3, X,自主性,X,反馈,核心工作纬度,关键心理状态,个人与工作绩效,任务多样化,任务同一性,任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作意义,的感受,对工作结果,负责的感受,对工作结果的感受,员工的,积极性高,工作质量高,工作满意度高,低缺勤率和流动率,工作丰富化,65,岗位工作满负荷。,先进合理的定员定额。不超也不低。,岗位工时制度。,工作轮班和工时的有效利用。,劳动环境的优化。,了解物质因素和自然因素。,66,3,、工作岗位设计的基本方法,能力要求, P19,工作岗位设计的基本方法（各自的含义和内容）,（一）传统的方法研究技术,程序分析,动作研究,（二）现代工效学的方法,（三）其他可以借鉴的方法：,工业工程,67,传统方法研究技术,含义：,目的：,步骤：,选择 纪录 分析 改进,实施,具体技术：程序分析、动作研究,68,程序分析,作业程序图（关键线路、作用）,流程图（更具体详细,单柱型、多栏型）,流线图（场地设备空间位置）,人,机程序图,多作业程序图,操作人程序图,都侧重产品制造过程中操作、检验、运输等事项研究；以宏观物料流程为对象。,应用于生产性的作业分析，还可以,应用于非生产性岗位的作业分析（服务,、行政、管理等）。,69,动作研究,动作研究概述,人体合理有效利用,工作地布置和工作,条件改善,工具和设备的设计,动,作,经,济,原,理,动作研究程序,审视现存程序，提出问题,运用动作经济原理，调整动作,对新的作业方法进行评价,四种,调整,思路,70,现代工效学方法,（,p22),现代工效学,(,美国称“人类工程学”,),的含义和目的。,现代工效学的指导思想,-,以人为本,现代工效学的研究对象和内容,71,其他方法,工业工程,(p23),工业工程（,IE,）的含义,工业工程的目标,工业工程的功能及程序：,规划 设计 评价 创新,72,四、企业劳动定员管理,1,、企业定员概述,企业定员的涵义、意义、范围,（,p25,）,定员与编制的关系；,劳动定员与劳动定额的关系（,2526,）,劳动定员与劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位和应用范围不同。劳动定员是劳动定额的重要发展趋势。,劳动定员的五种方法：,按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员。,劳动定额的基本法方法：,经验估工；统计分析；技术测定。,73,企业定员管理的作用,合理的劳动定员使企业用人的科学标准,合理的劳动企业定员是人力资源计划的基础,合理的劳动定员使企业内部各类员工调配的主要依据,合理的劳动定员有利于提高员工的素质,74,企业定员的原则,核心是保持,先进合理,的定员水平,定员必须以企业生产经营目标为依据。,定员必须以精简、高效、节约为目标（三项要求）。,各类人员的比例关系要协调（四个比例）。,要做到人尽其才、人事相宜。,要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境,定员标准要适时修订。,75,2,、核定企业定员的基本方法,能力要求, P28,定员的基本依据：,某类岗位制度时间内计划,工作任务总量,某类人员的,工作,(,劳动,),效率,按劳动效率定员：,注意,1,：基本公式及其推导；例题；学会计算。,注意,2,：适用条件,=,76,计算例题,1,：,某车间某工种计划在,2007,年生产,A,产品,100,台，,B,产品,400,台，,C,产品,500,台，,D,产品,200,台，其单台工时定额分别为,20,、,30,、,40,、,50,小时，计划期内定额完成率为,125%,，出勤率为,90%,，废品率为,8%,，计算该车间该工种的定员人数,定员人数,=,（各种产品年总产量,X,单位产品工时定额）,年制度工日,X8X,定额完成率,X,出勤率,X,（,1,废品率）,=,（,300X20,）,+,（,400X30,）,+,（,500X40,）,+,（,200X50,）,251X8X1.25X0.9X(1-0.08),23(,人,),77,每台设备,按设备定员：,注意计算公式、例题与适用条件,按岗位定员：,设备岗位定员：,适用范围；注意事项；计算公式例题。,定员人数,=,共同操作的各岗位生产工作时间的总和,/,（工作班时,个人需要休息与休息宽放的时间）,工作岗位定员：,注意适用人员。,定员人数,=,需要开动设备台数,X,每台设备开动班次,工人看管定额,X,出勤率,78,按比例定员：,注意：计算公式与适用人员,某类人员的定员人数,=,员工总数或某一类人员总数,X,定员标准（百分比）,按组织结构、职责范围和业务分工定员：,注意：适用人员和定员思路,79,计算例题,2,：,某企业有机器设备,100,台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每人看管的定额为,3,台，员工出勤率为,95%,，要求计算该企业的定员人数。,定员人数,=,（需要开动设备的台数,X,每台设备开动班次）,/,（工人看管定额,X,出勤率）,=(100X4)/(3X95%)=141,人,计算例题,3,：,某设备需要,10,个岗位共同操作，该设备需要,24,小时连续运转。每个班次的工作时间为,8,小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为,1,小时，要求计算定员人数。,定员人数,=,共同操作的各岗位生产工作时间的总和,/,（工作班时间,个人需要休息与休息宽放的时间）,=,（,10X24,）,/,（,8-1,）,=35,人,80,企业定员新方法,数理统计方法,管理人员：注意基本思路与公式解释。,概率推断法,医务人员等：注意思路与例题；学会计算。,排队论,窗口行业：,零基定员法,注意基本思路和计算公式,81,计算例题,4,：,某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每位病人的平均时间为,15,分钟，医务人员的时间利用率为,85%,，求：,（,1,）在保证,95%,可靠性（）前提下，该医务所每天的就诊人数上限,（,2,）需要安排的医务人员数量,时间,就诊人数,(X),时间,就诊人数,(X),1,130,6,115,2,125,7,125,3,110,8,120,4,132,9,135,5,128,10,110,就诊人数统计表,82,（,1,）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的平均值和标准差如下：,_,=,X,=,=123(,人,),X,I,I=1,n,n,130+125+110+132+110,10,8.478(,人次,),且已知保证,95%,可靠性前提下，所以，,医务所,每天就诊人数的上限,为：,X 123,1.6,8135.8136(,人,),83,除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备,1,人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加,1,名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：,5,2,1,8,人。,84,3,、定员标准的编写,定员标准知识概述,定员标准及其特征：,劳动定员标准属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有,科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性,的特征。,国家劳动定员标准,行业劳动定员标准,地方劳动定员标准,企业劳动定员标准,定,员,标,准,分,级,定员标准分类,单,项,定,员,标,准,综,合,定,员,标,准,效率定员标准,设备定员标准,岗位定员标准,比例定员标准,职责分工定员标准,85,定员标准内容：,注意企业和,行业定员标准的不同内容和,具体要求。,定员标准标志的原则：,水平要科学先进合理,依据要科学,方法要先进,计算要统一,形式要简化,内容要协调,86,能力要求,定员标准的总体编排,一、定员标准的编写依据,二、定员标准的总体编排,三大要素：,1,、概述,2,、标准正文,3,、补充,三、定员标准的层次划分,四、定员标准表的格式设计,1,、表的编号,2,、表的接排,3,、表格的画法,4,、表头的项目设计,87,定员标准的总体编排,编写依据：国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的法规、,条例、规定、实施细则，如,标准化工作细则,。,概述：,封面、目次、前言、首页等。,标准正文：,一般要素和技术要素及增设附录。,一般要素：标准名称、范围、引用标准。,技术要素：定义、符号、缩略语（按国家标准的要求编写），各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。,增设附录：标准的附录、提示的附录。,补充：,提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等,三大要素,88,定员标准的层次划分,劳动定员标准层次：,篇 章 条段 目录,人员编排的逻辑顺序：,技术人员 管理人员 服务人员,工种、工序编排顺序：,基本生产 辅助生产 技术准备,服务 后勤 行政管理,行业定员标准的具体内容：,9,条,企业定员标准的具体内容：,与行业相似，但更具体细化。,（国家标准，附录,E,）,89,劳动定员标准表的格式,表的编号与表的接排。,表格的画法：,序,号,编码,工种（岗,位）名称,主要设备名称、型号、规格与指标,岗位主要,工作职责,劳动定额定员形式、出勤率作业率,人员素质,要求,90,五、人力资源管理制度规划,1,、管理制度与制度化管理,概念：,制度规范是组织管理过程中借以约束组织成员的行为确定办事方法，规定工作程序的各种规章、条例、守则、规程、程序、标准、方法的总称。,制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业,组织集体协作行为的管理方式。 马克思,韦伯,91,特征和优点,岗位权利和责任的制度化,有序的指挥链和等级系统,岗位任职者通过培训获取,岗位任职者通过考试挑选,所有权与管理权分离,所有员工都服从制度规定,因事设岗、以岗用人,职权相符、权力受限,忠于职守不忠于个人,个人与权力相分离，所有,管理行为来自于规章制度；,精确性、连续性、可靠性,稳定性；,理性精神合理化的体现；,适合现代大型企业组织的,需要；,特 征,优 点,92,制度规范的类型,企业基本制度,管理制度,技术规范,业务规范,行为规范,注意他们之间的区别,93,2,、企业人力资源管理制度及规划,人力资源管理制度是企业运行的,物质载体,，使企业人力资源,管理具体操作的,规范体系,，是达到企业目标，实现企业人力、物力、,财力资源有效配置的,最佳方式,。,基础性管理制度,组织机构和设置的规定；,岗位分析和评价的规定；,岗位设置和人员费用的规定；,对内对外人员招聘的规定；,员工绩效管理的规定；,人员培训与开发的规定；,薪酬福利的规定；,劳动安全卫生与劳动保护的规定。,员工管理制度,工作时间的规定；,考勤规定；,休假规定；,女工保护与计划生育规定；,奖惩规定；,差旅费管理规定；等。,企业人力资源管理制度体系的构成,94,企业人力资源管理制度体系的特点,企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。,人力资源管理的五大职能：录用、保持、发展、考评、调整。,（注意：解释教材,45,页的图,1,2,）,企业人力资源管理制度体系体现物质存在与精神意识的统一。,95,企业人力资源管理制度规划的原则和要求,共同发展的原则。,适合企业特点的原则。,学习与创新并重的原则。,符合法律规定的原则。,与集体合同协调一致的原则。,保持动态原则。,从企业具体情况出发,满足企业实际需要,符合法律道德规范,注意系统性和配套性,保持合理性和先进性,原,则,要,求,96,人力资源管理制度规划制定的步骤,规划基本步骤：,提出制度草案 认真组织讨论广泛征求意见,逐步修改调整、充实完善,具体制度制定程序：,概述该制度的重要性和必要性 确立负责该制度的组织设置、责任权限 该制度的管理目标、程序、步骤、实施原则 该制度的设计的基本依据和原理 该制度的类别、层次、和期限 文件、报表的具体要求 该制度管理结果应用原则要求 该制度管理总结规定 员工的权利、义务履行程序、管理办法 该制度的解释与修改,97,六、人力资源费用预算审核与控制,1,、人力资源费用的相关概念,（分析,54,页的表,1,3,）,人力,资源,费用,人工成本,人力资源管理费用,工资项目,基金项目,其他项目,招聘,培训,调研,等。,2,、人力资源费用预算审核的基本要求,合理性；准确性；可比性,98,3,、人力资源费用审核的程序和方法,人力资源费用预算的审核程序：,检查人力资源费用项目是否齐全准确,关注国家有关规定和标准的新变化,人工成本预算审核方法：,关注内外环境变化、进行动态调整。,政府部门颁布的工资指导线（三条线）；定期进行劳动力工资的市场调查；关注消费者物价指数,注意比较分析费用使用趋势,保证企业支付能力和员工利益,人力资源管理费用预算审核方法：,过程、资源、原则。,99,4,、人力资源费用支出的控制,人力资源费用支出控制的作用（三条）。,人力资源费用支出控制的原则：,及时；节约；适应；权责利一致。,人力资源费用支出控制的程序：,制定控制标准 进行控制实施 差异处理,100,本章思考练习题（,1,）：,1,、人力资源规划的含义、类型和内容有哪些？,2,、什么是工作分析？它的内容与作用何在？工作分析有哪些信息源？,3,、简述岗位规范与工作说明书的内容与类型。,4,、工作分析的程序怎样进行？起草与修改工作说明书经过哪些步骤？,5,、设计工作说明书的框架。,6,、工作岗位设计有哪些基本原则和要求？,7,、如何改进和优化工作岗位设计？,8,、方法研究技术的涵义、目的与程序有哪些？怎样进行程序分析与动作研究？,9,、现代工效学的涵义、指导思想与基本内容有哪些？它对岗位设计的意义何在？,101,本章思考练习题（,2,）：,10,、工业工程的含义、目标和功能何在？,11,、劳动定员、劳动定额、编制三者的含义区别何在？,12,、劳动定员管理有哪些作用和原则？定员的基本依据和方法有哪些？,13,、怎样按劳动效率定员？公式与计算。,14,、怎样按设备定员？公式与计算。,15,、怎样按岗位定员？公式与计算。,16,、怎样按比例与职责分工定员？其适用对象是什么？,17,、企业定员有哪些新方法？其基本思路和计算技术是什么？,18,、定员标准的含义与特征何在？如何对定员标准分级分类？,19,、企业定员标准有哪些内容？其编制原则是什么？,102,本章思考练习题（,3,）：,20,、简述定员标准的总体格式与逻辑层次。设计一份定员标准表。,21,、什么是制度规范与制度化管理,?,它的特征和优点何在？,22,、企业制度有哪些类型？简述人力资源管理制度的构成与特点。,23,、人力资源管理制度规划的原则有哪些？怎样规划和制定人力资源管理制度？,24,、人力资源费用如何构成？审核其费用预算的基本要求和程序有哪些？,25,、怎样审核人工成本预算与人力资源管理费用预算？,26,、怎样控制人力资源费用的支出？,103,第二章 人员招聘与配置（,15/20,）,员工招聘管理,人力资源的有效配置,劳务外派与引进,104,一、员工招聘管理,1,、员工招聘的目标和过程,含义与目标：,员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作说明书，寻求、吸引那些符合企业需要又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选择适宜人员予以录用的管理过程。,招聘的过程：,评估 录用,HR,规划,/,工作说明书,HR,计划,招募,选拔,105,2,、招聘渠道的选择,内部招募的特点及其优劣：,内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。,优点,准确性高,适应性快,激励性强,费用较低,缺点,容易因处理不公,方法不当或员工,个人原因，导致,不利影响；,选择面窄，容易抑制创新；,内部招募,外部招募,106,外部招募及其优劣,带来新思想新方法；,选择面广，易于招,到一流人才；,有利于企业形象的,树立；等。,筛选难度大时间长；,决策风险大；,进入角色慢；,招募成本大；,影响员工积极性；,等。,优 点,缺 点,107,内部招募,外部招募,优点,1,、准确性高,2,、适应性快,3,、激励性强,4,、费用较低,1,、选择面广，易于招到一流人才；带来新思想新方法；,2,、（一定程度平息缓和内部矛盾）,3,、有利于企业形象的树立；,缺点,1,、选择面窄，容易抑制创新；,2,、可能造成内部矛盾,1,、筛选难度大时间长；决策风险大；,2,、进入角色慢；,3,、影响员工积极性；,4,、招募成本大；,108,招聘渠道选择的程序,能力要求,分析本单位的招聘,要求,分析潜在应聘者的,特点,确定合适的招聘,来源,选择适当的招聘,方法,109,3,、人员招募的基本方法,内部招募主要方法：,推荐法（外部招募也可用此法。注意优劣所在）,布告法（注意适用人员和优劣所在）,档案法（注意“活材料” ）,外部招募主要方法：,发布广告,（注意两个关键和内容要求）,借助中介,（三大中介：人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司。）,校园招聘,（具体形式与适用人员）,网络招聘,（特点和优点）,熟人推荐,（适用范围和优缺点）,110,如何参加招聘会（程序）,准,备,展,位,招,聘,会,善,后,工,作,准,备,资,料,设,备,招,聘,人,员,准,备,与,协,作,方,沟,通,做,好,宣,传,工,作,注意四大问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；,注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传,111,校园招聘会的注意事项,校园招聘会的组织程序与一般招聘会相同，但有特殊性。,要注意了解大学生就业方面的国家政策规定；,要注意大学生的就业心理（脚踩几只船）；,大学生对自己及其就业有些不切实际的想法；,注意大学生感兴趣的问题，做好应答准备。,112,4,、初步筛选,简历筛选：,分析简历结构,检查客观内容,判断是否符合任职条件,审查简历逻辑性,注意对简历的总体印象,申请表筛选,（与简历筛选同样要求，还,),：,判断应聘者的态度,关注与职业相关的内容,注明可疑之处,113,笔试的特点优劣及其应用,笔试的适用范围：,一般知识和能力,/