员工绩效管理的有效实施

,单击此处编辑母版标题样式,思捷达咨询,Strategy Consulting,员工绩效管理,的有效实施,课程结构,单元一、,正确理解员工绩效管理,单元二、,绩效计划阶段的操作,单元三、,绩效实施阶段的操作,单元四、,绩效考核和反馈阶段的操作,“绩效管理”的误区,例：W君的绩效管理,又到了年末，经理和员工们又开始了一年一度的被他们,称之为例行表演的绩效评价工作。“W君”直接管理着8名,员工，由于人力资源部催促他准时上交这些报表，他必,须要想出一个能尽快完成这些工作的主意来。“W君”确实,想出了主意，他通过内部网络系统给每个员工发送了一,份评价表，他待他们填完后，自己修改一下，再签上名。,终于纸面工作准时完成了，对人力资源部可以交差了，,每个人又回到了“现实工作”中去。,思考：W君的绩效管理有什么问题？,绩效管理的误区：,把绩效管理当作一定时期一次的填表工作（应付公司的要求）,把绩效管理当作对员工进行的简单的评价工作,把绩效管理当作控制和威胁员工的工具,员工绩效管理的概念和目的,员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动，,其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在,一起,（战略目的）,，并且为组织对员工所作出的,管理决策提供有效而且有用的信息,（管理目的）,，,同时还要向员工提供有用的开发反馈,（开发目的）,。,问题（小组讨论5分钟）,什么是绩效管理？它的目的是什么？,“员工绩效管理”中的角色,公司人力资源部,各级管理者,绩效管理制度的制定和,调整、绩效管理实施的,监控、考核结果的使用,绩效管理的操作和实施,（计划、交流、观察、,评价、反馈、辅导 ）,绩效管理的框架模型,1、绩效计划,2、绩效实施,3、绩效考核和反馈,组织目标和标准,评估结果的使用,员工发展计划,培训,薪酬调整,奖金发放,人事变动,绩效计划阶段,1、,绩效计划,2、绩效实施,3、绩效考核和反馈,案例分析：绩效计划沟通（15分钟）,夏,林在绩效,计划面谈中开展工作的步骤和程序是什么？,夏林在绩效计划面谈中做得好的地方有哪些？,绩效计划沟通应有哪些成果？,绩效计划沟通应有的成果,经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、,哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成,每项工作时享有的权力大小等问题都达成了共识,员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系,经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目,的有哪些障碍以及克服这些障碍的方法,将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）,绩效计划面谈的程序,设置气氛,交流相关信息,制订绩效目标,重要性级别和授权问题的讨论,讨论主管人员提供的帮助,形成书面绩效协议,绩效计划沟通成功的要点,1、,主管和员工双方事先的充分准备,2、,经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共,同为了业务单元的成功而做计划,3、,员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的,衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工,的意见,4、,经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单,元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组,织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合,5、,经理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，,员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功,绩效目标的作用和来源,目标的作用：,目标使人的注意力和行动得以聚焦,目标使人把重点从过程转到成果,目标能推动人去寻找实现目标的策略,挑战性目标下的业绩会比简单容易的目标下的业绩更优秀,员工绩效目标的来源：,来源于职位应负责任,来源于部门总目标,来源于业务流程最终目标,目标设定的三步法,确定工作产出,建立评估指标,设定绩效程度和时间,一、确定工作产出的原则,增值产出的原则,即工作产出在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出,客户导向原则,确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的,方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，,增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看,到个体或团队对整个组织的贡献,结果优先原则,工作产出应尽量为活动的结果，实在难以界定考虑过程中的关键行为,设定权重的原则,各项工作产出（应负责任）应该有权重,工具：客户关系图,经理,财务部,业务人员,秘书,差旅安排,会议后勤,其他日常服务,汇总财务所需,数据和相应票据,起草日常信件、通知等,录入、打印文件,收发传真、信件,接待来客,二、建立评估指标,评估指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。,常用的指标包括：,数量指标（例：产量、销售额、利润）,质量指标（例：准确性、破损率）,成本指标（例：单位产品成本、投资回报率）,时限性指标（例：及时性、供货周期）,例：建立评估指标（秘书）,应负责任,评估指标,录入、打印各种文件,起草通知、便笺或日常信件,为出差人员安排旅程,安排会议,错误率,时效性（是否在规定时间完成）,客户（授予任务者）满意度,主管人员满意程度,工作的独立性（是否需要主管,人员进行修改和指导）,时效性、准确性,客户（出差人员）满意度,会前准备是否周到,会议过程中突发问题的处理,三、设定绩效程度和时间,绩效程度指的是在各个指标上分别应该达到,什么样的水平。程度解决的是要求被评估者,做得“怎样”、完成“多少”的问题。,目标的检查,目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？,工作目标 = 评估指标 + 程度 + 时间,练习：SMART目标（10分钟）,合理化建议和,QCC,活动持续深入开展，本年度,全员参与率达到60,获得较高的利润,维护客户满意度：本年维护的客户满意度比去,年上升5%,提高生产部门的生产率,保证产品的质量,主管人员增加与下属的沟通,维持电脑网络系统的稳定性,目标的检查,目标是否体现工作的主要特征？,目标是否太多？能否合并一些目标？,目标是否既合理又具有挑战性？,个人的目标是否与组织的目标相一致，,并且与其他个人的目标不发生矛盾冲突？,实现目标是否具备足够的资源和权限？,练习：绩效目标设定（10分钟）,请给一位下属或自己设定绩效目标。,例：绩效目标设定表,工作目标,主要产出,完成期限,衡量标准,权重,完成大客户的销售目标,大,客户的数量,销售额,客户保持率,2004年12月31日,大,客户数量达到20个,销售额达到5000万元,客户保持率不低于85%,大,客户数量10%,销售额30%,客户保持率10%,绩效实施阶段,1、绩效计划,2、,绩效实施,3、绩效考核和反馈,绩效实施中经理要关注的问题,工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成,绩效目标的轨道上运行？,如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动,扭转这种局面？,面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行,动做出哪些调整？,管理者可以采取哪些行动来支持员工？,信息收集和做文档,信息收集和做文档是一种有组织的、系统的收集并,记录有关绩效方面的信息的过程。信息收集和做文,档使你能将绩效管理建立在事实上而非感情上。,经理获得信息的方式：,定期的书面报告,定期的经理和员工会谈,定期召开的有经理参加的小组会,走动式管理,绩效考核和反馈阶段,1、绩效计划,2、绩效实施,3、,绩效考核和反馈,衡量绩效的方法,比较法：,通常是对一个人的绩效或价值进行某种全面的评价，,并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。,（排序法、强制分别法、配对比较法）,特性法：,关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的,成功是非常有利的特性（特点或特征）。,行为法：,是一种试图对雇员有效完成工作所必须显示出来的行,为进行界定的绩效管理方法。,结果法：,注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体,的可衡量性结果。,绩效衡量系统的要求,战略一致性：,是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致,的工作绩效的程度,效度：,指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度,信度：,信度是指绩效衡量系统的一致性程度,可接受性：,指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它,明确性：,指绩效衡量系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，,告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求,绩效衡量方法的评价,与结果高度相关，但是与实现结果的行为之间没有太多联系,较高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与,较高；,通常较高；但是可能会受到污染或存在短缺,很高,结果法,很高,中等；难以建立，但是在使用的时候是容易被接受的,通常较高,通常较高；需要将污染和缺失的成分降低到最小化,能达到较高水平,行为法,很低,较高；容于建立和使用,通常较低；但是可以通过对特性作出具体的界定来改善,通常较低；如果设计的时候比较仔细，则会有所改善,通常较低；要求管理者去建立两者之间的联系,特性法,很低,中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求,取决于评价者，但是通常不会使用统一的评价标准,如果等级评价非常仔细，则可能会很高,较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系,比较法,明确性,可接受性,信度,效度,战略一致性,标准,方法,考核信息的来源,被衡量者本人,上级,同级,顾客,考核中的评价者误差,基本归因误差,同类人误差,对比误差,分布误差,晕轮误差与角误差,近因误差,案例分析（10分钟）,下述为主管A与其下属B在年度综合评定结果反馈过程中的谈话选段：,主管A：,你今年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的。,但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。,下属B：,我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？,主管A：,你放心，咱们部门总共不足20个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。,下属B：,您得出这个结论，是不是因为上个月与软件测试项目组协调会上那次争吵，还有,主管A：,你不用扯太远了，你只要与身边的王AA比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。,下属B：,（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部,门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显,比她快，工作中也比她敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有。,主管A：,今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！,下属B：,（茫然）。,【问题】,你觉得主管,A,的反馈沟通有问题吗？若有，请指出,。,绩效考核面谈的任务有哪些？,绩效考核面谈的任务,对被,评估者的表现达成双方一致的看法,使被评估者认识到自己的成就和优点,指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断,制定被评估者的绩效改进计划,协商被评估者下一个绩效管理周期的目标,绩效考核面谈前的准备,主管的准备：,决定适宜的时间,决定适宜的地点,准备面谈的资料,计划好面谈的内容和程序,计划结论,准备应对可能出现的问题,员工的准备：,准备表明自己绩效的资料或证据,准备好个人发展计划,准备好想向主管人员提出的问题,将自己的工作安排好,绩效考核面谈成功的要点,清楚地说明面谈的目的和程序,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立和冲突,集中在绩效，而不是性格特征,关注未来而非过去,优点和缺点并重,以积极的方式结束面谈,明确员工的表现问题,确定表现问题不应去推断人们的意图，意图无法被观测，,而对意图进行的推断经常是不正确的。此外，类别也不被,用来描述表现问题，因为类别不能确定个体的行为。行为,的分类是很不明确的，对于不同的人来说，同样类别名称,可能意味着完全不同的行为。,明确表现问题的要求：,可观察性,可记量性,可靠性,练习：指出错误,小刘是银行的客户服务人员，他在分行工作了五年，,平时工作态度散漫，主动性不足，极不得人心。,我的秘书工作时心不在焉。,我们的销售部主任已经失去了工作的热忱。,接待员就是不想遵守规则。,他干事不用脑子。,他是个消极的人。,我对自己过量进食的定义是：任何时候我吃的东西比我,想要吃的量还大，或者任何时候我觉得自己吃得都胀起,来了，或者觉得皮带太紧了。,讨论（10分钟）员工出现表现问题的原因？,表现的“A-B-C”分析,A,antecedent,B,behavior,C,consequence,前因,行为表现,后果,A：行为表现的“前因”,行为表现的前因是指在行为发生时就已经存在的,刺激事件、情形或者环境。,前因 行为 后果,你的鼻子发痒 你揉了揉鼻子 鼻子不痒了,油表显示没油了 你给汽车加满油 继续你的行程,电话响了起来 你接了电话 客户订了你公司的产品,例,练习：请,举两个,行为及其前因的例子。,“前因”对行为的影响,相对于后果而言，对行为的影响较小,如果不与后果相结合，则只有短期效果,相对于后果而言，被滥用了,（培训、目标和使命陈述、动员会议、建议、标语口号、个人能力),C：行为的“后果”,后果是发生在行为者身上的行为结果，它鼓励,或抑制行为的再次发生。,例：,小李看电视时，如果画面变得模糊，他就拍几下电视，画面,就变得清楚了。现在他更有可能在画面变得模糊时拍电视。,作为代替按小时付酬的做法，一个自行车生产公司开始按件,付酬。根据这种方法，在生产线上工作的工人们每组装一辆,车就挣到一定数量的工钱。结果工人们每天组装的车更多了，,而且他们挣的钱也更多了。,小王看到隔壁家新养了一条狗，他伸手去摸狗，结果狗咬了,他，将来小王不太可能再去摸这条狗。,练习：请,举两个,行为及其后果的例子。,行为后果及其对行为的影响,正面强化：得到想要的东西,负面强化：逃避或回避不想要的东西,正面惩罚：得到不想要的东西,负面惩罚：失去拥有的东西,行为消失：以前被强化的行为不再导,致具有强化作用的结果,加,强,行,为,削,弱,行,为,练习：对正面强化、负面强化、正面惩罚、负面,惩罚和行为消失各举一个例子。,诊断员工表现问题的10个问题,员工知道自己该做什么吗？,员工知道为什么应该做吗？,员工觉得有其他事情更重要吗？,有员工无法控制的障碍吗？,员工知道怎么做吗？,如果员工表现得当，会有正面的回馈吗？,员工觉得做对事，反而会招来负面后果吗？,员工做了该做的事，却受到惩罚吗？,员工没有做该做的事，却会得到奖励吗？,即使员工表现差劲，也不会招来任何惩罚吗？,角色扮演活动,一、准备 （10分钟）,二、面谈 （15分钟）,三、总结反馈（5分钟）,