正邦集团组织结构设计方案说明

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,以人为本 以正兴邦,*,正邦集团组织结构设计方案（草案）,2009,年,1,月,15,日,1,关于组织结构优化设计的思考过程,对于正邦集团组织结构的如何设计的思考，必须围绕以下几个问题进行综合思考：,正邦集团想要走向何方？,正邦集团准备如何实现战略目标？,正邦集团前进道路上面对着哪些客观困难？,支撑正邦集团最基本的战略业务单元是什么？,如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？,正邦集团未来的组织结构应该是什么样的？,现阶段正邦集团总部的组织结构应该是什么样的？,下一阶段正邦集团组织建设需要解决哪些问题？,（一）正邦集团想要走向何方？,3,为什么要思考和回答这个问题？,组织结构存在的理由，就在于要尽可能有效的组织各种资源，并使之产生最大的协同效应，支撑企业发展战略的实现。也就是说，每一个组织单元都需要完成对于战略实现有意义的事情！要搞清楚组织结构，先得搞清楚组织战略！,总体战略部署：,集团从,2009,年开始，坚持,走轻资产,的发展路线，以建设,农牧业、种植业两条产业链,为基础，以打造,技术服务、网络营销、创品牌,等为第一核心竞争力目标；以,创新体制、机制和商业模式及整合社会资源,为发展动力，通过,产融结合,，力争在,5,年内打造,农资宽带销售网、肉食品销售网,和,农产品销售网,这三张专业销售服务网；初步实现集团由“,农业制造业,”向“,农业集成流通服务业,”转型。,（林总裁,2009,年“三会”总结报告摘录）,上游：农业生产资料,中游：农（牧）产品,下游：农（牧）加工产品,农资市场,农产品市场,农业消费品市场,农,村,市,场,农,村,市,场,城市消费品市场,农 业 商 业 服 务 平 台,养殖业,种植业,动物育种,上游企业,兽 药,预混料,饲 料,技,术,服,务,技,术,服,务,上游企业,种 子,原 药,农 药,肥 料,农产品,收购,农产品,贸易,粮食,加工,粮食加工,产品销售,畜禽产品加工销售,畜禽产品加工,畜禽产品收购,畜禽产品贸易,公司养殖户模式,公司农户等,多种模式,粮食银行,两代一换,畜禽养殖,种 植,OEM,企业,OEM,企业,如何做农业产业链的组织者？,奶牛,鸡苗,猪崽,领苗,农 业 服 务 商 业 平 台,养殖服务公司,良种公司,屠宰加工企业,饲料公司,兽药公司,肉制品商贸,农产品商贸,种业公司,农化公司,技术服务,政府资源,其他,OEM,企业,其他合作实体,饲料,兽药,保健品,设备,服务,技术,牛奶,商品鸡,商品猪,农牧产品,销售通路,政府资源,其他,OEM,企业,其他合作实体,养殖,原奶销售,生猪销售,奶制品加工,屠宰加工,批发销售,良种,化肥,农药,水稻,大豆,玉米,设备,服务,技术,粮食,销售通路,播种,种植,粮食销售,粮食深加工,批发销售,农户养殖增值链,农户种植增值链,正邦集团发展战略的核心思路,正邦集团发展战略的核心思路：成为农业产业链的组织者！,政府资源,银行资源,饲料企业,育种公司,分散农民,经销企业,政府部门,粮食批,发商,肥料企业,农药企业,肉食品企业,生猪批发,种植专,业户,农资网,络企业,零售渠道,专业户,零售网点,土地出,租者,政府资源,金融银行,肥料企业,农药企业,饲料企业,育种公司,肉食品,屠宰厂,粮食批,发商,肉食品企业,种子商,农资网,络企业,分散农民,种植专,业户,土地出,租者,零售渠道,。,专业户,经销企业,零售网点,生猪批发,养猪公司,政府部门,。,资本市场,（二）正邦集团准备如何实现战略目标？,9,正邦集团发展战略要点,“,公司,+,农户”模式，实施“五统一”的标准化、专业化、集约化的生产模式,1,、正邦集团农牧业以以饲料为支撑，以养殖为增长，以兽药为补充，突出战略重点，打通农牧产业链。,分销,加工,屠宰,养殖,消费者,育种,（猪、禽）,“,公司,+,农户”模式，统一供应种子、肥料、农药和技术服务，保收购、保护价,粮食贸易,粮食加工,粮食收储,种,植,消费者,订单农业,（农资流通）,2,、正邦种植业大力推行,“,公司,+,农户,”,的订单农业，实施,“,四统一、二确保,”,，实现粮食生产的标准化、专业化、集约化、规模化生产,正邦集团发展战略要点（续）,3,、整合社会资金，进行产前、产后、产中全方面金融支持。,4、核心企业上市与资本运作，用于扩大企业规模、增加技术研发投入与品牌创建,。,产前、产中,（农村信用社、农业担保公司）,产中、产后,（农业发展银行）,已上市的“正邦科技股份公司”尽快以扩股、增发的方式取得资本市场更多的资金支持；,积极推进正邦化工,IPO,上市工作，力争在,09,年实现公司,A,股上市，以获得更多资本的支持；,采取参股等方式进入农村合作银行，拓展农村合作银行在养殖业和种植业及农产品加工、流通领域的贷款业务，有效实现资本市场、银行业与农业产业化的对接。,制造业,流通商贸业,资本运作、金融,正邦,农业产业化,生产基地化,销售公司化,公司区域化,管理信息化,信息集中化,发展资本化,六化经营,农牧,五位一体,猪仔,饲料,兽药,技术服务,回收价格,种植,五位一体,种子,肥料,农药,技术服务,回收价格,两条产业链,养殖业、种植业,三个统一,种：畜禽种、种子,料：饲料、肥料,药：兽药、农药,农村大市场,农资市场,农产品市场,农村消费品市场,（三）正邦集团前进道路上面对着哪些客观困难？,13,伟大的梦想将要落地之时，我们必将首先面对困难,困难,1,：农业产业化进程中，将要面对哪些普遍性的困难？我们应该如何应对？,困难,2,：我们大步前进的时候，竞争对手也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何能够不败？,困难,1,：农业企业自身属性中所需面对的难点,农业企业有三点主要属性是必须关注和尽可能有效应对的：,农业企业经济效益带有较大的,不确定性,。由于农业生产周期过长，受客观因素（如政策、行情、自然条件等）影响较大，不可控因素和偶然因素较多，产品结构调整和生产决策应对市场环境变化的反映相对迟缓，使农业企业经营风险较大。,农业企业存在,适度规模,的问题。在经营规模较小的时候，农业企业便会丧失规模经济效应。,农业企业经营活动的,分散性,给企业的生产组织、经营管理和供销管理等经济活动带来复杂性。,困难,2,：实施农业产业化进程中的难点,实施农业产业化面临着两点主要的制约和困难：,土地流转问题,。土地流动和集中是实施规模经营和土地集约经营的核心问题。这个问题在十七届三中全会中得到了解决，但是这里面还有一些政策问题需要进一步研究，以免未来在政府、农民和企业三者博弈之中遭到伤害。,推动农业产业链整合过程中的资金问题,。虽然也有一些农业金融组织，目前农村金融组织及其服务很不发达，很难适应农业产业化发展的需求。公司推动“企业农户”模式时，农户一方的资金问题，将会直接制约这种模式发展的速度。,困难,3,：来自竞争对手的压力,正邦集团总体战略规划，是非常典型的纵向一体化战略，而且同时推进两条产业链。 “一字长蛇阵”摆开之后，各个环节都会面对不同的强悍对手，这将使公司面对很强的竞争压力。这就对公司资源和管理能力提出了很高的要求。主要的压力表现在：,公司需要一个企业家群体（不是职业经理人），分别带领各个业务板块建立起各自的竞争优势。这就需要公司在人才队伍的经营、激励分配机制方面进行不断的创新和提升。,以何种方式将各业务板块组织在一起，并且以何种方式完成对各业务板块的治理，以何种方式使各业务板块之间有效协同，需要进行深入的思考和有效的安排。,这些困难给正邦组织建设提出了什么要求？,这些客观困难对于正邦的组织建设提出了以下几个方面的要求：,正邦应该加强产业政策方面的研究和情报收集。这主要是因为正邦的发展，一方面面对着农业企业本身经营的不确定性问题，一方面还需要进一步吃透国家政策。此外，行业动向、竞争对手的相关信息也需要保持持续关注。,农业企业经营活动的分散性是一个客观现实，这就需要正邦在组织管控模式上、考核激励分配机制上进行有效尝试和创新，适应这种客观现实。,正邦应该积极发展金融服务平台。国家在农村产业化方面的金融服务水平的提升和完善可能还需要一个很长的过程，这就需要正邦充分研究和借鉴国内外先进的做法和模式，打造能够支撑产业链整合的金融服务平台。,（四）正邦集团最基本的战略业务单元是什么？,19,为什么要思考和回答这个问题？,1,、正邦集团的定位是产业链的组织者，那么正邦集团组织的对象到底的是什么？应该是产业链的基本构成单元。那么产业链的基本构成单元又是什么？只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及组织的问题。,2,、正邦提出,“,把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司,”,。显然，大公司是由小公司组合而成，而且必须实现,1+12,。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实现正邦的这一使命。,什么是基本的战略业务单元？,正邦集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁，让很多不明就里的人觉得无所适从。,但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变，而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部分支撑着整个正邦集团的主要收益。这些组织的构成部分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的,基本战略业务单元,，,也可以称之为,基本利润单元,。,正邦集团基本战略单元梳理,基本战略单元,农牧板块,饲料板块,饲料厂,1,、饲料厂,2,、,、饲料厂,N,兽药板块,生产基地,1,、生产基地,2,、,、生产基地,N,销售公司,1,、销售公司,2,、,、销售公司,N,养殖板块,育种场,1,、育种场,2,、,、育种场,N,（包括原种场、曾祖代场）,父母代场,1,、父母代场,2,、,、父母代场,N,自繁自养场,1,、自繁自养场,2,、,、自繁自养场,N,合作育肥单元,1,（服务部农户）、合作育肥单元,2,、,、合作育肥单元,N,肉食品板块,屠宰厂,1,、屠宰厂,2,、,、屠宰厂,N,分割厂,1,（初级加工）、分割厂,2,、,、分割厂,N,肉食品加工厂,1,（深加工）、肉食品加工厂,2,、,、肉食品加工厂,N,直营店（包括专柜）,1,、直营店,2,、,、直营店,N,团购客户销售公司,1,、团购客户销售公司,2,、,、团购客户销售公司,N,分销公司,1,、分销公司,2,、,、分销公司,N,正邦集团基本战略单元梳理（续）,基本战略单元,粮油板块,农化板块,生产基地,1,、生产基地,2,、,、生产基地,N,销售公司,1,、销售公司,2,、,、销售公司,N,种子,/,种苗公司,生产基地,1,、生产基地,2,、,、生产基地,N,销售公司,1,、销售公司,2,、,、销售公司,N,农资销售,农资批发市场,1,、农资批发市场,2,、,、农资批发市场,N,种植板块,大米种植基地,1,、大米种植基地,2,、,、大米种植基地,N,油料作物种植基地,1,、油料作物种植基地,2,、,、油料作物种植基地,N,粮油公司,碾米厂,1,、碾米厂,2,、,、碾米厂,N,配米厂,1,、配米厂,2,、,、配米厂,N,面粉厂,1,、面粉厂,2,、,、面粉厂,N,粮油批发市场,1,、粮油批发市场,2,、,、粮油批发市场,N,（,?,）,粮油销售公司,1,、粮油销售公司,2,、,、粮油销售公司,N,这些基本战略单元的组合形成了正邦集团的产业链,农牧,粮油,育种,育肥,屠宰加工,销售,种子,种植,粮油加工,销售,有机肥,饲料,兽药,原药,农药,化肥,绿色农业循环经济单元,（五）正邦集团如何有效组合这些基本战略业务单元？,25,为什么要思考和回答这个问题？,这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运转赚取利润，都可以是市场主体。那么，正邦集团将这些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点：,第一，是否将这些基本战略业务单元市场经济主体的活力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单元的基础。,第二，是否实现,1+12,的效果，甚至于,1+13,的效果？要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独自无法获取的资源和支持。,有效组织基本战略业务单元的关键点,有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面：,要充分激发各个基本单元作为市场经济主体的活力和潜能，就在于应该承认这些基本战略业务单元市场经济主体的地位，并且给予与之相适应的机制。目前，公司推行的提成模式、入股模式就是在做这一方面的积极尝试。这是一项形成强大组织能力的非常重要的,基础工作,。,要实现,1+12,的效果，甚至于,1+13,的效果，就在于组织应该给予给予这些单元独自无法获取的资源和支持。与此同时，设计好各单元之间有效的协调机制。（,注：此处网络组织的管理思想值得关注,）,案例：养殖板块组织方式分析,育种,种猪场,1,种猪场,2,种猪场,N,资金的保障和投入,人才资源的培养和保障,技术服务（包括猪舍建设和设备、育种、喂养、保健、防疫、治疗）,运营管理经验和信息的共享,运营管理技术和方法的输入,运营监督和及时纠偏,饲料、兽药以及其他消耗品统一采购供应带来的成本节约和质量保障,种猪良种的优选、引入和保障,种猪销售渠道和利益保障,品牌的注入,如何实现,1+12?,支持和服务,种猪场,N,1,投资或者合作,战略统筹与牵引,不断与行业内优秀企业对标，基于企业发展战略和竞争战略，为各项工作给出指引。,父母代场,父母代场,1,父母代场,2,父母代场,N,资金的保障和投入,人才资源的培养和保障,技术服务（包括猪舍建设和设备、育种、喂养、保健、防疫、治疗）,运营管理经验和信息的共享,运营管理技术和方法的输入,运营监督和及时纠偏,饲料、兽药以及其他消耗品统一采购供应带来的成本节约和质量保障,种猪良种的优选、引入和保障,猪苗销售渠道和利益保障,品牌的注入,如何实现,1+12?,支持和服务,父母代场,N,1,投资或者合作,战略统筹与牵引,不断与行业内优秀企业对标，基于企业发展战略和竞争战略，为各项工作给出指引。,育肥,“,服务部农户”（,1,）,农户,1,农户,2,农户,N,资金方面的支持,技术服务（包括猪舍建设和设备、育种、喂养、保健、防疫、治疗）,运营管理经验和信息的共享,运营管理技术和方法的输入,运营监督和及时纠偏,饲料、兽药以及其他消耗品统一采购供应带来的成本节约和质量保障,猪苗良种的优选、引入和保障,肥猪销售渠道和利益保障,品牌的注入,如何使农民得到实惠？（比农民单独养要合算）,支持和服务,农户,N,1,合作,服务部,育肥,“,服务部农户”（,2,）,服务部,1,服务部,2,服务部,N,资金的保障和投入,人才资源的培养和保障,技术服务（包括猪舍建设和设备、育种、喂养、保健、防疫、治疗）,运营管理经验和信息的共享,运营管理技术和方法的输入,运营监督和及时纠偏,饲料、兽药以及其他消耗品统一采购供应带来的成本节约和质量保障,猪苗良种的优选、引入和保障,肥猪销售渠道和利益保障,品牌的注入,如何实现,1+12?,支持和服务,服务部,N,1,投资或者合作,战略统筹与牵引,不断与行业内优秀企业对标，基于企业发展战略和竞争战略，为各项工作给出指引。,育肥,自繁自养场,猪场,1,猪场,2,猪场,N,资金的保障和投入,人才资源的培养和保障,技术服务（包括猪舍建设和设备、育种、喂养、保健、防疫、治疗）,运营管理经验和信息的共享,运营管理技术和方法的输入,运营监督和及时纠偏,饲料、兽药以及其他消耗品统一采购供应带来的成本节约和质量保障,猪苗良种的引入和保障,肥猪销售渠道和利益保障,品牌的注入,如何实现,1+12?,支持和服务,猪场,N,1,投资或者合作,战略统筹与牵引,不断与行业内优秀企业对标，基于企业发展战略和竞争战略，为各项工作给出指引。,养殖模块组织结构设计思路梳理,根据养殖模块基本战略业务单元有效组合的分析，我们可以得出以下结论：,基本战略业务单元在组织发展的过程中，基本保持稳定，数量随着企业的发展在不断增加。,由职能部门为基本战略业务单元提供服务和支持。育种、父母代场、自繁自养、服务部对服务和支持的要求有很强的相似性，包括财务管理、人力资源、技术服务、经营管理服务、市场营销服务、采购供应服务。其中，经营管理还需要解决育种、父母代场、育肥之间养殖计划的匹配问题和价格政策的研究与设定。,基于整个模块的战略管理，需要设立战略管理部门或者岗位。同时投资和发展工作，也由战略管理部门来推动。,养殖模块组织发展和演进的规律,养殖模块组织发展和演进的规律：,养殖公司,正邦种猪,正邦养殖,战略发展部,经营管理部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,育种场,1,N,总部,父母代场,1,N,自繁自养场,1,N,服务部,1,N,办公室,战略发展部,经营管理部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,育种场,1,N,总部,办公室,战略发展部,经营管理部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,总部,自繁自养场,1,N,服务部,1,N,办公室,（六）正邦集团未来的组织结构应该是什么样的？,36,正邦集团未来的组织架构,正邦集团总部,正邦金融,事业本部,正邦农牧,控股集团,正邦粮油,控股集团,正邦育种,正邦养殖,正邦鲜肉,正邦肉食品,正邦饲料,正邦兽药,正邦种业,正邦农化,正邦原药,正邦农资连锁,正邦米业,正邦面粉,正邦茶油,正邦食品,正邦大学,为两条产业链提供融资、担保等金融方面的服务，并通过金融服务赚取利润。,发现和培养高级管理人才，传达正邦文化和理念。,正邦农牧控股、粮油控股、金融事业本部如何发育是本阶段正邦组织变革的重点,正邦集团总部,未来的正邦集团总部其组织架构如下：,董事长,总裁,公共关系中心,投资管理中心,财务管理中心,集团总部办公室,风险管理中心,正邦集团良好社会形象塑造和社会影响力的提升,主要从事正邦集团资本运作,对投资公司实施财务管控,对重大风险管控点进行监控和审查,为集团总部提供综合服务,正邦农牧控股的三层组织结构,正邦集团总部,正邦金融,事业本部,正邦农牧,控股集团,正邦粮油,控股集团,正邦育种,正邦养殖,正邦鲜肉,正邦,肉食品,正邦饲料,正邦兽药,正邦大学,农牧控股总部：战略管控中心,产业本部：业务支持中心,业务单元,战略功能,风险功能,规模经济性,（委托共享中心实现）,协同功能,农牧控股总部,产业本部,财务、计划,人力资源管理,研发,采购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,销售服务,利润,边际,支持性活动,基本业务活动,企业价值链,企业,A,企业,B,企业,C,企业,D,关注点,支撑功能,支撑功能,共性的业务活动整合,为下级单位提供专业支撑，创造价值,为下级单位提供专业支撑，创造价值,面向客户创造价值,战略管控中心,定位,支撑功能,支撑功能,支撑功能,共性的专业支持活动整合,多个产业集团,业务单元,农牧控股战略,目标传递分解,关注点,关注点,业务支持中心,定位,业务单元,定位,农牧板块产业链协同战略规划，绩效监控,产业战略规划，绩效监控,战略执行，绩效达成,战略目标传递分解,绩效达成,绩效达成,组织层面,企业价值链,企业,A,企业,B,企业,C,企业,D,战略功能,风险功能,规模经济性,协同功能,农牧控股总部,产业,本部,支撑功能,支撑功能,支撑功能,支撑功能,支撑功能,业务单元,政策与风险,能力提升,资源协同,对集团总部的需求,战略目标传递分解,农牧控股目标传递分解,绩效达成,绩效达成,价值创造,产业的定位战略,战略性资源配置,产业协同,风险防范,战略执行,市场开发,卓越运营,风险防范,侧重点,战略,经营,产业的业务发展战略,专业化能力支持,资源配置,发挥规模经济优势,经营协同效益,风险防范,各组织层面,核心业务活动,农牧控股总部,产业,本部,业务单元,侧重点,战略,经营,战略绩效体系管理,政策与风险,明确产业的定位战略,战略性资源配置，包括重大投资规划与管理,作为战略管控中心,制定本产业的业务发展战略并组织实施,加强下属业务单元间协同，优化资源配置，推动卓越运营,发展新业务和创造价值,通过发挥规模经济效益降低运营成本,行业风险防范,资源共享,作为业务支持中心,执行战略达成绩效，实现经营目标,完善服务模式，实现客户价值,持续开发市场扩大服务范围,实现卓越运营，降低管理成本，最大限度增加投资收益,作为业务单元,新产业培育,产业链协同,创造共同的,企业,文化,和,价值观,品牌,管理,农牧控股总部,总裁,正邦养殖,正帮鲜肉,正邦,肉食品,正邦育种,正邦饲料,正邦兽药,总裁工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,信息管理部,企业关系管理部,风险管理部,法律事务部,正邦育种,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,原种场,1,原种场,2,原种场,N,曾祖代场,1,曾祖代场,2,曾祖代场,N,经营管理部,正邦养殖,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,自繁自养场,1,自繁自养场,2,自繁自养场,N,服务部,1,服务部,2,服务部,N,经营管理部,正邦鲜肉,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,屠宰厂,1,屠宰厂,2,屠宰厂,N,分销公司,1,分销公司,2,分销公司,N,经营管理部,分割加工厂,1,分割加工厂,2,分割加工厂,N,直销公司,1,直销公司,2,直销公司,N,正邦肉食品,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,产品事业部,1,总经理,产品事业部,N,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,经营管理部,销售公司,1,销售公司,2,销售公司,N,加工厂,1,加工厂,2,加工厂,N,品质管理部,产品研发部,正邦饲料,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,全价料事业部,总经理,浓乳料事业部,总经理,水产料事业部,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,经营管理部,饲料厂,1,饲料厂,2,饲料厂,N,技术服务部,预混料事业部,总经理,技术服务部,品质管理部,正邦兽药,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术研发部,采购供应部,市场营销部,生产地基,1,生产地基,2,生产基地,N,销售公司,1,销售公司,2,销售公司,N,经营管理部,粮油控股总部,总裁,正邦原药,正帮农资连锁,正邦,米业,正邦农化,正邦面粉,正邦茶油,总裁工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,信息管理部,企业关系管理部,风险管理部,法律事务部,正邦种业,正邦食品,正邦育种,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,育种场,1,育种场,2,育种场,N,销售公司,1,销售公司,2,销售公司,N,经营管理部,正邦农化,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术研发部,采购供应部,市场营销部,生产基地,1,生产基地,2,生产地基,N,销售公司,1,销售公司,2,销售公司,N,经营管理部,正邦原药,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术研发部,采购供应部,市场营销部,生产基地,1,生产基地,2,生产地基,N,销售公司,1,销售公司,2,销售公司,N,经营管理部,正邦农资连锁,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,销售公司,1,销售公司,2,销售公司,N,经营管理部,正邦米业,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,种植基地,1,种植基地,2,种植基地,N,配米厂,1,配米厂,2,配米厂,N,经营管理部,碾米厂,1,碾米厂,2,碾米厂,N,销售公司,1,销售公司,2,销售公司,N,技术服务部,正邦茶油,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,种植基地,1,种植基地,2,种植基地,N,经营管理部,炼油厂,1,炼油厂,2,炼油厂,N,销售公司,1,销售公司,2,销售公司,N,技术服务部,正邦面粉,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,面粉厂,1,面粉厂,2,面粉厂,N,销售公司,1,销售公司,2,销售公司,N,经营管理部,正邦食品,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,产品事业部,1,总经理,产品事业部,N,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,经营管理部,销售公司,1,销售公司,2,销售公司,N,加工厂,1,加工厂,2,加工厂,N,品质管理部,产品研发部,（七）现阶段正邦集团总部的组织结构应该是什么样的？,62,目前阶段正邦集团总部的任务,目前阶段，正邦集团总部的核心任务是,推动农牧、种植两条产业链的整合与发展,。具体内容表现为：,任务一：通过机制创新，使正邦集团所有的基本战略业务单元成为有动力、有活力、可控制的经济主体。,任务二：推动农牧、种植产业链整合和投资金融平台建设，推动总体战略规划的落实。,任务三：加强总部职能管理部门的管理专业化建设，使总部职能部门由业务管理型部门 转变为决策支持部门和专业服务部门。,任务四：帮助农牧、种植、投资金融进行高级管理岗位的筛选和配置。,2009,年正邦集团总部组织结构调整思路,2009,年，正邦集团总部组织结构调整原则和思路：,一、成立农牧、种植、投资金融三大战略发展中心，作为农牧控股、粮油控股、金融事业本部的孵化器。,农牧、种植两大战略发展中心，作为未来正邦农牧控股集团、正邦粮油控股集团的孵化机构，一方面要积极完成公司两大产业链的战略发展任务，一方面要积极推动两大产业链的整合和所属公司管理能力的提升。,投资金融发展中心的任务，在于积极推动集团投资金融服务平台的建设，为农牧、种植两条产业链的发展和整合提供服务和支持。,2009,年正邦集团总部组织结构调整思路（续）,二、加强六大职能管理部门的管理专业化建设 。,六大职能部门包括财务管理部、人力资源部、企业文化部、信息管理部、监察法务部、审计部。,六大职能部门调整方向，以积极贯彻管理下移、信息上移作为组织建设原则，以建立精干、有效的专业化管理团队为组织建设标准。一方面要建立通畅的信息通道和专业的信息统计分析能力；一方面要逐渐转化职能，以信息统计分析和决策支持、围绕战略规划进行政策制定、为下属企业提供专业指导和服务为专业能力建设的方向。,2009,年正邦集团总部组织结构调整思路（续）,三、继续保留秘书处、后勤部两项服务职能。,秘书处一方面为总裁室成员提供秘书服务，另一方面作为公司经营管理信息及其分析结果汇集的部门，为总裁和主管领导提供信息整理、计划和决策执行结果追踪的服务。（,注：秘书处可以更名为总裁工作协调办公室，进一步加强其工作指标和计划发布、计划和决策执行结果跟踪的职能,）,后勤部更名为后勤服务部，主要为集团各部门提供差旅餐饮、住房交通安排、办公设备管理、办公环境保障等方面的后勤支持和服务。,2009,年正邦集团总部组织结构,总裁,农牧业战略发展,与管理中心,种植业战略发展,与管理中心,投资与金融,发展中心,总裁室成员,秘书处,财务管理部,人力资源部,企业文化部,信息管理部,审计部,后勤服务部,顾问小组,正邦养殖,正邦肉食品,正邦饲料,明星药业,农化总公司,海丰化工,正邦农资连锁,农业发展公司,林业发展公司,小额贷款公司,担保公司,维雀乳业,基建工程管理部,法务监察部,正邦集团总部各部门职责梳理框架,第一类：提升管理能力和管理基础,制定本系统的组织建设规划并组织落实,制定本系统的政策与制度，并组织实施、评估与优化；,专业系统能力培育（推动本系统管理技术和专业人员能力的提升）；,实施本专业系统风险防范,第二类：战略与绩效管理,根据集团总体战略规划与计划预算要求，组织制定本业务板块的战略规划、关键资源支持计划，确定专业系统的工作重点；,组织落实本业务板块战略绩效回顾与考核，评估专业系统关键资源支持计划及行动方案落实情况。,（为各专业系统共性管理活动）,第三类：提供专业化的职能管理与服务,各专业系统对下属公司特有的管理重点或专业支持点，及其管理或专业支持的程度。,（各专业系统特有的管理活动或专业支持点）,（各专业系统围绕战略绩效主线的管理重点）,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,农牧业战略发展与管理中心,定位：推动农牧产业链的战略发展任务，推动农牧产业链的整合和下属公司经营业绩和管理能力的提升。,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制定农牧板块的组织建设规划并组织落实；根据公司总体原则，制定农牧板块的政策与制度，并组织实施、评估与优化；,能力提升,：推动农牧板块系统的能力培育，推动本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升；,风险防范,：实施本专业系统风险防范。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：制定农牧产业发展战略规划；指导并审定下属产业的发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。,投资发展,：根据发展战略规划，进行项目调查、筛选、谈判和确定。,绩效考核,：对下属产业进行绩效考核。,第三类：专业职能管理和服务,指标管理,：统一规范农牧产业领域内的绩效指标体系,价格管理,：对各业务单元之间的定价进行管理。,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,农牧业战略发展与管理中心,定位：推动农牧产业链的战略发展任务，推动农牧产业链的整合和下属公司经营业绩和管理能力的提升。,组织结构和编制：,总经理（,1,）,战略发展总监（,1,）,投资并购项目经理（,3,）,财务总监（,1,）,财务经理（,1,）,人力资源总监（,1,）,人力资源经理（,1,）,律师（,1,）,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,农牧业战略发展与管理中心,主要职责,：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制定农牧板块的组织建设规划并组织落实；根据公司总体原则，制定农牧板块的政策与制度，并组织实施、评估与优化；,能力提升,：推动农牧板块系统的能力培育，推动本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升；,风险防范,：实施本专业系统风险防范。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：制定农牧产业发展战略规划；指导并审定下属产业的发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。,投资发展,：根据发展战略规划，进行项目项目调查、筛选、谈判和确定。,绩效考核,：对下属企业进行绩效考核。,第三类：专业职能管理和服务,指标管理,：统一规范农牧产业领域内的绩效指标体系,价格管理,：对各业务单元之间的定价进行管理。,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,种植业战略发展与管理中心,定位：推动农牧产业链的战略发展任务，推动农牧产业链的整合和下属公司经营业绩和管理能力的提升。,组织结构和编制：,总经理（,1,）,战略发展总监（,1,）,投资并购项目经理（,3,）,财务总监（,1,）,财务经理（,1,）,人力资源总监（,1,）,人力资源经理（,1,）,律师（,1,）,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,种植业战略发展与管理中心,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制定种植业板块的组织建设规划并组织落实；根据公司总体原则，制定种植业板块的政策与制度，并组织实施、评估与优化；,能力提升,：推动种植业板块系统的能力培育，推动本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升；,风险防范,：实施本专业系统风险防范。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：制定种植业产业发展战略规划；指导并审定下属产业的发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。,投资发展,：根据发展战略规划，进行项目投资和发展。,绩效考核,：对下属企业进行绩效考核。,第三类：专业职能管理和服务,指标管理,：统一规范种植业产业领域内的绩效指标体系,价格管理,：对各业务单元之间的定价进行管理。,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,投资与金融发展中心,定位：推动集团投资金融服务平台的建设，为农牧、种植两条产业链的发展和整合提供金融服务和支持。,组织结构和编制：,总经理（,1,）,投融资总监（,1,）,投资管理经理（,3,）,财务总监（,1,）,（注：此处财务总监有集团总部财务总监兼任）,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,投资与金融发展中心,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制定投资与金融业务板块的组织建设规划并组织落实；根据公司总体原则，制定投资与金融业务板块的政策与制度，并组织实施、评估与优化；,能力提升,：推动投资与金融业务板块系统的能力培育，推动本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升；,风险防范,：实施本专业系统风险防范。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：制定投资与金融业务发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。,第三类：专业职能管理和服务,指标管理,：统一规范投资与金融业务领域内的绩效指标体系。,资产管理,：重大投资项目管理，资产管理政策的制定和实施监督。,投资管理,：负责投资项目出资主体的安排；负责投资项目前期资金安排、后期资本运作规划；负责拟定和审查合作合同和章程，并明确代表人。,金融服务,：整合资源，建立金融服务平台，协助推动农牧、种植产业链的整合。,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,秘书处,定位：总裁工作协调管理和秘书服务机构。,组织结构和编制：,总裁高级秘书（,1,）,总裁行政秘书（,1,）,外派秘书,1,外派秘书,2,外派秘书,N,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,秘书处,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：实施秘书派驻制，建立秘书系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化；,能力提升,：推动秘书系统人员专业能力提升；,风险防范,：实施本专业系统风险防范。,第二类：战略与绩效管理,绩效考核,：对派出秘书的专业表现和专业能力进行跟踪考评。,第三类：专业职能管理和服务,计划管理,：围绕工作计划和工作决议，督促各业务板块、职能部门和下属公司按照关键时间节点推动工作。,时间管理,：协调集团总部和下属企业主要领导和关键节点的时间安排。,信息整合与分析,；对下属产业关键经营管理、决策支持信息归口管理，并整合和分析。,专项工作推进,：牵头协调推进集团阶段性重点工作，调配资源，确保效果。,秘书服务：为集团主要领导提供秘书服务。,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,财务管理部,定位：集团资金和财务管理机构。,组织结构和编制：,财务管理部总监（,1,）,资金经理（,2,）,会计（,2,）,出纳（,1,）,财务管理部副总监（,1,）,财务经理（,2,）,外派财务总监,1,外派财务总监,2,外派财务总监,N,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,财务管理部,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制定财务管理系统的组织建设规划并组织落实；实施财务人员派驻制，建立财务管理系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化；,能力提升,：推动财务管理系统人员专业能力提升；,风险防范,：建立和提升内控体系，实施财务风险监控。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：根据集团总体战略规划和各板块经营计划，制定财务预算。,绩效考核,：对派出财务的专业能力和绩效表现进行跟踪考评。,第三类：专业职能管理和服务,指标管理,：统一规范财务管理的绩效指标体系。,资金融通,：规划、监控农牧、种植两大板块资金流高速运转，为两大板块发展提供资金保障。,会计报告,：按照会计管理体系和会计核算体系相关规则，定期向总裁和主管领导提供会计报告及财务分析报告。,合理性筹划,：组织制定整体纳税筹划方案，制定海关、外汇等相关财务法规的合规性规划，预防集团外部风险。,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,人力资源部,定位：通过建立人才选拔、人才培养、人才发展机制，保证集团人才队伍的供给和相对稳定性，为集团发展提供人力资源方面的保障。,组织结构和编制：,人力资源部总监（,1,）,招聘经理（,1,）,培训经理（,1,）,人事经理（,1,）,人力资源部副总监（,1,）,外派,HR,总监,1,外派,HR,总监,2,外派,HR,总监,N,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,人力资源部,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制定人力资源管理系统的组织建设规划并组织落实；实施人力资源经理派驻制，建立人力资源管理系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化；,能力提升,：推动人力资源管理系统人员专业能力提升；,风险防范,：建立人力资源内控体系和统一规范人力资源管理的绩效指标体系，审核下属企业组织机构和编制调整方案、人工成本总额、员工总量和结构，进行人力资源管理监控。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：根据集团总体战略规划和各板块经营计划，制定人力资源战略规划；指导下属企业制定人力资源规划；审核下属公司关键岗位总量需求和发展计划。,绩效考核,：对下属企业人力资源管理现状进行考核；对派出人力资源管理人员的专业能力和绩效表现进行跟踪考评。,第三类：专业职能管理和服务,人力资源管理,：督导下属企业不断改善人力管理水平，指导下属企业建立有效的人力资源管理模式。,人力资源报告,：定期向总裁和主管领导提供人力资源报告，对现有人力资源管理问题、解决思路和应对方案进行说明。,干部管理,：负责下属企业领导班子配置和调整方案的确定、后备人才的发现和培养、下属企业财务总监和人力资源总监的任命。,能力认证,：建立正邦集团各类人才能力阶梯标准，落实能力测评和能力认证。,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,企业文化部,定位：通过多种手段进行企业文化建设，使员工能够充分理解公司的发展方向、了解和认同公司内部基本的价值准则、改善职业行为、增强员工对企业的归属感和认同感。与此同时，通过规划公司对外宣传，使公司建立统一、良好的外部形象。,组织结构和编制：,企业文化部总监（,1,）,企业文化经理（,1,）,编辑（,1,）,品牌经理（,1,）,企业文化部副总监（,1,）,（管理,VI,）,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,企业文化部,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制定企业文化管理系统的组织建设规划并组织落实；建立企业文化管理系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化；,能力提升,：推动相关管理人员企业文化管理意识和能力的提升；,风险防范,：建立文化管理监控体系和统一规范企业文化指标体系，对各级公司企业文化现状进行监督，进行风险防范。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：组织拟定企业文化建设、公共关系发展、品牌发展规划；指导下属企业制定和落实企业文化建设、公共关系发展、品牌建设规划。,绩效考核,：对下属企业的企业文化建设、公共关系发展、品牌发展成效进行考核。,第三类：专业职能管理和服务,企业文化管理,：督导下属企业文化传播导向、文化传播阵地建设、文化产品创新、文化输出和传承效果，指导下属企业进行文化输出和融合模式建设。,公共关系管理,：系统收集中央、地方政府机构以及行业管理机构发布的政策、信息、数据；监督下属企业公共关系资源的共享和使用，对下属企业提供重大公关支持。,品牌管理,：监督下属企业品牌应用和品牌形象建立，指导下属企业规范应用品牌。,企业文化报告,：定期向总裁和主管领导提供企业文化报告，对现有内部员工心态现状、外部合作伙伴、政府部门评价和客户评价现状进行系统收集和分析，针对问题提出解决思路和应对方案。,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,信息管理部,定位：打造信息管理平台，为企业运营管理提供,IT,支持。,组织结构和编制：,信息管理部总监（,1,）,流程分析师（？）,系统工程师（？）,软件工程师（？）,信息管理部副总监（,1,）,硬件工程师（？）,（注：信息部不设信息员，信息员的工作安置需要进一步探讨）,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,信息管理部,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：制定企业信息管理系统的组织建设规划并组织落实；建立信息管理系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化；,能力提升,：推动相关管理人员信息管理能力的提升；,风险防范,：建立安全的信息管理系统，防范信息风险。,第二类：战略与绩效管理,战略规划,：组织拟定信息化规划，指导下属企业信息化规划，审核下属企业信息项目投资。,第三类：专业职能管理和服务,流程管理,：梳理和优化产业链主要业务流程，并加强与,IT,的互动；进行流程运行维护检查和信息系统的优化。,IT,构架管理,：根据集团信息化整体规划进行细化，并制定和优化集团应用系统技术架构，确定技术解决方案。,IT,需求管理,：收集汇总集团范围内提出的,IT,需求并组织评审，分析、确定各企业单位所提需求的合理性，并反馈受理意见。,IT,服务管理,：进行,IT,服务标准管理和服务外包管理。,IT,项目管理,：进行,IT,项目管理、供应商管理和集团范围内,IT,项目的统筹。,信息安全管理,：对集团范围内信息安全规范执行情况进行审查。,知识管理,：规划和建立集团范围内的知识分享体系；建立知识管理流程和标准，督导各下属企业按照流程和标准推动知识管理工作。,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,法务监察部,定位：对集团内部违纪、违规、违法事件进行监察，防范风险，减少损失，并对集团及下属企业提供法律方面的服务。,组织结构和编制：,法务监察部总监（,1,）,监察员（,3,）,法务监察部副总监（,1,）,律师（,1,）,外派律师,1,外派律师,2,外派律师,N,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,法务监察部,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：建立制度监察和法律服务相关管理制度，并组织实施、评估与优化。,能力提升,：推动各级管理人员提升法律风险防范意识。,第二类：专业职能管理和服务,违纪监察,：负责对集团执行法律法规和各项规章制度的监督、检查，对集团内部违规、违纪、违法事件进行跟踪处理。,合同管理,：负责对公司所有合同文本进行审查，参与公司重大合同的谈判、签订，对各类 合同的履行进行监督；,法律服务,；就公司重大决策性事务提供咨询和法律意见书；为各部门及其工作人员提供法律咨询，对公司员工进行法律培训，就公司的经营管理提供相关的法律信息；代表公司处理各类仲裁、诉讼案件。,知识产权,：负责公司知识产权的申请、维护。,帐款催收,：配合、协助有关部门对应收账款进行催收，并直接办理疑难应收帐款的催收。,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,审计部,定位：打造信息管理平台，为企业运营管理提供,IT,支持。,组织结构和编制：,审计部总监（,1,）,审计部副总监（,1,）,财务审计员（？）,工程审计员（？）,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,审计部,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：建立财务审计和工程审计相关管理制度，并组织实施、评估与优化；,第二类：专业职能管理和服务,财务审计,：根据国家政策法规，负责对集团的财务收支及其经济活动的真实性、合理性和效益性进行系统的审计监督；负责对集团及所辖公司及机构的财务收支、经济往来、会计报表的真实性和合法性进行审计,并对审计结果承担责任。,基建审计,：负责对集团基建工程和其他投资项目的计划、概算、预算、决算进行审计。,离任审计,：负责对集团离（或改）任的高级管理人员在任职期间的经济责任进行审计。,财务制度监察,：参与和制定集团有关财务规章制度和效益目标，并检查其执行情况。,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,后勤服务部,定位：为集团各部门提供差旅餐饮、住房交通安排、办公设备管理、办公环境保障等方面的后勤支持和服务。,组织结构和编制：,后勤服务部经理（,1,）,北京办事处主任（,1,）,文印室文员（,1,）,档案室文员（,1,）,司机（,3,）,前台（,1,）,保安（,1,）,保洁员（,1,）,炊事员（,1,）,厨师（,1,）,帮厨（,1,）,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,审计部,主要职责：,第一类：提升管理能力和管理基础,组织建设,：建立后勤服务相关管理制度，并组织实施、评估与优化；,第二类：专业职能管理和服务,差旅服务,：为集团总部各部门及其客户提供车票、机票预订安排和住宿安排服务。,住房安排,：为集团总部和各总公司总部外省工作人员提供住房安排方面的支持和服务。,交通服务,：按照相关规定，安排车辆服务。,办公设备管理,：负责集团总部和各总公司总部所有办公设备和办公用品的统一管理，包括造册、维护、管理、回收等。,办公环境管理,：负责集团总部办公室的卫生、安全、保洁和美化。,食堂管理,：为在食堂就餐的公司员工提供卫生、可口、营养的餐饮服务。,（八）下一阶段正邦集团组织建设需要解决哪些问题？,92,正邦集团组织建设需要解决什么问题？,下一阶段，正邦集团