零售企业物流配送管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,零售企业,物流配送管理,2011,年,10,月,24,日,中国物流与采购联合会 常务理事,中国商业联合会 专家委员,中国零售物流技术研究中心 主任,许胜余 高级工程师,一、连锁商业呼唤,高效的物流配送,零售企业虽然处于供应链的最末端，但它直接面对社会生产的最终目标消费者，实际上它控制着产品与消费者见面的机会，直接获得第一手的市场信息。这也决定了零售企业在整个供应链中必然充当关键的角色。,特别是连锁零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的运作模式，逐步成了供应链的核心。连锁零售企业内部物流管理的一体化，是实现零售业供应链管理的基础。,（一）影响,我国,中小型,连锁,零售企业发展的重要因素,某媒体对全国,156,家中小连锁零售企业进行了调查，被调查企业的基本条件是：,1,、企业已成立,5,年以上；,2,、企业年销售额,5,亿元人民币以下；,3,、企业正处于快速成长期；,4,、企业,2010,年全年无商品质量、食品安全、服务等重大事故，无负面新闻报道。,调查结果如下：,50%,40%,30%,20%,10%,资金,物流,人才,政策,其他,内部经营模式、销售规模、物流配送体系、管理模式的陈旧，是困扰中小零售企业实现突破的四大瓶颈。,（二）我国连锁超市配送,存在的问题,配,送,存,在,的,问,题,配送模式选择不当,库存,管理,问题突出,设施落后、统一,配送率低,缺乏,专业人才、,管理水平低下,信息系统低能,，处理能力极差,二、连锁零售企业,物流配送问题的剖析,（一）多业态的连锁零售企业,共用一个配送中心的弊病,区域超市公司普遍存在多元业态的经营。而且往往用一个配送中心去应对几个对物流要求完全不相同的业态。导致配送中心的管理混乱，库存商品品种庞杂、库存量膨胀，缺货率居高不下、作业差错不断、配送效果不尽人意。,其实，不同的零售业态，既有体现出零售业共性的方面，更有体现各自鲜明特点的方面。下面，以便利店、大型综合超市和标超三种常见,的零售业态为例，,详细说明它们的物,流特性与共性。,便,利,店,物,流,特,点,拆零比率大,配送门店数量多,配送点多地域广,配送系统要能快速反应,1,、便利店物流特点,大,型,综,超,物,流,特,点,后仓库存高,商品种类繁多,配送量大,商品易积压,2,、大型综合超市物流特点,3,、标准超市物流,标超的规模介于便利店与大卖场之间，它的物流特性基本兼具上述特点：门店众多，覆盖范围广，商品品种多且兼具拆零与整箱配送，配送量高且送货要求频繁，也存在后仓库存高，易积压的问题。因此，标超的配送中心必须注重物流流程的优化和物流技术的创新。,物流作业必须实现规范化,物流作业规范化，重视流程的衔接,注重物流技术的创新,全程条码化，实现信息化管理,针对多元业态发展的零售企业配送中心的建设，必须既能针对物流共性进行充分的物流整合，同时又必须尽可能满足业态的物流个性特点。,下图为某零售企业根据便利、标超和大卖场不同的物流特点进行充分整合，在同一个配送中心里实施差异化物流作业。,共性商品,60%,便利,便利,PS,CS,超市,超市,PS,CS,PL,大卖场,大卖场,CS,PL,待运区,非共性商品,40%,集,货,区,存,货,区,（二）理顺商品进货渠道,选准商品配送模式,由于在三线欠发达城市，供应商的整体实力较为薄弱，无论从支持力度、资金情况都达不到连锁超市的需求，导致很多一线品牌及新品无法及时上市，一定程度上影响了商品结构的新增汰换。,于是，连锁零售企业采取到外地采购，补充新品和缺失的一线品牌。外采一般可采用低价采购，但往往退换货无法保证，且促销支持较少。因此，超市的商品流包括了多种模式。,本,地,供,应,商,门,店,要货,直送,1,、本地采购、供应商直送的商品流,本,地,供,应,商,采购部,配送中心,越库中转,门,店,汇总,订货,送货,（强配）,统一配送,2,、本地采购、零库存中转的商品流,要货,本,地,供,应,商,采购部,配送中心,收,储,配,门,店,要货,订货,送货,统一配送,3,、本地采购、有库存储备的统配商品流,外,地,供,应,商,采购部,配送中心,越库中转,门,店,要货,汇总后,自采,送货,统一配送,4,、外地采购、零库存中转的商品流,自提,外,地,供,应,商,采购部,配送中心,收,储,配,门,店,要货,自采,送货,统一配送,5,、外地采购、有库存储备的商品流,自提,商品分流,的三条原则,（,1,）畅销商品采取以储存型物流为主的策略，减少畅销商品的缺货率，尽可能采取勤订勤进的原则采购、续订畅销商品。,（,2,）非畅销商品原则上采取中转型物流策略，零库存运作。,对于毛利额较高的非畅销商品，经,商品的双,ABC,分析,后可适当考虑采用储存型物流。,（,3,）促销商品及新品的首单，采取计划性配送（即强配、越库配送）。,三、配送中心规划的思考,配送中心规划的关键点,作业区,的划分,动线的,设计,库存商品,的布置,9m,9m,9m,9m,9m,9m,9m,9m,9m,9m,18m,9m,9m,9m,9m,18m,12m,10m,8m,3m,3m,搁板货架区,理货待发区,退,货,库,贵,重,库,办公,地堆区,6m,畅销,商品的,整箱,商品,托盘,货架区,中转,商品,作业,区,出货待发区,拆零,商品,搁板,货架,区,一般,商品,整箱,商品,搁板,货架区,最畅销,商品的,整箱,商品,地堆区,收货区,中,转,商,品,分,货,区,托,盘,整,箱,货,架,区,理货待发区,退,货,库,贵重,库,办公,地堆区,配送中心平面布置图,搁板,整箱,货架,区,拆,零,商,品,搁,板,货,架,区,收货区,收货区,中,转,商,品,分,货,区,托,盘,整,箱,货,架,区,理货待发区,退,货,库,贵重,库,办公,地堆区,配送中心内部动线图,搁板,整箱,货架,区,拆,零,商,品,搁,板,货,架,区,收货区,收货区,收货验货,储存保管,拣货配货,理货复核,收货验货,集货,理货复核,分货,装车配送,四、抓住物流作业,的关键点,四、抓住,现场物流作业,的关键点,（一）物流配送作业流程,的闭环运作,收货,验货,上架,储存,拣货,集货,复核,装车,配送,门店,收货,退货,返仓,供应商,（二）配送中心作业流程,如何才能真正落地,连锁零售企业的配送作业流程涉及到供应商、公司采购部、信息部、门店和配送中心等方方面面，如何才能让物流作业流程真正“落地”呢？由于物流作业,流程分跨部门流程和内部流程，因此必须抓住各自的,“,落地关键点,”,。,1,、配送中心内部作业流程实施的关键是：如何实施规范化作业和如何落实检查。,验货如何,严格把关,储存保管应坚持哪些原则,如何切实做好库存商品的定址管理,配货差错原因及防治,重视商品出库前的复核,配送服务要点及交接,严格执行商品返仓返厂的游戏规则,规,范,化,作,业,七,条,单货核对验收数量,检查商品保质期,核查送货单打印入库单,预,检,验,收,收,货,作,业,有无破损,有无污染,有无霉变,有无渗漏,贵重商品,长途运输的外地到货商品,容易霉变、破损的货物,包装不完整或有异状的商品,商品按不同品种分别堆放,商品堆放平稳，防止倒桩,商品标志必须朝上,每堆商品堆码不得超高超宽,验收商品质量，重点抽查,包装检查,商品堆码要求,入,库,作,业,要,求,保管员将商品放到指定的储位后要进行复核,保管员根据送货单、发票、入库单确认商品,由电脑系统或根据分类储存原则确定储位,入库完毕后立即商品入库信息录入电脑,按照商品的相关性、相容性原则，,实施商品分类储存,周转率越高离出口越近,做好商品的批次管理，,实施,先进先出和先产先出原则,商,品,入,库,原,则,入,库,作,业,盘,点,作,业,要,求,保管员在盘点前应自行预盘,盘点前应做好储存场所的整理工作,盘点前，帐卡、单据等均应整理、结清,盘点关键是点数，必须坚持交叉盘点,本次盘点实际库存量与帐面库存量的差异是,多少？占总库存量的百分之几？,本次盘点发生库存差异的商品主要是哪些品,项？有多少？,在历次盘点中出现盘差的商品集中在哪些品,项？,盘,点,问,题,分,析,盘,点,作,业,必须对盘点结果进行分析和评估,配,货,差,错,原,因,现场照明不足，商品堆放杂乱，,一疏忽即造成看错拿错,作业者责任性不强,由于连续作业时间过长、现场噪音太大，,或作业者身体不适，,造成注意力不集中,配,货,作,业,要,求,严格按照分货单在出货待发区用播种法分货,或者按拣货单在库存区用摘果法拣货,做好装车前的复核交接工作,拣好的商品按门店、重轻分开堆放,仓库做好配货自查工作,破包破箱不准出库,配,货,作,业,准点率：,90%,配,送,质,量,要,求,差错率：,0.1%,门店满意率：,99%,物流费用率：,1.5%,可靠性,时效性,便利性,经济性,货损率：,0.01%,装车时装载商品,必须重轻分开,避免重货压轻货,认真检查商品的包装是否完好,发现坏损商品应及时处理,卡车人员装卸车必须轻拿轻放,严禁野蛮装卸，保证商品安全,送货,交接,整箱商品由门店点清箱数签字,事后发现问题，需在,24,小时内联系,贵重商品当场验明签字,装,车,要,求,配,送,作,业,退,货,职,责,分,工,门店必须,严格执行,采购部下发的退货通知单,采购部负责与供应商联系，确定退货商品的品种、规,格、退货方式，负责审核商品退货的数量，以及账务,处理原则,。,为了保证供应商能及时提走退货，在与供,货合同中写明,“,供应商的送货卡车应带回退货，否则，,收货部门不予签收回单,”,配送部负责实施退货作业流程,退,货,作,业,要,求,物流作业,过程中要轻拿轻放，避免人为损坏,配送部负责把签字完整的退货单,在供应商结款前交给采购部,运输组配送车辆,负责,将退货商品带回,并与收货验收组交接,退货人员,要对商品的包装、品名、规格、,产地、批号、效期等逐项检查,退,货,作,业,2,、跨部门流程的关键是解决部门间的协调。,必须明确：如何跟踪、协调，如何落实检查人，如何实现流程的闭环。,收货,验货,上架,储存,拣货,集货,复核,装车,配送,门店,收货,退货,返仓,供应商,送货预报,谁来复核,双方交接,退货规则,五、配送中心的,商品库存管控,我国商业企业的,商品库存效率明显下,降。,企业库存管理的,问题,突出表现在以下,四个方面。,我国,商业,企业,库存,管理,突出,问题,库存品种和库存量膨胀,库存周转率低下,滞销商品长期积压,畅销商品断货,（一）如何对商品实施,差异化管理,1,、对商品的,ABC,分析,我们通常把商品按其销售额或销售数量进行排列，排在最前面占总品种数,10,的商品为,A,类,商品，排在中间的,20,为,B,类,商品，而剩下来的是,C,类,商品。这种分类方法就叫“,ABC,管理,”。,100,50,0,50,100,累,计,销,售,额,累计销售品种数,A,类,商,品,B,类,商,品,C,类商品,10,30,90,70,70,2,、我们在对配送中心进行规划时发现，在其库存的商品中，出货量排在最前面的,3,品种的商品，其出货量占配送中心出库商品总销售额的,50,左右，甚至以上！,商品的,ABC,品类分析,库,存,商,品,A,类商品,B,类商品,C,类商品,Ab,类商品,Aa,类商品,Ac,类商品,100%,10%,20%,70%,1%,2%,7%,1%,3%,10%,30%,100%,累计,（二）加强对不良库存的,管控和清理,1,、由于品类组合不合理，配送中心的库存商品品种和库存量膨胀，,企业的库存管控水平极低,，,滞销商品,大量存在、,长期积压，,导致商品周转期越来越长。,异,常,库,存,的,控,制,负,库,存,负库存是真正的有问题库存。形成负库存的,原因很多，如：条码错误、包装错换、收银计量,错误、收货录入错误或不及时，等等。,负,出,库,退货大于出库的库存商品。这些大多数是换季商,品，淘汰商品。,零,进,货,零进货通常是指：,6,个月内没有进货记录的、又,未被封仓的有库存的在销商品。零进货往往是仓库里,商品有库存的，仅仅是因为库存大或出货慢而没有再,进货。零进货商品也应该每个月进行一次清理，以减,轻库存压力，加速库存周转。,零,出,库,零出库是指一个月以上没有出库、但有实际库存,的商品。零出库商品往往是滞销商品，特别是落令商,品，它属于库存积压；应每个月至少清理一次，并按,此进行商品淘汰和退货工作。,2,、畅销商品断货严重,销售最好的,10,的商品，对门店贡献的销售额往往达到,70,以上。但是，我们发现商品的缺货问题，主要集中在这类商品。因此，对这类商品的销量和即时库存必须作动态管控，杜绝这些商品断货。,3,、库存商品的隐性缺货和安全库存分析,A,B,B,A,B,把第一次进货量平分两份，,A,堆出货、,B,堆备份,；,待,A,堆,出完时立即向供应商,订货,，并由,B,堆出货,；,B,堆出货,，供应商送来的商品作为,A,堆备份,。,A,3,、配送中心商品的安全库存分析,（,1,）安全库存的定义（双堆法）,一是什么时候下订单,，,即当前库存为多少时下订单,订货,需要,解决,两个,关键,问题,二是订货量,，即订货量,以满足多少天的销售为上限,（,2,）商品续订量分析,除春节、国庆等重大节日，,一个月的出货对库存的控制,具有很高的参考价值,先要,分析,销售,数据,确定安全库存,商品续订量最高库存当前库存,安全库存,2,当前库存,最高库存最低库存,2,商品代码,商品名称,规格,计量单位,包装,当前库存,平均销量,最近,7,日销售数,最近,7,日销售,70,销售额,大类,促销,建议订货,20311348,可口可乐汽水,600ml,瓶,24,2400,727,5086,3560,12,715,3,1,4720,20325862,农夫山泉饮用水,550ml,瓶,24,1493,430,3012,2108,2,861,3,1,2724,20307165,汇源苹果汁饮料,250ml,瓶,24,47,107,746,522,855,3,-1,997,20310240,酷儿橙汁,500ml,瓶,15,-579,32,221,712,712,3,-1,888,20410117,雀巢咖啡香滑饮料,180ml,听,24,-168,16,110,77,270,3,-1,322,20320775,天与地矿物质水,550ml,瓶,24,17,33,231,235,403,3,-1,306,20320652,统一冰红茶,375ml,盒,24,16,30,213,149,381,3,-1,282,20311353,芬达橙味汽水,600ml,瓶,24,9,25,178,125,418,3,-1,240,20309688,酷儿蜜桃果汁,350ml,瓶,12,17,26,182,418,360,3,-1,238,20323165,三得利鲜橙汁饮料,500ml,瓶,24,10,19,130,91,403,3,-1,172,20399080,三得利乌龙茶无糖,1.5L,瓶,6,30,9,60,42,150,3,-1,54,20311156,康师傅蜂蜜绿茶,1.5L,瓶,6,10,2,16,11,40,3,-1,12,1,、最近,7,日销售数,70,即最低库存。,508670,3560,2,、安全库存大于当前库存，需要订货！,3,、商品续订量安全库存,2,当前库存：,35602,2400,4720,六、配送中心信息系统,的升级问题,中小型连锁超市配送中心最薄弱的环节是信息系统的软件低能！这个问题不解决，物流配送将永远是企业发展的瓶颈。我认为，配送中心的软件必须能解决以下问题。,1,、能否实施供应商送货预报,2,、能否实施供应商送货时的收货预检,3,、能否考核供应商执行送货预约的实绩,4,、能否指示供应商卸货该如何码盘,5,、促销商品收货时能否差别化处理,6,、能否考核供应商的到货率,7,、能否对商品的有效期进行严格管理,8,、能否按照商品储存原则指派仓位？,9,、能否对配送中心储位进行动态管理,10,、能否对配送中心库存商品进行动态管理,11,、能否对零出货、零库存、零进货的 “三零” 商品进行管控,12,、能否对商品库存进行动态分析，提供动态的安全库存数值,13,、能否采取有效措施消除负库存现象,14,、能否支持配送中心实现“零库存”的中转型配送？,15,、能否对热销、大批量和紧俏商品的越库配送提供智能化方案？,16,、能否根据商品的属性和出货状况，合理选择拣货方法？,17,、能否快捷处理紧急订单，并有效处理新开门店的统配订单？,18,、能否提供多种有效的降低拣货作业差错率的控制措施？,19,、能否支持配送中心实施物流作业的条码化？,20,、能否提供高效的拆零商品拣选手段？,21,、能否合理规划配送中心的补货作业，以保证拣货作业的顺利进行？,22,、能否提供商品出库装车时的快速复核？,23,、能否提供商品送达门店后的快速交接？,24,、能否对配送中心人员作业绩效和车辆效率进行管控？,25,、能否对配送服务质量建立关键指标的有效考核？,26,、能否理顺连锁超市信息系统商品进销存单位混乱的难题？,27,、能否有效地对配送中心的运营绩效进行考核？,28,、能否对物流费用进行分析和考核？,七、三分硬件七分管理,（一）培养,精通经营管理、,物流配送管理技术的,复合型人才,目前，我国大多数连锁零售企业缺乏真正精通连锁经营管理、物流配送运作模式和技术的复合型人才，这是影响配送中心的经营管理水平的主要原因之一。,执行力,对企业物流经理的要求,必须是有战斗力的执行力,必须是有创造力的执行力,必须是有生命力的执行力,1,、我国连锁零售企业的物流经营管理人员业务素质太差,（,1,）没有经营目标，为日常工作所累。,（,2,）经营数据把握不充分，数字统计能力低。,（,3,）缺乏把握需求，创造高质量物流服务的改进意识。,（,4,）不信赖员工，不注重培养员工的自豪感和使命感。,（,5,）没有努力改善交流沟通的环境。,（,6,）对培养人才缺乏信心。,（,7,）缺乏乐观向上的挑战意识。,（,8,）经营管理企业的使命感淡薄。,2,、物流企业的经营管理骨干应该是实干家,（,1,）要做到对物流现场各种各样问题了如指掌，必须定期巡视现场。,（,2,）我们配送中心的管理干部一定要坚持在现场指挥作业、检查作业；成为现场管理的行家。,（,3,）一定“严”字当头，坚持一丝不苟的工作作风。遇到差错事故、安全事故等必须坚持三不放过。,（,4,）,要求中层管理具有较强的洞察,力、分析力、表达力、创造力、沟通,能力、行动力和学习力。,（二）管控配送成本,物流成本的高低直接关系到企业利润水平的高低，物流成本管理是流通企业经营管理的一项核心任务。,如果我们不能有效地控制物流成本，企业就没有未来！,1,、物流成本的定义,所谓物流成本，是指商品在实物运动过程中，如装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息处理等各个环节所耗用的人力、财力、物力的总和。一句话，物流成本是指各项物流活动所需的费用。,2,、物流费用的组成,连锁零售企业的物流费用分为变动费用和固定费用两部分。,（,1,）物流费用的变动费用主要指运费、燃油费、过路过桥费、维修费、装卸费、保管费、商品损耗、包装费等，它们都与企业定额管理、销售情况、车辆情况、送货线路等有直接对应关系的费用。,（,2,）物流费用中的固定费用主要有以下几项： 管理人员、仓储、分拣和配送人员的人工费用，折旧费，税费，保险费，养路费、年检费和运管费。,物,流,费,用,运输、装卸搬运、储存、流通加工等物流活动的费用支出,商品在运输、保管过程中的合理损耗,固定资产投资需支付的银行贷款利息等,在组织物流活动中发生的其它费用，如办公费等,从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴,物流过程中的物资损耗,3,、物流费用的架构,4,、物流费用的计算,物流费用明细表,编制单位： 制表日期： 年 月 日 单位：元,项 目,本月数,累计数,一、物流费用小计,（一）仓储费用小计,（二）配送费用小计,（三）管理费用小计,二、补充资料,（一）物流资本性投入合计（含在建工程）,（二）物流费用分析指标,项 目,本月数,累计数,（二）配送费用小计,1,、配送人员直接人工费,其中：配送人员工资及福利费,2,、运费,3,、燃油费,4,、过路过桥费,5,、其他费用,项 目,本月数,累计数,（一）仓储费用小计,1,、仓储人工费用,其中：仓储人员工资及福利费,2,、保管费,3,、包装费,4,、商品损耗,5,、装卸费,6,、其他费用,项 目,本月数,累计数,（三）管理费用小计,1,、管理人员的人工费用,其中：管理人员工资及福利费,2,、折旧费,其中：车辆折旧,3,、税费,4,、无形资产摊销,5,、水电费,6,、差旅费,7,、办公费,8,、业务招待费,10,、递延资产,11,、管理用车费用,其中：燃油费,过路过桥费,养路费,12,、维修费,其中：车辆维修费,13,、租赁费,14,、保险费,其中：车辆保险费,15,、劳动保护费,16,、其他费用,案例介绍,物流成本计算实例,项,目,费用,支付,/,本企业,计算,方法,计算,基础,数量,金额,（元）,物流成本比例,人,工,费,管理者,本企业,推算,4500,元,/,月,1,人,4500,员工,本企业,推算,2500,元,/,月,19,人,47500,民工,本企业,推算,1800,元,/,月,7,人,12600,包装工,本企业,实际绩效,3,人,3600,小计,68200,36.7%,配,送,费,支付运费,支付,实际绩效,6,辆,39200,中心费,支付,实际绩效,0,车辆费,本企业,推算,1000,元,/,月,10,辆,10000,车辆维持费,本企业,实际绩效,30000,小计,79200,42.7,保管费,/,含流通加工费,支付保管费,支付,实际绩效,15,元,/,月,333,5000,支付作业费,支付,实际绩效,7200,包装材料费,本企业,实际绩效,750,本企业仓库费,本企业,推定,10,元,/,月,1000,10000,仓库内设备费,本企业,推定,1000,元,/,月辆,3,台,3000,库存利息,本企业,推定,月末库存金额,年利息,/12,(12.7,万元,0.42,),5334,小计,31284,16.8%,项,目,费用,支付,/,本企业,计算,方法,计算,基础,数量,金额,（元）,物流成本比例,信,息,处,理,费,信息设备费,本企业,推算,月度费用,利用率（,2500,元,50,）,1250,消耗品费,本企业,推算,月度费用,利用率（,3000,元,50,）,1500,通信费,本企业,推算,月度费用,利用率（,2500,元,50,）,1250,小计,4000,2.2%,其他,办公室费,本企业,推算,30,元,/,月,100,3000,1.6%,合计（总体物流费用）,185684,100,管理指标,销售额或出货额,实际绩效,6850000,物流成本比率,2.7,5,、物流费用的分析,物流费用的分析，为配送中心根据企业实际情况，确定物流费用定额，形成系统的分析评价机制。同时，也为企业经营决策提供及时、准确的数据。对配送中心营运水平进行考核的指标有：,项 目,本月数,累计数,1,、企业资产总额（万元）,2,、销售总额（万元）,3,、利润总额（万元）,4,、平均存货余额（万元）,5,、存货周转次数,6,、存货存量（箱,/,平方米）,7,、单箱物流费用（元,/,箱）,8,、物流资本性投入占总资产比例（,%,）,9,、物流费用率（,%,）,10,、送货车辆开动次数（次,/,辆）,11,、单位车辆行驶费（元,/,公里）,物流费用分析表,各分析指标说明：,1,、每平方米存货存量存货平均数量,库房面积,2,、物流资本性投入占总资产比例物流资本性投入,资产总额,100%,3,、物流费用率物流费用,销售收入,100%,4,、单箱车辆折旧额车辆折旧,销量,5,、车辆开动次数 月总开动次数,拥有平均车辆台数（只限送货车）,6,、单位车辆里程行驶费 月实际行驶三费,月总行驶里程,（三费,修理费,+,过路过桥费,+,油料费）,6,、物流成本管控机制,在企业里，物流系统的结构状态很大程度上受到业务（如销售）的制约，而物流系统的结构状态又是决定物流成本的最大因素。企业经营政策的变化，将导致物流成本的改变。,（,1,）决定物流成本的责任，不仅仅在物流部门，而很大部分的责任在销售部门。,订货后多少时间内商品送到商场？,订货单位是箱还是包，即拆零商品的品种数有多少？,送货频率，即每天送货次数和紧急订货突击发货配送的情况；,库存商品品种数及库存商品的周转期；,上述等等问题，统称,“,顾客服务水平,”,问题。只有决定了,“,服务水平,”,，才能决定物流系统的应有状态。物流系统的状态一旦确定，物流成本的,6,7,成也就定局了。,经,营,策,略,物,流,系,统,状,态,销,售,部,门,责,任,范,围,物,流,部,门,责,任,范,围,物,流,管,理,订货后多少,时间送达,库存几天商品,接受订货的最,少批量是多少,物流系统组,织是否合理,物流成本,作业是否有效进行,从订货到发货阶段,的情况是否正常,事物处理是否合理,（,2,）物流部门的责任是：在提供能满足客户需求的前提下，研究开发最合理的物流系统，降低物流配送成本。特别是，配送中心的各项物流费用占比不能出现“畸形”。,配送中心各项物流费用,占比,序号,费用名称,占比,1,人工费,30%,2,仓库租金,16%,3,运输费,40%,左右,4,水电通讯等费用,7%,5,办公费用,6%,6,其他,1%,3,合 计,100%,案例分析,从物流成本入手,配置配送中心人员,配送中心员工人数测算（按出货量配置）,若配送中心每天出货商品金额,30,万元,一个月出货商品价值,30,万元,/,天,30,天,900,万元,对于城市内配送（配送半径,80,公里），通常物流费用控制在出货商品含税进价的,1.5,。,即,900,万元,1.5,13.5,万元,人工费占总物流费的百分比不应超过,35,，即,13.5,万元,30,4.05,万元,配送中心人均人工费（含四金）按,1300,元估算，即,4.05,万元,0.13,万元,/,人,31,人,（,3,）优化运输方案是降低物流成本的最重要一环,运输费用占物流成本的,40%,甚至超过,50%,，是影响物流费用的重要因素。我们可以采取种种优化运输的方案来降低物流成本。,提高运行公里数可降低运输成本,随着运行公里的增长，而每公里所占的固定费降低了，尽管变动费是与运行公里成正比例上升的，但以每公里为单位的“总运输成本”还是下降的。,在市内配送时，采用先进的运输方式、以降低运输成本。如,采用笼车作为集装工具，并在,卡车上装置尾部液压升降平台配合作业，可大大缩短卡车装卸货物的速度，且省略,了中间装卸环节，加快运输车辆的周转。,采用先进的运输方式、以降低运输成本,采用大量运输也是降低成本的有力措施,实行车辆大型化和运输大量化，可以大幅度降低运输的成本。特别是在长途运输中，我们的首选是回程车，和运输公司的大型卡车。,借鸡生蛋,加强运输的经济核算，研究,“,自,备车辆运输,”,与,“,委托专业运输公司,”,的利弊和费用水平，寻找最佳的运能搭配，是降低物流成本的重要思路。,案例分析,自营与委外相结合,的运输模式,必须增强物流成本表的作用,A.,通过,每月编制物流成本表，可帮助企业相关人员及时了解物流环节的现状和问题，寻求,优化企业物流规划、改善物流作业、提升物流效率的突破口。,B.,物流成本表要在企业内公布,仅仅将物流成本表作为物流部门内部的资料是不行的，需要在全公司公布，合全公司之力改善物流业务。,