人才发展体系建设方案

,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,人才发展体系建设方案,（建议稿）,1,内 容,如何支持公司战略实现,人才发展系统全景规划,实践与应用,下一步行动方案,2,全模块的人力资源业务体系,人,力,资,源,规,划,组织机构,职位设置,绩效管理,职业生涯规划,学习与发展,招聘与选拔,薪酬激励,公,司,战,略,人力资源战略,企业文化,人力督导,岗位,分析,评估,测,评,体,系,3,公司战略落地的实现路径,公司愿景,运营战略,战略目标分解,战略的执行,人的绩效,意愿和动力,能力,激励,内部培养,外部招聘,选人评估标准,人才梯队供给,评估与发展,培训体系,公平、有竞争力薪酬,职业发展路径、通道,接班人计划,胜任力评价体系,绩效管理体系,岗位评估,科学合理的薪酬体系,职业生涯管理,胜任素质模型,岗位薪酬管理体系,4,公司战略变化的支持路径,公司战略,变化,扩张性战略,岗位、薪酬体系整合,人力资本整合,外部招聘,文化整合,人才梯队建设,评估与发展,培训体系,接班人计划,胜任力评价体系,绩效管理体系,岗位评估,选人评估标准,胜任素质模型,人员调整,管理人才加速培养,企业并购,紧缩性战略,异地扩张,缩减开支,减编,-,增效,内部人才供给,吸引人才,良好的职业发展平台,公平的激励文化,科学合理的薪酬体系,“,练内功,”,薪酬策略调整,岗位薪酬管理体系,岗位再评估,5,战略性人力资本管理重点工作聚焦,公司愿景,运营战略,战略目标分解,战略的执行,人的绩效,意愿和动力,能力,激励,内部培养,外部招聘,选人评估标准,人才梯队供给,评估与发展,培训体系,公平、有竞争力薪酬,职业发展路径、通道,接班人计划,胜任力评价体系,绩效管理体系,岗位评估,科学合理的薪酬体系,职业生涯管理,胜任素质模型,岗位薪酬管理体系,胜任力评价体系,绩效管理体系,岗位评估,胜任素质模型,岗位薪酬管理体系,胜任力评价体系,绩效管理体系,岗位评估,胜任素质模型,岗位薪酬管理体系,培训体系,培训体系,人才发展系统,岗位薪酬管理体系,胜任力评价体系,绩效管理体系,胜任素质模型,岗位评估,培训体系,公司战略,变化,扩张性战略,岗位、薪酬体系整合,人力资本整合,外部招聘,文化整合,人才梯队建设,评估与发展,培训体系,接班人计划,胜任力评价体系,绩效管理体系,岗位评估,选人评估标准,胜任素质模型,人员调整,管理人才加速培养,企业并购,紧缩性战略,异地扩张,缩减开支,减编,-,增效,内部人才供给,吸引人才,良好的职业发展平台,公平的激励文化,科学合理的薪酬体系,“,练内功,”,薪酬策略调整,岗位薪酬管理体系,岗位再评估,6,人才发展系统全景图,应,用,层,面,基,础,建,设,层,面,目标,设定,过程,管理,考核,反馈,改进,绩效管理体系,战略目标的科学分解与评估,胜任力评价体系,目标,设定,工具,筛选,能力,测评,反馈,应用,核心,价值观,知识,经历,能力,个人特质,动机,经理人素质模型,岗位薪酬体系,岗位,定级,体系,建立,行业,对标,体系,优化,工作岗位分析,岗位评估,评估体系,科学,选人,科学,育人,科学,用人,科学,留人,支持公司战略的实现,人才发展系统,岗位薪酬管理体系,胜任力评价体系,绩效管理体系,胜任素质模型,岗位评估,培训体系,人才发展系统,7,人才发展系统规划,2009,、,2010,2011,2012,绩效管理体系准备工作完成。,绩效管理体系建设,胜任力评价体系建设,绩效管理体系优化；胜任力评价体系的梳理及工具优化；启动岗位评估优化薪酬管理体系。,绩效管理体系优化,岗位薪酬体系优化,胜任力评价体系优化,优化绩效管理体系、胜任力评价体系、岗位薪酬管理体系基本完成，人才发展中心搭建完成,人才发展中心搭建完成,人力资源部用,2-3,年时间完成人才发展中心建设,8,应用与实践,基,础,建,设,层,面,应,用,层,面,目标,设定,过程,管理,考核,反馈,改进,绩效管理体系,战略目标的科学分解与评估,胜任力评价体系,目标,设定,工具,筛选,能力,测评,反馈,应用,核心,价值观,知识,经历,能力,个人特质,动机,经理人素质模型,岗位薪酬体系,岗位,定级,体系,建立,行业,对标,体系,优化,工作岗位分析,岗位评估,科学,选人,科学,育人,科学,用人,科学,留人,9,应用与实践,基,础,建,设,层,面,目标,设定,过程,管理,考核,反馈,改进,绩效管理体系,战略目标的科学分解与评估,胜任力评价体系,目标,设定,工具,筛选,能力,测评,反馈,应用,核心,价值观,知识,经历,能力,个人特质,动机,经理人素质模型,岗位薪酬体系,岗位,定级,体系,建立,行业,对标,体系,优化,工作岗位分析,岗位评估,应,用,层,面,科学,选人,科学,育人,科学,用人,科学,留人,岗位薪酬体系,通过岗位价值评估，建立相对科学和公平的薪酬体系，对内公平，对外具备竞争力。,2010,2011,08,年薪酬制度；,09,年薪酬福利设计实施。,岗位评估，重新梳理岗位序列及岗位价值，梳理薪酬体系；,行业对标提升公司薪酬在同行业中的竞争力。,薪酬体系与评估体系、绩效管理体系联动。,2007,2008,2009,岗位薪酬体系,岗位,定级,体系,建立,行业,对标,体系,优化,工作岗位分析,岗位评估,基,础,建,设,层,面,10,岗位薪酬管理体系,11,应用与实践,绩效管理体系,1.,帮助公司战略目标分解“落地”，监控战略执行状况；,2.,通过与薪酬体系联动，激励员工。,2009,2010,2011,完善绩效管理制度,全面实施绩效管理，完成公司战略落地；,梳理职位体系，为绩效与个人激励挂钩做必要准备。,绩效与个人激励全面挂钩，形成公司的绩效文化；,E-HR,信息化建设，绩效体系上线运行。,基,础,建,设,层,面,目标,设定,过程,管理,考核,反馈,改进,绩效管理体系,战略目标的科学分解与评估,12,绩效管理体系,战略落地,战略目标的科学分解与评估,员工激励,员工发展,绩效管理体系,绩效成绩,绩效与薪酬挂钩,岗位薪酬体系,绩效成绩,人才储备建设,胜任力评价体系,13,应用与实践,胜任力评价体系,根据各层级的胜任素质借助科学评估工具评价目标人群的现阶段具备的能力以及预期未来的发展潜力。,2011,2012,建立经理人素质模型；,中、高层管理人员素质盘点；,招聘引入测评工具。,筛选和优化现有测评工具，建立规范的评估体系；,360,度评估问卷优化及信息化建设。,梳理现有素质模型，优化模型内容；,胜任力评价体系搭建完成。,2008,2009,2010,基,础,建,设,层,面,胜任力评价体系,目标,设定,工具,筛选,能力,测评,反馈,应用,核心,价值观,知识,经历,能力,个人特质,动机,经理人素质模型,14,胜任力评价体系应用的后台基础,对管理潜质的评价，绿色为理想区域,管理潜质的构成：,职业价值观、兴趣,管理经验、技能,管理催化剂,基本潜质（加权分数）,高,中,低,基本潜质,动力,认知能力,个性素质,管理催化剂（加权分数）,高,中,低,15,胜任力评价体系应用的后台基础,年度个人绩效总分,职业价值观、兴趣,管理经验、技能,动力,认知能力,个性素质,管理潜质的构成：,管理催化剂,基本潜质（加权分数）,高,中,低,基本潜质,管理催化剂（加权分数）,高,中,低,对管理潜质的评价，绿色为理想区域,再增加绩效评估维度,高,中,低,高,中,低,高,中,低,高,中,低,16,胜任力评价体系应用的后台基础,年度个人绩效总分,管理潜质的构成：,管理催化剂,基本潜质（加权分数）,基本潜质,管理催化剂（加权分数）,对管理潜质的评价，绿色为理想区域,再增加绩效评估维度,高,中,低,高,中,低,理想的晋升或重点培养人选,A+,A-,A,B,B+,B,C,C-,着眼于目前岗位上绩效的提升,调岗或其他处理,高,中,低,17,应用与实践,基,础,建,设,层,面,目标,设定,过程,管理,考核,反馈,改进,绩效管理体系,战略目标的科学分解与评估,能力评价体系,目标,设定,工具,筛选,能力,测评,反馈,应用,核心,价值观,知识,经历,能力,个人特质,动机,经理人素质模型,岗位薪酬体系,岗位,定级,体系,建立,行业,对标,体系,优化,工作岗位分析,岗位评估,应,用,层,面,科学,选人,科学,育人,科学,用人,科学,留人,应,用,层,面,科学,选人,科学选人,把控选人风险，统一选才标准。,2010,2011,2012,招聘基于素质模型，但缺少评估工具的介入，无统一的准入标准；,内部晋升参照管理评估等评估信息。,梳理测评工具库，公司外部招聘及内部选拔使用统一评估工具及评价标准；,提供除绩效信息外更多的信息，控制用人风险点。,标准化公司内部选人标准及程序；,结合素质模型，进一步优化人才评估工具及招聘技巧，提高招聘准确率。,18,应用与实践,应,用,层,面,科学,选人,专业序列,管理序列,部门经理级,基层员工,副总、助总级,总经理级,专业经理,外部招聘进入,高级经理,资深经理,储备,储备,人才风险,关键节点,19,应用与实践,应,用,层,面,科学,育人,科学育人,人才加速发展，资源合理分配。,2010,2011,2012,培训学院建立；,培训设计基于管理评估结果，各层级管理系统培训的开展。,讲师队伍的建设；,公司全方位人才盘点为培训提供更全面信息支持，选择性地培训设计，提高培训投入产出。,固化培训体系；,提供滚动式课程资源；,形成企业大学雏型。,20,应用与实践,应,用,层,面,科学,育人,人力梯队培养范例,某公司或部门,关键岗位,3,关键岗位,1,关键岗位,2,经理梯队,1,（优秀）,经理梯队,2,（良好）,经理梯队,3,（合格）,经理梯队,1,经理梯队,1,经理梯队,2,经理梯队,3,经理梯队,2,经理梯队,3,姓名,目前职位,目标职位,评估类型,准备程度,总体计划,发展计划,A,发展计划,B,发展计划,C,张*,高级专业经理,工程部经理,A,是,1,年内提升,V,王*,高级专业经理,工程部经理,A-,否,重点培养,1,2,年,V,刘*,专业经理,工程部经理,B,否,加强培训,V,李*,专业经理,工程部经理,D,否,调岗或降级,21,应用与实践,应,用,层,面,科学,用人,科学用人,用人标准统一，人才合理流动。,2010,2011,2012,管理评估为公司用人决策提供信息支持。,绩效体系的建立及胜任力评价体系的完善,将为用人决策提供更全面的信息支持；,提高人岗匹配，科学用人。,统一公司内部用人标准。,建立公平、公正、科学的用人标准及分配制度，营造积极向上的绩效文化。,22,应用与实践,应,用,层,面,科学,留人,科学留人,薪酬激励公正，企业文化留人,2009,2010,2011,公司企业文化梳理完成,岗位评估梳理薪酬管理体系，薪酬对内公平，对外具备竞争力；,依据绩效的奖励分配方案；,企业文化启动多层次建设。,薪酬激励基于绩效及岗位价值，营造具备竞争力的激励机制；,灵活个性化的激励，企业文化建设形成风格。,23,下一步行动方案,24,Thank You!,25,案例参考,李宁公司人才发展中心建设案例,GE:,世界级人才的培养工厂,26,