人力资源管理之人事测评与面试管理

,企业人力资源管理,-体系构建,4,2009年10月,人事测评,基本方法：,申请表,履历分析,知识纸笔测试,心理测验,面试,民主评议,组织谈话,胜任特征分析,情境模拟,工作现场测试,评价中心技术,招聘测评,个体差异原理,工作差异原理,人岗匹配原理,按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。,员工测评的基本假设：人的素质是有差异的，而且这种差异是客观存在的。,员工测评的假设：不同的职位具有差异性。包括工作内容、工作权责。术业有专攻。,员工素质测评的基本原理,招聘测评,匹配,贡献,报酬,素质,要求,匹配,人岗匹配图,人,人,招聘测评,方法,效度,公平度,可用性,成本,智力测验,性向和能力测验,个性与兴趣测验,面谈,工作模拟,个人资料,同行评议,自我介绍,推荐信,评价中心技术,中,中,中,低,高,高,高,低,低,高,中,高,高,中,高,中,中,高,高,高,中,中,高,低,高,低,中,中,低,低,低,低,低,高,低,低,低,低,高,各类测评方法的评价,招聘测评,个性品质测评工具,1. 有、无领导小组讨论,2. 职业倾向性测试,3. 行为观察法,4. 心理问卷测评,5. 角色扮演,。,招聘测评,六种类型的关系,企业型,传统型,现实型,社会型,艺术型,研究型,招聘测评,领导能力问卷,题 目,1 、假定他人告诉你说，你手下的那个主任好象有挑拨你和你的部下或上级之间关系的行为，这时候，你是不是：,（1）即时把那个主任赶走；,（2）对告密人说：管那种闲事，还不如把自己的事情努力做好；,（3）为了发现其原因，跟那个主任谈一谈；,（4）为了明了到底有无此事，你要调查所说的事情。,2 、想要提拔两个人，但空缺只有一个，他们年资相同，工作成绩也难分上下，所以更加难以决定，其中一人是你的挚友，另一人并没有特别关系，现在必须要做出最后决定，你怎么办？,（1）提拔你的挚友；,（2）为了表示公正，选定另一人；,（3）给他们做某种竞争看看；,（4）以抽签方式决定。,3 、发生过错，当事者是个不谨慎而且愚笨的人，你知道在大家面前批评他是有效果的，那么你怎么做？,（1）在大家面前批评他；,（2）为了对自己及部下表示你是能克制的人，忍住怒气；,（3）为了保持全体和睦相处，把那件事情掩饰过去；,（4）找个机会私下批评他。,。,招聘测评,面试和测评的区别,基,于,过,去,指,向,未,来,面试和测评的联系,考察过去业绩,筛选简历,阅读推荐信,面试,技能测验,背景调查,考察未来潜力,心理测验,测评中心,(Assessment Center),招聘测评,讨论题目：沉船救生,概况：一艘在东海上航行的中国轮船不幸触礁，还有半个小时就要沉没了。船上有16人，可唯一的一只救生小船只能载6人，哪6个人应救上救生船呢？请给下列16人排序。即首先获救的为一号，其次为2号，依次类推，应该最后考虑的人为16号。,船长 男 36船员 男 38盲童（音乐天才） 男 17某公司经理 男 34副省长（博士） 男 42省委副书记 女 42省委副书记的儿子（研究生、数学尖子） 男 24某保险公司销售员（白族） 女 20生物学家（获国家重大科技进步奖） 女 51生物学家的女儿（弱智） 女 14公安人员 女 25某外企外方总经理（白种人） 男 38罪犯（孕妇） 女 25医生 男 38护士（同性恋者） 女 25因抢救他人而负伤的重病人（昏迷） 女 25,工作步骤：1 个人在5分钟内做出排序决定。2 小组必须在20分钟内做出决定。3 小组意见必须统一。,小组讨论评分表（表四）,被面试人序号,序号,能力测评要素,评分,1,公众表现能力（口才和多维度自我表达能力）,2,沟通协调能力（关心并影响他人和说服他人的能力）,3,分析思维能力（找到问题和剖析问题的能力）,4,概括思维能力（总结问题并找到解决问题的思路方法的能力）,5,组织领导能力（带领支持者和反对者一起行动的能力）,评委签名：,合 计,面试,面试：是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。,面试的特点如下：,1.以谈话和观察为主要工具；,2.面试是一个双向沟通的过程；,3.面试具有明确的目的性；,4.面试是按照预先设计的程序进行的；,5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。,面试,根据面试的标准化程度,1.,结构化面试,规范化面试,2.,非结构化面试,3.,半结构化面试,根据面试实施的方式,1.,单独面试,序列化面试,2.,小组面试,同时化面试,根据面试的进程,1.,一次性面试,2.,分阶段面试,根据面试题目的内容,1.,情景性面试,2.,经验性面试,面试的类型,面试,不同面试的区别, 结构化面试,指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。, 半结构化面试,与结构化面试的区别在于，考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息（进行深入追问）。而结构化面试为了追求公正不能深入追问。,形式丰富多样,结构化面试成为面试的主流,提问弹性化,面试测评的内容不断扩展,面试考官专业化,面试的理论和方法不断发展。,面试的发展趋势,面试,1、准备阶段,5、面试评价阶段,2、开始阶段,4结束面试阶段,3、正式面试阶段,面试,基本程序,谈谈最难忘的一次面试经历?,面试基本程序,面试,1.关系建立阶段封闭性问题,2.导入阶段开放性问题,3.核心阶段行为性、探索性、假设性等问题,4.确认阶段开放型问题,5.结束阶段行为性、开放性问题,面试的实施,面试,面试是选聘人员的重要环节：,考察价值观、体格体貌、知识运用、性格特征、逻辑思维、语言表达、个人修养等非智力因素,向应聘者提供必要的信息,面试是一项“科学,+,艺术”的沟通活动；,面试是管理者应当了解、掌握的基本技能。,面试要点和技术,面试要点和技巧,题目,目的,样题,热场性问题,了解人选基本情况，创造融洽的交流环境,您到这里需要多长时间？住在哪里？,行为性问题,了解人选过去某种特定情境下的表现,您是如何成功的带领团队高效工作的？,智能性问题,考察人选的逻辑性与综合分析力,您是看待办公室政治的问题,意愿性问题,考察人选的动机与岗位的匹配程度,招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？,情境性问题,可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）,如果请您来组织本届大会您会如何组织？,应变性问题,考察情绪稳定性与应变能力,领导开会时发言明显出错，您如何制止他？,面试题目的类型,面试要点和技术,开放式提问,封闭式提问,清单式提问,假设式提问,重复式提问,确认式提问,举例式提问,如果有一堆砖你打算怎么办?,面试提问的类别,面试要点和技术,STAR,BEI,发现典型行为,推断申请者素质,预测申请者绩效,STAR & BEI在面试中的应用,BEI,：让申请者谈过去工作经历中成功或失败的案例。,STAR,：帮助申请者还原事件当时的情境，当时的情境、目标、行动、结果。,面试要点和技术,STAR行为表现面试,目标 /任务,T,arget/,T,ask,行动,A,ction,结果,R,esult,情景,S,ituation,1.多问过去少问将来,2.多问行为少问理论,3.及时拉回思路回归,4.全神倾听仔细观察,面试要点和技术,行为面试法,行为面试（,Behavioral Event Interview,，简称,BEI,）方法诞生于上世纪,70,年代初期，首创者是哈佛大学已故心理学教授麦克米兰博士及其研究小组。,行为面试法是基于,行为的连贯性原理,发展起来的。其假设前提是，一个人过去的行为能预示他未来的行为。正如一个经常迟到的人，下次开会还会迟到一样。,行为面试法,的另一个假设前提是：说和做是截然不同的两回事。,面试要点和技术,行为面试法,面试官通过求职者对自己过去行为的描述来了解两方面的信息：,一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；,二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。,面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈昨天应聘*公司的经过”等。,面试要点和技术,面试问题的纠正,（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？,（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。,（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？,（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？,（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。,（4）你的团队沟通能力好不好？,（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？,错误的问法 正确的问法,追问,在行为面试中，如果面试官收集到的信息有限，或对某些情况存在疑问，无法对应聘者的能力素质做出准确判断时，那就应该追问，打破沙锅问到底。,何时追问：把握五项原则,当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问,当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问,当应聘者讲述非行为事件时需要追问,当应聘者事件描述不完整时需要追问,当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问,面试要点和技术,追问,澄清事实,辨别真伪,区别程度,面试要点和技术,追问应用,怎样追问：适时、适度且方式恰当,追问要适时，尤其面试刚开始的时候不宜追问。在面试进行到中后期，应聘者熟悉并融入环境之后，在一种自然的状态中可以达到追问的目的。,追问要适度。面试官需要充分发挥对信息的判别及整合能力，并迅速权衡与确定一些追问的点来实施追问，补充在描述个体特征时还缺失的信息。,一是把握好在有限的面试时间里运用追问的频率；,二是考虑应聘者自身的情感因素，追问问题不要太尖锐，尽量避免涉及应聘者个人隐私层面的内容；,三是避免追问一些不利于应聘者给出肯定或者明确答复的敏感性问题；,四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点，要控制与调节自身的反应，从而避免采取那种压迫、紧逼型的追问方式；,五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整，根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时，就应该停止追问。,面试要点和技术,追问应用,追问一定要把握好方式，追问的三种方式：,非言语式追问。在面试过程中，认真地倾听应聘者的讲述是考官应该做到的最基本的一点。如果应聘者在讲述经历的过程中也关注考官的反应，那么，考官在倾听过程中偶尔的微笑、目光关注或者点头等这一类非言语信息就可以发挥出追问的作用。,澄清问题式追问。在行为面试中，当遇到应聘者滔滔不绝地讲述事情，或者有些语无伦次、条理不清晰时，面试官可以采用这一澄清式追问方式。,扩展式追问。这种追问方式主要针对个性偏于极端的应聘者。在面试过程中，常常会遇到一些特别内向的应聘者。在讲述问题时，内向的应聘者常常会退缩与回避，讲述事情也会很简单。为了消除他们心中的顾虑，采取扩展式的追问方式，效果会更佳。通常的标志性词语是“然后呢”，“后来呢”，“怎么样了呢”，不需要解释和澄清太多，以向他们传递面试官的鼓励，以及给予他们去进一步讲述的机会和空间。,面试要点和技术,完整的行为事例,事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取得的结果。,不完整的行为事例,欠缺情况,/,任务、欠缺行动、欠缺结果。,假行为事例,并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。,聆听技巧,面试要点和技术,识破面试者的谎言,语言表达和体态语言,关注细节,递进性问题,震慑性提问,当场演示或操作,面试后的调查验证,面试要点和技术,识别虚假信息,真话假话的表现,如果应聘者说的是真话，他将,如果应聘者说的是谎言，他将,（1）用第一人称,（2）说话很有信心,（3）明显的和其他已知的事实一致,（1）很难一针见血,（2）倾向于夸大自我,（3）举止或言语明显迟疑,（4）语言流畅，但像背书,考察内容,行为性问题,（首选）,理论性问题,（不提倡）,引导性问题,（避免）,解决问题能力,请讲一个你最近在工作中遇到的质量问题，你是怎样解决的？,你怎样解决生产过程中出现的质量问题？,你能解决质量出现的问题吗？,适应能力,请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？,如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？,如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？,同一考察内容不同提问举例（1）,面试要点和技术,考察内容,行为性问题,（首选）,理论性问题,（不提倡）,引导性问题,（避免）,销售能力,请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？,为什么你认为你可以做销售这一行？,你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？,团队协调能力,作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？,你如何对付难以管理的职员？,你擅长解决矛盾或冲突吗？,同一考察内容不同提问举例（2）,面试要点和技术,序号,考察类别,考察要点,参考问题,备注,1,道德品质,言行礼仪,是否诚实,1、请你作一下自我介绍。,2、你为何应聘我企业？,重点考察真诚度。要自始至终观察其回答所有问题时的肢体语言。在提问过程中，间隔设置一些互相矛盾的问题，看其回答是否前后一致等。,2,职业定位,专业成绩,爱好特长,职业目标,1、请你介绍一下课程的内容2、你的特长与爱好？举例说明它曾对你产生的帮助。3、你是否遇到过个人理想（目标）与现实的冲突？如有，你是如何解决的？,职业兴趣和职业定位是否与我厂要求一致。,3,发展潜力,责任心,勤奋性,创新性,1、请你介绍一例你所参与的最不成功的活动（事情、工作），不成功的原因在哪儿？2、在校期间是否有过打工的经历（或参加了那些社会活动）？3、你是怎样看待“与众不同”这种现象的？,是否推卸责任,是否勤奋努力,是否具有创新意识。,4,为我所用,求职经历,团队合作,待遇要求,性格特征,1、请介绍一下你的求职经历（若经历了多家应聘请其作对比评价）。,2、请谈谈你的辅导员或班长的优缺点。,3、你对工资福利待遇有什么要求。,4、请你作一下自我评价。,是否看重本次应聘,能否正确评价他人,是否有过高收入期望,是否过于活跃或内向,面试时，应通过提问了解应聘者过去发生或经历的事情，预测其未来。了解过去的事情要本着STAR的原则，即了解事情发生的情境（S）、确立的目标（T）、采取的行动（A）、事情的结果（R）等。,例：招聘高校毕业生非结构化面试要点,面试要点和技术,三个必问,面试要点和技术,重要经历,关键事件,核心要素,核心才能,发展潜力,压力面试,指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。,其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。,就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；,另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。,值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。,面试要点和技术,压力面试应用,压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。,测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员感到很突然，同时承受较大的心理压力。,这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。,比如，一位高级销售经理职位的候选人有礼貌的提到，她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。,如果求职者对工作变换的必要性做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。,面试要点和技术,注意观察肢体语言,一个人要向外界传达完整的信息，单纯的语言成分只占7/100，声调占38/100，另外的55/100信息都需要由非语言的体态来传达而且因为肢体语言通常是一个人下意识的举动，所以，它很少具有欺骗性。,部分肢体语言代表的意义：,眯着眼 不同意，厌恶，发怒或不欣赏,不敢正视胆怯、不安、说谎,正视对方 友善，诚恳，外向，有安全感，自信，笃定等,咬嘴唇 紧张，害怕或焦虑,扭绞双手 紧张，不安或害怕,双臂抱拢排斥、拒绝,搔头 迷惑或不相信,摸鼻子、眼角或额头撒谎,说话时伴手势不自信、希望被认可,抖脚 紧张,向前倾 注意或感兴趣,向后倾不感兴趣、藐视,面试要点和技术,压力面试应用,主考官：我觉得你太乖、太听话了，恐怕不适合这个职位。要知道，我们经常会遇到一些很难缠的客户。,回答一：再难缠的客户也要讲道理，我觉得这跟个性无关。再说，乖巧听话也是优点吧。（不理想。这不是主考官要的答案，也有否定主考官判断的意思。可能是一种反击。）,回答二：我显得内向是因为我善于倾听，愿意把发言机会多留给别人，但并不表示我不擅言词，需要时我也能侃侃而谈。（不错。有自信，觉得应聘者有潜力，应追问求证。）,面试要点和技术,压力面试应用,主考官：你这个月有300万的任务，现在已经是最后一周了，你还有150万没有完成，你要怎么办？,回答：马上准备.（销售策略）,主考官：很好，现在你又完成了50万，还有100万，可是已经只有3天了，你要怎么办？,回答：可以。（销售策略）,主考官：嗯，不错，你又完成了20万，现在还有2天，你还有80万，你要怎么办？,解析：这个问题没有标准的答案，办法是否有可行性并不重要，要求求职者不断地想办法，重要的是求职者一定不可以说，只能这样了，我放弃，或者，我没有办法了。因为l考察的就是不断努力跟进取。,面试要点和技术,面试目的不明确,（,介绍公司？考察技能？介绍岗位？）,面试标准不具体（,是胜任工作的才能,知识、技能、能力和动力,）,面试缺乏系统性（,根据岗位工作要求列出提纲，问题完整划分等级,）,面试问题设计不合理,1.,直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题,2.,多项选择式的问题,面试官缺乏培训,面试中存在的系统问题,面试要点和技术,面试中存在的临场问题,1、脱离目标兴趣-话题离开工作内容。面试控制板：要点、目标、要求、程序、问题等。,2、问理论而不是问行为。,3、,提问未来未来只是一种在过去基础上的设想，具有不确定性。,4、只问不看，缺少观察要问、听、观、评。要学会看懂肢体语言。,5、只问不记没有评分表、或专用记录。对提问的考察点的回答要尽量记录下来。,面试要点和技术,面试中存在的临场问题,6、,暴露意图提问中带有个人主观判断。又称引导性提问。例如：“你一定”、“你不是或没有”、“你经常”等等。,7、 任由应聘者发挥，缺乏控制能力。,8、重复啰嗦一人或他人就某个问题重复提问，不简洁。,9、自我推销说教对方。要多听多问。,10、 前后不一。所提问题、态度因人而异。或面试官各自问自己关心的问题。,11、 气氛压抑。座位、自信、轻视等。,12、 面试考官的偏见。第一印象、与我相似等、对比效应、晕轮效应、,录用压力等。,面试要点和技术,案 例,美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？,公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。,面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。,面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。,其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。,那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。,面试案例,小张是大学工商管理专业即将毕业的一名高校生。现正坐在会议室的隔壁，等待着光明机械有限责任公司的招聘面试。,终于等到小张出场了。随着指引，小张走向会议室本次面试的地方，心情不免紧张起来。,会议室里摆着宽大的长方形的会议桌，桌子的一边坐着三位面试官，正对面的另一边放了一把椅子。小张按照面试官的示意走到椅子边，坐下来，抬眼看了一下三位端坐着、正注视着自己的面试官，心跳骤然加快,好在面试官们亲切的询问、和蔼的态度稍稍淡化了小张的紧张情绪，谈话开始。,面试官：你是学工商管理专业的，能谈谈企业管理经历了哪些阶段吗？,面试要点和技术,面试案例,小张：总体来说经历了四个阶段小张简洁流利地回答完毕。,面试官：你知道中国企业管理现状处于你以上所说的哪个阶段吗？,小张：（从来没有认真思考过这方面问题，一时语塞）,面试官：（看着小张窘迫的表情笑了起来）答不出来没关系。其实，我国企业管理的现状只相当于你说的科学管理阶段。为什么这样说呢？因为所以（一、二、三、四）,十分钟过去了，面试官终于说完了。小张认为面试官说的很有道理，带着钦佩的表情向面试官连连点头表示赞同。,面试官：你对将来有什么打算？,小张：（说出了三点将来的打算）,四十分钟过去了，小张忐忑不安地走出了会议室。,面试要点和技术,避免出现这些问题成功面试的要素,确定前提和目标,人力资源规划、工作说明书以及时间、成本、数量、质量等目标。,面试维度得到考官的认可，有详细的评价标准。,培训面试官,人力资源管理、沟通管理、心理学、企业文化、薪酬待遇政策及相关的法律法规等。,考官使用了统一的评价标准，评分基本一致。,考官进行了认真的观察与记录，对申请者进行评价的基础不是主观臆断，而是行为依据。,评价结果量化,面试评分表。,结构化面试,面试控制板（相互矛盾的问题、求职动机问题）。,面试要点和技术,避免出现这些问题成功面试的要素,创造融洽的沟通氛围（面试不是审判）。,提让应聘者能够理解的问题。,让申请者多讲，考官少少益善；有效的控制面试的进程。,尽量避免提出引导性和封闭性的问题。,有效地追问，有意提出一些相互矛盾的问题。,了解应聘者的求职动机。,提前熟悉应聘者材料和背景，所提问题要直截了当,语言简练。,观察非语言行为。,面试要点和技术,其它面试选才方式,类型,挑选方式,优点,缺点,适用,顺,序,性,面,试,由部门里职位比较低的人做第一级筛选，按照职位顺序层层面试,能早点去除不合格的人选，节省老板的时间,职位比较低的人对这个职位本身理解会有误差，他不一定清楚老板要招什么样的人,有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时,系,列,化,面,试,许多部门一块儿做决定，一个系列一个系列地往下推进,容易覆盖不同的层面，不易有偏见,花费时间比较多，同时可能影响各部门的正常工作,要求团队沟通特别好的职位适用,小,组,面,试,一组经理同时面试一个人，然后小组决定录不录用他,节省时间，不容易错过一些关键性的考察,候选人压力太大，过于紧张，不利于充分表现出自己的优点,适于招聘管理、销售、市场等人员，因为他以后工作会遇到这种场景,背景调查适用范围,1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。,2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。,3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。,背景调查对象以及调查内容：,1、人事部门,了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录,2、部门主管,了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力,3、部门同事（本部门、接口部门）,了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,背景调查,背景调查,1、面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问：,请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？,您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快,/,最不愉快，请举出,事例来说明。他们对您的评价如何？,通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。,背景调查技巧,背景调查,人事部门经理,介绍自己、说明来意，希望得到人事经理的帮助。一般来说人事经理会友好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间、离职原因、有否不良记录。至于其他问题，人事经理一般拒绝回答。,员工主管,合作的主管：可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，该应聘者在他下属中的工作绩效名次情况。,谨慎的主管：打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密的，而且我们只是希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我公司录用该应聘者的话，可以帮助我司对应聘者的培养。,背景调查访谈技巧,背景调查,同事,调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工作的看法，同事的建议作为背景调查的参考。如果碰到不愿意表达观点的同事，不要勉强，可以补充问一句：您能否推荐另外一名同事来接听我的电话？,接口部门的同事名单最好在面试时得到。这样背景调查时比较有针对性。,背景调查访谈技巧,背景调查,一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。,二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。,三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。,四、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。,五、访谈结束后，诚恳表示谢意。,背景调查过程中需要注意的问题,背景调查,从头梳理企业的招聘流程,在编制招聘流程时，要对应部门、岗位、职能进行。下面的流程图只是一个概况性的，要根据具体的招聘人员对象和目的进行设计。,需求申请,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理考核,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈/背景调查,转正,工作总结,人事测评,示例,招聘的概括,一定要培训你的面试官和评判者,培训的注意事项,1）不但要培训部门主管，还要培训代理人。,2）HR是协助和咨询，不是否定和代替。,3）HR是参与招聘决策，不是最终决策。,4）提高HR的专业水平。,5）最重要的：老板不要置身事外。,招聘的概括,试用就要真正地试用,1. 试用是验证的关键,2. 新人培训的分工,3. 真正地试用贵在有效评估,招聘的概括,分清职责达成公司目标,规划招聘过程,实施招聘过程,评价招聘过程,设计申请表格,参与面试,选择并实施心理测验,背景调查,参与聘用决定,给业务部门经理以适当培训及咨询,HR职责,辨认招聘需要,向HR传达招聘需要,招聘会上参与向候选人传达信息,确定所需的能力,评估候选人,做聘用决定,用人部门经理职责,完美对接,招聘的概括,不要忽视内部招聘,内部招聘和外部招聘各有优劣：,渠 道,优 点,缺 点,内部招聘,自荐、推荐等,体现以人为本的原则，激励员工的进取心,容易形成公司内部思维形成单一定式,外部招聘,招聘会,媒体广告,猎头招聘,内部员工推荐等,人员品种多样，给公司带来新血液,难以保证员工进入公司后能适应公司文化,工作分析,薪资福利政策,绩效评价,公司资料库,培训,人员开发,如果不匹配，,我们需要什么样的人，,如何招聘他们,两者相匹配吗,我们需要,什么样的人,组织内有谁,能胜任,这项工作,组织的战略规划,如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。,但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司,David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）,小知识,员工离职的232原则,“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。,“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。,这两个原因都是跟招聘有关。,最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。,自 检,研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，30岁以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？,_,见续5,