项目性销售与管理培训课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,IMSC工业品营销研究院,www. china- imsc. com,国内客户营销培训第一人丁兴良！,项目性销售与管理,中国工业品营销实战创始人,国内客户营销培训第一人,项目型营销与流程管理资深顾问,IMSC,工业品营销研究院首席顾问,丁兴良,中国工业品实战营销创始人,国内客户营销培训第一人项目型营销与流程管理资深顾问,IMSC,工业品营销研究院首席顾问中欧国际工商管理学院,EMBA,丁兴良,Tink Ding,17,年专业公司的销售经验；,14,年研究工业品营销的背景；,6,年针对工业品与客户的培训与咨询经历,从业经历：,项目性销售策略搞定客户,客户服务提升客户价值,客户组织规划与管理天龙八部,客户战略营销赢在信任, 工业品营销的八大系统,项目型销售与管理,行业性策划与解决方案,授课主题：,荣誉证明：,经验专长：,全球婴儿护肤排名第一：Johnson & Johnson 销售经理,国内水泵行业第一：凯泉水泵 资深销售经理,全球自动化阀门控制行业第一：英维思集团 销售副总经理,“挖掘行业深度，引导产业方向，改善企业营销力，提升企业竞争力”,课程大纲,五大特征,找对人,说对话,做对事,天龙八部,项目性销售的特征,项目性销售的九字诀,项目性销售与管理,项目性销售管理的运用,七剑下天山,项目性销售的五大特征,分类,五大特征,特征,1.项目成交,周期较长,，需多次沟通才能解决问题,2.项目销售金额偏大，客户选择供应商,非常慎重,3.以客户需求为中心，可以影响并引导技术标准,4.客户购货非常小心，由项目评估,小组,决策确定,5.人与产品缺一不可，甚至,人,比产品来得更重要,举例,电力自动化、大型机电、系统交换机、IT集成、咨询服务,传统的销售模式,(以产品为中心),A-10%Time,-建立关系,B-20%Time,-发现需求,C-30%Time,-介绍产品,D-40%Time,-异议与成交,A-40%Time,-建立信任,B-30%Time,-评估需求,C-20%Time,-介绍产品,D-10%Time,-异议与成交,职业化顾问式销售 (以客户为中心),一、菜鸟 产品的高手,二、,中鸟 技巧的专家,三、老鸟 客户的顾问,四、遛鸟 变色龙 ,项目性销售精英-四个境界,课程大纲,五大特征,找对人,说对话,做对事,天龙八部,项目性销售的特征,项目性销售的九字诀,项目性销售与管理,项目性销售管理的运用,七剑下天山,项目性销售推进流程,电话邀约,上门拜访,方案设计,业绩展示,方案确认,项目评估,商务谈判,签约成交,G,（10%）,E,（25%）,A,（90%）,C,（50%）,S,（100%）,B,（75%）,D,（30%）,3,F,（20%）,项目立项,深度接触,技术突破,1,合同签订,技术突破,2,商务突破,合同执行,5% 10% 25% 50% 75%,95% 100%,项目性销售推进流程,阶段,里程碑,定义,成功率,1,项目立项,项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为项目立项。,5%,2,深度接触,销售人员通过对甲方项目小组、设计院一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键性信息，同时与项目小组成员建立起初步关系，并发展1-2名线人或教练的阶段性进展被称为深度接触。,10%,3,技术突破1,销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策者认可万讯品牌并采取实际行动的阶段性进展。,25%,4,技术突破2,销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键技术决策人变成万讯品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。,50%,5,商务突破,销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键决策人变成万讯品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。,75%,6,合同签订,销售人员通过沟通、谈判、商务活动等工作排除所有干扰，最终与代理商签订采购合同的阶段性进展。,90%,7,合同执行,销售人员经过沟通、谈判、商务活动等工作最终收到代理商的第一笔货款，合同开始正式执行的阶段性进展。,100%,定义里程碑,里程碑,项目立项,定义,项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为项目立项。,标准,客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项申请获得公司批准。,前面的里程碑,无,下一里程碑,深度接触,里程碑1-项目立项,必须完成的任务清单,（1）搜集、查找销售线索并进行初步筛选,（2）通过电话拜访获得甲方联系人、设计院主设、项目进展等信息,（3）了解项目中的装置是否适合我公司产品应用，了解该企业的历史采购纪录,（4）方便时安排销售人员登门拜访以进一步核实信息,（5）填写项目信息登记表并定期上报,（6）具备条件的项目由相关人员填写项目立项申请表并定期上报,（7）按流程对项目立项申请表进行审批，获得批准的项目进入下一个流程,里程碑,深度接触,定义,销售人员通过对甲方项目小组、设计院一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键性信息，同时与项目小组成员建立起初步关系，并发展1-2名线人或教练的阶段性进展被称为深度接触。,标准,全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信息，包括：（,1,）、项目决策小组组织结构分析图（,2,）、项目采购决策的方式、规则、时间表（,3,）、主要的竞争对手,在项目决策小组内部发展,1-2,名线人或教练,前面的里程碑,项目立项,下一里程碑,技术突破1,里程碑2-深度接触,（1）制定拜访计划，明确行动目标，确定人员组合，进行电话预约，完成一次以上的正式拜访；,（2）明确项目决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手；,（3）确认采购决策的方式、规则和采购流程中的客户端的关键性行动计划时间（比如考察时间、招标时间,（4）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练,（5）对所获得的信息进行内部汇总和分析，由销售人员填写项目信息登记表并上报；,（6）开始留意寻找合适的渠道合作伙伴；,必须完成的任务清单,里程碑,技术突破1设计院,定义,销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策者认可万讯品牌并采取实际行动的阶段性进展。,标准（符合其中一条既可）,1、按我方技术参数上图,2、招标书有利于我方或有明显倾向性,3、主动为我们引荐甲方或代理商,4、向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单,前面的里程碑,深度接触,下一里程碑,技术突破2,里程碑3-技术突破1(设计院),（1）制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员、费用预算；,（2）与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承诺，引导主设认同我方产,品；,（3）要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在代理商；,（4）通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况；,（5）向主设提交有利于我方的项目方案；,（6）指导主设操作上图或撰写招标文件，提供必要的技术支持；,（7）开始留意寻找合适的渠道合作伙伴；,必须完成的任务清单,里程碑,技术突破2甲方,定义,销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键技术决策人变成万讯品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。,标准（符合其中一条既可）,1、招标时直接指定我方型号,2、协助我们有选择性的邀请投标单位,3、甲方以倾向于我方的技术参数进行招标,4、甲方技术负责人为我们引荐其他关键人或代理商,前面的里程碑,技术突破1,下一里程碑,商务突破,里程碑4-技术突破2(甲方),（1）确定甲方关键技术决策人；,（2）制定本阶段的销售计划，经逐级批准后实施；,（3）向甲方技术决策人介绍产品特点，进行技术交流或邀请甲方技术决策人参观考察样板,工程，引导甲方技术决策者对我方产品认同；,（4）通过商务活动与甲方技术决策人建立良好的个人关系，必要时可进行承诺；,（5）侧面了解竞争对手的动向，请求甲方技术决策人引荐其他关键人或合适的代理商；,（6）引导甲方技术决策人对设计院施加影响，与甲方技术决策人共同谋划如何进行具体操作，包括如何撰写招标文件，有选择性的邀请投标单位等等；,必须完成的任务清单,里程碑,商务突破,定义,销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键决策人变成万讯品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。,标准（符合其中一条既可）,1、按我方要求邀请参加投标单位,2、招标书有利于我方或有明显倾向性,3、甲方决策关键人主动为我们引荐合适的代理商,4、甲方决策关键人主动向我们提供重要情报,5、甲方决策关键人与我们共同谋划投标前和投标过程中的具体行动方案,前面的里程碑,技术突破2,下一里程碑,合同签订,里程碑5-商务突破,（1）找到合适的代理商，对代理商进行评估，确定此次合作代理商；,（2）协助代理商分析项目进展，制定竞争策略；协助代理商制定合适的价格策略，确保中标；,（3）为代理商提供关键人信息，协助代理商与关键人建立关系；,（4）引导代理商用正确的思路与客户内部支持者共同谋划招标策略，为代理商提供成功的招标谋略；,（5）为代理商提供必要的技术支持；,（6）时刻关注投标工作进展；,（7）协助代理商与甲方进行谈判；,必须完成的任务清单,里程碑,合同签订,定义,销售人员通过沟通、谈判、商务活动等工作排除所有干扰，最终与代理商签订采购合同的阶段性进展。,标准,合同双方盖章确认,前面的里程碑,商务突破,下一里程碑,合同执行,里程碑6-合同签订,（1）准备相关的合同文件；,（2）协助销管办理合同签订之前的手续；,（3）协助代理商与甲方签订代理协议；,（4）关注项目进度，确认是否提前订货；,(5) 如果按时间进度代理商应该与我方签订合同但却没有签，这时要以再不订货将会延误货期为由提醒代理商，同时向甲方技术决策人了解代理商的动向；,（6）在订货拖延的情况下，一般可委托甲方技术决策人出面催代理商订货；,（7）如果发现代理商拖延订货另有原因，应及时与甲方技术决策人探讨解决方案；,必须完成的任务清单,里程碑,合同执行,定义,销售人员经过沟通、谈判、商务活动等工作最终收到代理商的第一笔货款，合同开始正式执行的阶段性进展。,标准,代理商的第一笔货款到帐，合同转交销管，下采购订单,前面的里程碑,合同签订,下一里程碑,里程碑7- 合同执行,（1）催收预付款；,（2）项目总结与回顾；,（3）项目所有文件移交到销管，办理交接手续；,（4）关注项目执行过程；,必须完成的任务清单,课程大纲,五大特征,找对人,说对话,做对事,天龙八部,项目性销售的特征,项目性销售的九字诀,项目性销售与管理,项目性销售管理的运用,七剑下天山,项目性销售的关键“九字诀”,找对人,说对话,做对事,三个核心问题,找对人,比说对话,更重要，为什么？,相互踢皮球，我该,如何找对人呢?,如何找对人，,促进项目前进呢?,序号,五个步骤,目的,1,分析客户内部的组织架构图,找到合适的人,2,了解客户内部的采购流程,明确客户关心的内容,3,分析客户内部的角色与分工,根据角色，制定策略,4,明确客户关系的比重,找到关键决策者,5,制定差异化的客户关系发展表,搞定关键决策者,找对人的五项法则,总经理,副总经理,副处,设备处副处,副处,副处,科技处,设备科,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,A,P,=,举例,1、建立客户内部的组织架构图,对外进行招标,初步技术筛选,项目评标,确立首选供应商,签定协议,确保实施,三个必经的采购流程,初步筛选,初步筛选,10家投标,2-3家,首选,供应商,采购部,评估小组,总经理,发现,问题，,使用,部门,提出,需求,项目,可行性,研究，,确定,预算,项目,立项,组建,项目,采购,小组,建立,项目,采购,的,技术,标准,对外,进行,招标,，,初步,技术,筛选,项目,评标,确立,首选,供应,商,合同,审核，,商务,谈判,增加,附件,签定,协议,确保,实施,2. 分析客户内部采购流程,使用部门,高层领导,技术部门,评估小组,采购部门,商务部门,高层领导,采购小组,天龙八部,1,2,3,4,8,7,6,5,项目评估 (技术标与商务标),评估指标,权重,我们公司,A竞争对手,(国外公司),B竞争对手,（国内同行）,客户关系,0.20,4,4,4,售后服务,0.15,5,4,4,行业标准,0.1,3,4,3,品牌,0.1,4,5,5,产品性能,0.1,5,5,5,价格,0.15,4,3,3,供货能力,0.05,5,3,4,快速解决方案,0.15,5,3,3,总分,1,35,31,30,三个核心问题,找对人,比说对话,更重要，为什么？,相互踢皮球,，我该,如何找对人呢?,如何找对人，,促进项目前进呢?,技术认证者,技术认证者,评估者,决策者,评估者,使用者,发起者,使用者,执行者,管,理,者,决,策,层,技术部门,采购计划部门,使用部门,3、分析客户内部的角色与分工,客户内部的六种买家,分类/特点,考虑重点,公司内角色,经济买家,利益平衡及最大化,总经理,技术买家,可行性，技术，效果，,建议权，否决权,技术测量中心,或质检部,使用买家,应用方便，可操作性，,使用权,生产部,财务买家,付钱，形式为主，参与权,财务部,教练买家,符合公司采购标准、内部催化剂,业务部或计划部,采购部,影响力买家,推荐和否决权来影响最后,决策者,负责人的亲戚、秘书、老婆等,“线人” 和“小秘”,在哪里？,4、,明确客户关系的比重,项目决策人,部门,对项目的作用,目前的关系,影响项目的比重,张华,技术部,技术选型的决策人,中立者,60%,李建,采购部,采购筛选信息选择合适的厂家,支持者,30%,王桑,财务部,影响力,反对者,10%,李阳,总经理,最总拍板人,不清楚,0,初选产品,三个核心问题,找对人,比说对话,更重要，为什么？,相互踢皮球,，我该,如何找对人呢?,如何找对人，,促进,项目前进,呢?,顾客,推动的,影响力,和竞争同,业之间的关系,和我们公司之间关系,本公司,负责人员,强化对策,时间表,检查对策,总经理,小,无特别,关 系,保龄球,同好,总经理,决定每月,拜记及电,话次数,本月开始,副经理,大,无特别,关系,经 理,决定一年的,交易金额,和付款条件,到下个,月底,采购科长,大,同 学,无特别,关系,营业代表,接,洽,每月大约,一次,本月开始,技术人员,中,朋 友,无特别,关系,技术部,技术情报,提供,每日一次,本月一次,质量部,中,回扣传闻,高尔夫球友,质量,管理科,新制品,讲习会,下个月到,年底为止,备注,5、制定差异化的客户关系发展表,项目性销售的关键“九字诀”,找对人,说对话,做对事,三个核心问题,提升人际关系,有哪五个体系？,客户关系建立,有哪四个途径,呢?,客户关系,维护五个体系,呢?,建立人际关系的五个层次, 寒暄、打招呼, 表达事实, 观念共识 PMP, 兴趣、爱好,信念、 价值观、信仰,发表想法,赞美,三个核心问题,提升人际关系,有哪五个体系？,客户关系建立,有哪四个途径呢?,客户关系,维护五个体系,呢?,客户关系发展的四种类型,朋友,伙伴,外人,供应商,三个核心问题,提升人际关系,有哪五个体系？,客户关系建立,有哪四个途径呢?,客户关系,维护五个体系呢?,课程大纲,五大特征,找对人,说对话,做对事,天龙八部,项目性销售的特征,项目性销售的九字诀,项目性销售与管理,项目性销售管理的运用,七剑下天山,三个核心问题,客户管理中,八大困惑,？,客户管理的,天龙八部体系,呢?,客户管理运用中,“七剑下天山”,呢?,八大现象,问题及后果,第一大困惑：项目经理离职带走大量的客户资源，特别是客户，导致公司业务出现短暂的休克，市场出现空白地区，怎办？,公司业务大幅波动，带来经营风险；,企业内部人心涣散,形成不好的口碑,前期投入无法收回,第二大困惑：小企业靠“英雄”，但是英雄”维护的成本太高，喜欢与公司叫板，挟太子以领诸侯，风险太高；或者老板自己掌握公司重要客户资源，但是加班加点，累得像个鬼一样的，我该如何壮大呢？,企业发展蕴含巨大风险；,老板随时面临销售精英公开叫板；,销售精英得寸进尺，不断提出更高条件，销售费用上升；,销售人员收入差距巨大，有忙有闲，苦乐不均；,第三大困惑：项目前期，轰轰烈烈，加班加点；项目中期，遥无音讯；项目后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目绝处逢生，柳暗花明？,项目前期投入的人力物力打了水漂；,销售人员无法推动项目，士气低落；,项目成功率大打折扣,第四大困惑：销售与技术之间分工不明确，相互推诿，销售人员经常让技术来设计方案，但是成功率较低；技术人员也经常抱怨销售人员没有专业度，基础的技术都搞不定，让自己每天在徒劳无功，项目团队沟通协调怎办呢？,营销部门内部岗位分工不明确，互相扯皮，效率降低；,销售人员积极性受挫,单兵作战，效率低，成单率更低,八大现象,问题及后果,第五大困惑：销售人员长期驻外，信息屏,蔽，管理难度太大，每个月、每季度、每半,年的市场预测缺乏依据，我该如何加强管理控制呢 ？,无法有效管理销售队伍；,对项目进程无法深入了解，只能听天由命；,天高皇帝远，销售人员又手握主动权，各种制度形同虚设,第六大困惑：销售与支持之间的配合程度往往哪左右项目能否搞定，然而，项目搞定，往往销售人员兴高采烈，技术人员偷偷流脸；项目落选，往往销售人员相互指斥，技术人员心中郁闷，薪酬与绩效考核政策制定左右为难，我们该如何制定？,薪酬与绩效考核政策对老销售员缺乏动力，对新销售员缺乏吸引力；,没有办法保证公平公正；,新市场、老市场、新客户、老客户没有区分，影响销售员积极性；,第七大困惑：项目性销售周期长，新销售员一旦短时间内无法达成销售业绩，心态扭曲，信心不足，成长困难，流失率惊人，我们该如何进行销售队伍管理？,缺乏培训体系，任新销售员自生自灭；,人员频繁流动造成人力资源成本上升和客户不满；,第八大困惑: 项目过程难以掌控，关系营销现象环生，费用支出比较严重，形成费用黑洞，我们该如何有效控制？,无法控制销售费用，紧了怕丢单，松了怕销售人员侵吞或浪费；费用政策朝令夕改，致使销售人员心态起伏；,不知道怎样确定合理的销售费用政策；,课程总结,