业务流程梳理与岗位分析实践

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,百商集团流程梳理与岗位分析项目建议书,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排及运作方式,五、y相关咨询案例举例,六、y管理咨询简介,xh投资集团近年来抓住发展机遇得到了快速发展，从五交物流中心转变为多元化的大型民营集团,现拥有h房地产、h五交化连锁配送、h电线电缆、x金牧科技、北京金牧草业、新菲汽车销售等8个子公司，资产达亿元；,h集团先后被评为“x30强民营企业、“自治区重点支持30户民营企业、“名优企业、 “十佳先进企业、“文明单位、“明星企业、“民营科技企业、“重点保护企业“自治区工商联名誉会长单位、“乌鲁木齐市工商联副会长企业、“光彩之星、“AAA级信用企业；,h集团积极借鉴国内外先进管理经验，探索出一条适合本企业持续发展的管理之路。各子公司销售收入均以年30%的速度递增，利润也逐年提高，企业已步入良性发展的快车道。,但集团在快速发展的过程中也存在一定问题，基于初步了解，提出本次咨询项目的两个主要目标,y初步判断,工作分析,在流程梳理的基础上，为客户提供工作分析的技术与方法培训，在项目时间内建立客户自己的工作分析团队，为岗位职责建立、权限体系划分、人员基本任职资格标准界定等提供支持，,项目内容,项目目标,流程梳理,进行各部门现有流程梳理，根据组织结构和业务特征，建立规范科学的流程体系，提高组织运作效率，并为工作分析提供基础,y将在项目过程中采用实施、辅导的方式协助进行20个岗位的分析，剩余岗位由h集团完成,y完成10个模板岗位的岗位分析，在此过程中h集团人力资源部相关人员进行学习。,y,在经过10个模板岗位的岗位分析学习后，h集团人力资源部相关人员自行进行10个岗位的分析实施工作，由y咨询顾问负责辅导。,h集团,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排及运作方式,五、y相关咨询案例举例,六、y管理咨询简介,y将分如下三个阶段为h提供咨询方案,流程梳理,工作分析体系建立,与实施培训,在培训与样本分析的基础上，由,h,项目组自行进行工作分析实施，,y,项目组提供远程技术支持与辅导，必要时赴客户处进行现场辅导,根据,h,集团实际情况进行工作分析体系设计，建立不同岗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具,在流程梳理的基础上进行岗位分析培训,由,y,项目组选择样本岗位进行样本分析,h,项目组选取典型岗位进行岗位分析实践,y,提供辅导,对组织结构和业务特征进行分析,进行流程分析，对已有的流程进行诊断,规范整理现有流程，如流程中存在问题，进行流程再造,工作分析实施辅导,第一阶段为流程梳理,流程梳理,工作分析体系建立,与实施培训,对组织结构和业务特征进行分析,进行流程分析，对已有的流程进行诊断,规范整理现有流程，如流程中存在问题，进行流程再造,工作分析实施辅导,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,过量生产,活动间等待,不必要的运输,反复的加工,同一岗位承担多项工作,与客户进行整合,与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作,数据的采集与传输,数据的分析,企业用以规避风险的关键点,企业用以强化控制的关键点,有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整,可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格,过于复杂的技术系统,过于专业分工的程序,缺乏优化的物流,复杂的沟通形式,可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作,重复的活动,反复的检验,跨部门协调,过量的库存,流程梳理可对业务流程和核心管理进行优化,提高组织运转效率，y将从以下六个方面进行分析,基于流程的管理，必须考虑流程的三要素,流程图：,是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法,关键控制点：,指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现,核心部门：,一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,部门一,核心部门,部门二,关键控制点,动作一,动作二,动作三,动作四,合格？,是,否,动作五,流程三要素,任务流向：,指明任务的传递方向和次序,任务信号：,指明任务交接标准与过程,推动力量：,指明流程内在协调与控制机制,流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人,主协调部门,企管部,人力资源部,财务部,技术开发部,流程内容说明,组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）,组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）,组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用,组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定,主要管理流程名称,经营计划管理流程,绩效考核流程,营运资金管理流程,开发项目管理流程,流程梳理过程中必须把握关键控制点和核心部门对推动力量的要求,任务流向,交接信号,任务推动力量,关键控制点,核心部门,决定流程走向,反复过多会影响流程效率,一般不决定流程走向，但影响流程效率,要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准,获得多方信号,信息不足时应主动了解情况，掌握,应拥有足够大的力量影响流程的走向：,在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；,在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；,应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：,与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程,有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞,y公司曾为多家大型集团提供流程再造与梳理服务，具有丰富的实践经验积累,事业部,分公司,公司财务部,董事会,总公司,计划资金部,预算编制要求,事业部基地编制年度预算,分公司,编制年度预算,编制公司总部年度预算,事业部本部汇总编制事业部年度预算,投资决策委员会,汇总,初步审核,审批,审批,审批,平衡各单位预算,公司年度预算计划草案,审核/修订,审核/修订,审核/修订,审核/修订,审定,公司年度预算计划预案,公司年度预算计划,公司总部年度预算计划,分公司公司年度预算计划,事业部年度预算计划,例：某大型集团,计划预算管理流程,第二阶段是工作分析体系建立与实施培训,流程梳理,工作分析体系建立,与实施培训,根据,h,集团实际情况进行工作分析体系设计，建立不同岗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具,在流程梳理的基础上进行岗位分析培训,由,y,项目组选择样本岗位进行样本分析,h,项目组选取典型岗位进行岗位分析实践,y,提供辅导,工作分析实施辅导,y将在流程梳理的基础上进行工作分析体系构建,流程梳理,组织结构,明确部门职责,明确岗位职责,部门权限与相互关系,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作执行标准,岗位权限与相互关系,岗位识别信息,任职资格,岗位环境与设备信息,纵向描述了信息沟通的层级,y通过以下四个方面来对工作进行研究和分析,1.输入什么资源？,2.经过什么过程？,3.得到什么结果？,4.表达什么关系？,四个方面依次为：,1.工作的输入特征、2.工作的转换特征、3.工作的输出特征、4.工作的关联特征,一项工作为什么存在,这四个问题将解释组织是如何运用各种资源实现价值增值过程的,1工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，如产品、服务等，它界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提,2工作分析的输入特征，指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括人员、物资、信息、规范和条件等，是界定工作来源和工作条件的基础,3工作的转换特征，指一项工作的输入是如何转化为输出的，其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些。转换特征是界定工作方式的基础,4工作的关联特征，指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求，是界定工作关系和任职资格的基础，也是人员晋升招聘的基础,为了回答以上四个问题，y工作分析的成果工作说明书一般包括以下五个部分：,工作的识别项,1、包括工作的名称与编码,2、组织中的上下级关系,3、升迁轮岗位置、,职责与,绩效衡量标准,1、主要工作内容（以工作清单形式表现出来）,2、关键的职责的衡量标准（关键职责是根据时间消耗与重要程度定义的）,权责关系与职业发展通道,1、与组织中别的部门或岗位发生的联系,2、可升迁和轮换的岗位,3、基本的权限,任职资格,1、必备知识分析,2、相关工作经验与证书要求分析,3、能力分析,其它,1、环境要素,2、设备要素,不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程与模版，y将根据h特点，量身定做不同的工作分析体系,中高层及专业技术类,其它,岗位,生产类一线操作岗位,工 作 导 向 分 析,人员导向分析,更多关注工作结果与任职资格分析,均有侧重，但对工作环境关注较少,对具体操作及工作环境关注较多,结果与,行为导向,结果与,能力导向,行为标准,导向,在制定不同类别岗位工作分析体系的同时，选择不同的工作分析方法,管理类,市场类,专业类,技术类,作业类,问卷调查法,访谈法,结果导向型,结果能力导向型,问卷调查法,访谈法,行为标准导向型,观察法,集体座谈法,调查问卷法,例,以访谈法、问卷法为例，y将提供大量的数据库与工具，为h集团工作分析体系建立提供强有力的支持,访谈法运用：,通过一对一访谈获得各部门有关关键流程和工作情况概要信息,采取一对一访谈为主，问卷为辅的方法进行信息收集,通过主题专家小组法对问卷信息进行确认，并对一些任职者难以判断的信息进行确认，如,关键职责及其绩效衡量标准与任职资格判断。,问卷法运用：,问卷可有多重格式，并提供大量的数据库支持，帮助客户填写。包括职责模版、从业,经验模版、专业教育模版、资格证书模版、能力模版。答卷前可向客户提供培训。,y通过长期的本土经验积累，建立了专门的工作分析数据库，包括以下四大类：,部门职责与清单数据库：九大中心3450条数据,动词库：143项标准工作分析动词,相关能力数据库基本个性特质要求25项，身体与运动能力要求15项，管理能力要求24项，其它能力要求10项,行业经验与教育背景及资格证书数据库14大行业118个职业；61类教育1350余项专业，36类，130种证书,在工作分析过程中，首先要对工作进行概述参见问卷,目标,数量,质量,服务,.,限制,政策,原那么,准那么,监督管理,职位存在的理由,组织,指导,推荐,计划,操作活动,为了最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象,在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下,制订销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。,为了,做什么,在,例：大区客户销售经理,定义工作职责，找出本职位工作职责,步骤：,1、根据组织使命的分解，本职位应该做什么。,2、首先将职责类别找到，即本职位应该做那几方面的事情。,3、在职责类别之下，将为了完成这一方面的职责，应该具体进行的事情是哪些。描述主要的和常规性的职责和任务内容。,4、所有的职责类别和具体任务，描述的格式为：,“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语,5、动词要仔细选定，参考y动词库，表达出本职位在该具体职责上面的权利有多大或者应该如何做。,6、任职者职责的确定后向本职位的直接上级进行核对，填写进y职位分析问卷中,财务部,市场营销部,公司高层,审批,是否同意,否,是,各月销售数据,竞争者信息,进行分行业、分区域的销售量、销售额、销售毛利的对比，并分析波动原因,定期汇总销售数据，整理市场和竞争者信息,销售分析报告,销售措施调整建议,财务调整方案建议,与事业部分公司协调，调整方案,通知事业部分公司，开始执行调整方案,销售分析结果,调整方案报告,存档,存档,计划资金部,资金使用调整方案建议,分公司、事业部,调整方案建议,对关键流程梳理后进行岗位在流程中的权限界定,资金管理岗，具建议权中大类中的提案权,根据关键流程，设计部门内各岗位针对流程的权限表,岗位名称,流程及细目,填写工作任务清单的同时进行时间消耗与重要程度两维指标确定，并提供相关权限信息，y将根据信息从中判断出核心职责与其衡量标准,关键职责,绩效衡量标准,1、,主持拟定公司网络建设规划和年度计划，提出建议提交总裁。,完成实效，规划的可行性，通过比率,2、,.组织安排公司计算机信息网络的建立和推行。,实际计划完成比率与网络运转情况，包括内部客户满意度,任职资格分析将根据y工作分析库，设计个性化数据库，为客户提供直接支持,工作经验要求,：,行业或职业,时间,1、,2、,专业教育与职业培训要求,：,1、,个性能力与态度要求,：,个性因素：,运动能力：（高层管理人员不用填写）,管理能力：,其它能力：,晋升与职务轮换可能性：,行业数据库,教育培训数据库,个性与能力数据库,对专业技术人员和管理人员进行职业能力倾向界定，包括智力特质、学识特质、动机特质、社交特质,例,例：工作说明书范本,在本阶段，y将选取样本岗位按照上述流程形成样本岗位工作说明书,h集团项目组将参照样本岗位，在y项目组辅导下进行工作分析操作，以达到技术转移的目的,y项目组提供的支持：,、针对不同职务类型与层级的人员量身定做的工作分析方法体系,、针对h具体情况选取的部门职责与清单数据库、动词库、相关能力数据库、行业经验与教育背景及资格证书数据库,、样本岗位分析过程示范与不同类型岗位说明书模板,、岗位分类标准与岗位识别项目标准,、即时的辅导与培训，包括针对人力资源部的培训与针对部门工作分析负责人的培训，以及操作过程中的即时辅导,第三个阶段为工作分析实施辅导,流程梳理,工作分析体系建立,与实施培训,在培训与样本分析的基础上，由,h,项目组自行进行工作分析实施，,y,项目组提供远程技术支持与辅导,工作分析实施辅导,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排及运作方式,五、y相关咨询案例举例,六、y管理咨询简介,咨询项目分为流程梳理、工作分析体系建立与实施培训、工作分析实施辅导三个阶段,阶段一,流程梳理,体系建立,实施培训,阶段二,操作辅导,阶段三,工作分析,实施辅导,样本岗位分析,项目启动,深度访谈,资料研究,理念与操作培训,数据库分析,流程梳理,体系建立,在培训与样本分析的基础上，由h人力资源部自行进行工作分析实施，y项目组提供远程技术支持与辅导，必要时赴客户处进行现场辅导,阶段一:流程梳理,阶段目标：,明确xh投资集团流程中存在的问题，并进行核心业务流程梳理,阶段成果：,?xh集团核心管理流程汇编?WORD版,阶段一：流程梳理 -步骤一,召开项目启动会,完成项目准备工作,项目滚动工作计划,项目组织的确立,项目工作环境准备,制定培训计划,确定项目范围,项目培训,项目实施方法培训,项目总体工作计划培训,项目启动,深度访谈,资料研究,流程梳理,阶段一：流程梳理 -步骤二,项目访谈，包括,集中访谈、深度访谈、高层访谈,y,项目组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈,时间；,y,项目组通过访谈明确：,xh,集团核心管理流程梳理范围,xh,投资集团的概况；,xh,投资集团业务模式；,各核心部门和关键岗位的工作职责和要求；,核心管理流程现状；,y,项目组对,h,集团流程现状进行深入分析，必要时安排补充访谈。,项目启动,深度访谈,资料研究,流程梳理,阶段一：流程梳理 -步骤三,y,将对公司现有核心管理流程进行研究分析，,h,投资集团人力资源部予以协助；,根据资料研究的结果，针对部分关键进行补充访谈与调研,形成初步的诊断性意见,项目启动,深度访谈,资料研究,流程梳理,阶段一：流程梳理 -步骤四,对流程重要性进行排序，确定核心管理流程,对管理流程进行现状描述并量化现有流程,调整核心管理流程,清除无效的及非增值性的业务活动,简化所有过于复杂的环节,集成功能，理顺流程，提高流程运行质量,针对流程中出现的权责分配关系进行明确，为工作分析提供支持,项目启动,深度访谈,资料研究,流程梳理,阶段一:工作分析体系建立与实施培训,阶段目标：,建立适合h集团不同职群特征与层级特征的工作分析体系，并对人力资源部和各部门工作分析负责人进行培训，选取样本岗位进行模板示范，并辅导人力资源进行个别岗位工作分析实施。,阶段成果：,?xh集团工作分析培训?PPT版,?xh集团工作分析体系? PPT版,?xh集团工作分析问卷与数据库?WORD版,阶段二：工作分析体系建立与实施培训 -步骤一,确定岗位分类标准；,确定不同层级与职群的工作分析体系特征；,根据不同岗位特征和企业管理水平现状进行体系设计，,包括：,工作分析方法选择,工作分析模板选择,工作分析流程选择,操作辅导,样本岗位分析,理念与操作培训,数据库分析,体系建立,阶段二：工作分析体系建立与实施培训 -步骤二,根据实际情况进行数据库筛选与重建；,包括：,部门职责与清单库重建、,动词库重建,能力数据库重建,行业经验与教育背景数据库重建,资格证书数据库重建,操作辅导,样本岗位分析,理念与操作培训,数据库分析,体系建立,阶段二：工作分析体系建立与实施培训 -步骤三,根据不同岗位不同实施方法，对培训人群进行分类，分别制定不同的培训材料,人力资源部组织各相关人员参加培训,对人力资源部进行特别操作培训,操作辅导,样本岗位分析,理念与操作培训,数据库分析,体系建立,阶段二：工作分析体系建立与实施培训 -步骤四,根据不同类别或层级的工作分析方法，选取每种个样本岗位，由,y,项目组进行工作分析,人力资源部在整个样本岗位分析过程中提供必要支持，并部分参与到分析过程中,形成个左右样本岗位工作说明书范本,操作辅导,样本岗位分析,理念与操作培训,数据库分析,体系建立,阶段二：工作分析体系建立与实施培训 -步骤五,人力资源部在项目组支持下，选取几个典型岗位进行工作分析实践,y,项目组对人力资源部进行即时辅导与支持,形成个左右典型岗位工作说明书,操作辅导,样本岗位分析,理念与操作培训,数据库分析,体系建立,阶段三：工作分析实施辅导,阶段目标：,在体系建立和实施培训的基础上，由h集团人力资源部自行进行工作分析实践，y可提供即时远程支持，必要时赴客户处进行现场辅导，现场辅导时间总计一周,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排及运作方式,五、y相关咨询案例举例,六、y管理咨询简介,y认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,项目小组人员构成,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,二名,支持人员,按项目要求配置,*2,y,待定,待定,待定,待定,*注：,1、配备h项目人员的目的：,协助y项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验及其对公司的了解，使项目报告更有针对性和实用性；帮助项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才，并进行理念与技术培训，协助在h内更大范围推广。,2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在y。,h集团,y项目人员职责,总体项目把握,在各阶段讨论主要建议及方案,每月一次讨论项目进程组织内部沟通,清除项目进程中遇到的障碍,决策,每月按项目安排,访谈安排,根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展,日常工作的协调,内部沟通,与,h,工作小组的沟通协调,至少每周一次,访谈安排,根据需要随时沟通,非正式沟通,数据资料收集分析,相关人员访谈,提出建议及方案,制作相关报告文件,对,h,项目小组的技术培训,访谈安排,根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,h项目组人员职责,总体项目运作控制,在各阶段参与讨论主要建议及方案,进行重大协调工作，保障项目顺利实施,与,y,项目董事进行对口沟通,每月按项目安排,根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,与,y,项目经理合作安排项目进展,日常工作的协调,内部沟通,至少每周一次,根据需要随时沟通,非正式沟通,部分数据资料收集与分析,部分相关人员访谈,制作部分相关报告文件,接受,y,项目组技术转移培训,根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,项目时间安排,共3周时间,周,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整，第四周为非连续工作日，累计计算一周时间,阶段汇报,总结汇报,步骤,1,2,项目启动,深度访谈,工作分析体系设计,数据库与培训材料撰写,模板岗位分析,阶段一,流程梳理,阶段二,工作分析体系建立与培训辅导,阶段三,招聘辅导,3,流程梳理,工作分析实施辅导,资料研究,样本岗位实施辅导,项目报价,本咨询项目的报价,在双方就项目内容和范围达成一致，并经客户方确认之后，y将提供详细的咨询项目报价单,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排及运作方式,五、y相关咨询案例举例,六、y管理咨询简介,y曾为某特大型油田服务公司提供流程组织和制度优化咨询,项目概况：,我们的客户是一家按照严谨的国际规范运作、在国内能源行业处于垄断 地位的油田服务公司，同时是一家在国际上具有良好信誉的海外上市公司。,客户关键问题：,1、公司在短短的一年里历经了两次大规模的重组，如何把公司原有传统的职能管理模式转变为面向流程的管理模式是公司亟需解决的问题之一。,2、公司重组之初为了实现平稳过渡，对原有的组织体系并未进行大的调整。在流程优化的基础上，需对公司的组织结构、部门岗位设置和相应的制度进行调整。,y项目组所做的工作,y解决方案：,1项目组从公司的战略出发，对客户现行组织架构、管理模式进行了审视，着重对流程的运行情况进行了诊断，并提出了“融溶镕的三阶段发展理论；,2根据对流程的诊断情况，项目组对公司的现有的流程进行了提炼和优化，并新建了二十多个公司核心流程；,3项目组根据公司战略和流程优化的要求，对公司的组织架构和管理模式提出了具体的调整建议，包括管理模式论证、部门设置、部门定位和职能调整、部门职责、部门岗位设置、岗位职责等；,4为帮助客户企业尽快实现从原有传统的职能管理模式转变为面向流程的管理模式的目标，项目组优化并完善的公司的管理制度体系，包括战略规划管理、市场营销管理、科技研发管理、质量安全管理、物资装备管理、计划资金管理、财务管理、人力资源管理和行政管理等；,5为了完善公司的现代企业管理体系，为公司实现中短期战略目标并为长期战略打好基础，项目组为客户企业建立合理、先进的法人治理结构提出了具体建议。,三维矩阵组织架构下的流程和制度优化项目所要达到的目的,在第1期项目中，规划了“融的发展方向；,本期项目主要是诊断“溶存在的问题及如何解决“溶的问题，从而为实现“镕打下坚实的管理基础。,从“5合1到“7合1上市，完成了业务的相“融,“镕铸管理平台,铸就长青基业,但业务“7合1后，其基于业务流程的物流、人流、资金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶,溶,镕,融,本项目所要解决的主要问题,梳理现有制度,优化现行制度,新建必要制度,核心,制度,优化,三维组织优化,组织职责优化,组织的核心岗位设置建议,三维组织优化,核心,流程,优化,规范流程,优化流程,新建流程,注：,对企业管理水平提升起重要作用的企业文化建设不属于本项目之规定内容,根据客户战略发展要求和业务间高度关联的特点，公司实施的三维矩阵式管理比较符合当前公司管理需要，具有一定的优越性,注：三维矩阵结构强化了各个组织在合作、协作和相互支持方面的职能，使三维组织在职能上有分有合，在工作上既能单兵作战又能相互支持和配合，可以较好地提高“面效率。是一种“联合舰队式的管理模式。,分公司,贴近市场相关工作,的实施主体,对地区事务的了解、面临地区市场的可快速反应、协调区域内各方的便利,总部,资源集中统一控制的,实施主体,对全局的控制，战略的了解，公司总体发展的规划,事业部,专业化分工实施主体,对专业技术的了解，业务资源的充分掌握,三维矩阵,综合各方优势，形成统一力量,适应公司战略的要求，y对三维矩阵组织架构的职能定位进行了重新审视，并提出了以下优化建议,总部部门,战略规划和价值,总活动管理中心,分公司,地区事务协调中心,支持服务和,监控中心,事业部,“模拟”利润中心,专业事业运营中心,总部部门,总部参谋与增值,服务共享中心,分公司,总部职能部门的延伸,地区协调增值,服务中心,事业部,“模拟利润中心,基于总部机关的五大职能定位，重新优化总部机关的机构设置。除保留原来的8大职能部门、1个办事机构外，建议在条件成熟时增设科研管理中心，以进一步完善科研管理体制,总部机关核心职能定位,总部机关部门设置,1.战略规划和管理职能,战略规划部,2.资本运作职能,3.资源配置职能,人力资源部、计划资金部、物资装备部,4.业务整合职能,市场营销部,5.支持服务职能,财务部、质量安全部、行政管理部、科研管理中心,董事会办事机构,董秘办,人力资源管理职能在三维上的定位,分公司,事业部,区域内人事服务中心,本部人力资源开发和管理中心,人力资源部,人力资源开发和管理中心,人力资源职责变更建议之一事业部中层和基层干部的任免,现行职责,事业部中层干部的任免由事业部总经理提名，分公司或总部人力资源部考核，事业部领导班子决定，分公司或总部人力资源部行文任免,事业部基层干部7级以下由事业部考核、分公司审核、事业部任免,变更后的职责,事业部中层干部的任免由事业部总经理提名，由分公司或总部人力资源部考核，事业部领导班子决定，事业部行文任免，报总部人力资源部备案,事业部基层干部7级以下由事业部考核、事业部任免,事业部中层和基层干部的任免,人力资源职责变更建议之二分公司的人力资源管理职责,现行职责,协助总部人力资源组织招聘应届大中专毕业生、进行薪酬谈判,对事业部,的中层干部任免进行考核和行文任免,对事业部的基层干部任免进行审核,承担片区培训的组织工作,变更后的职责,保留,保留考核权，取消行文任免权,取消,明确。根据总部人力资源的规划和事业部的需求承担通用内容的组织培训工作专业一线人员的上岗资格培训和考试划归综合事业部,分公司人力资源管理职责,人力资源职责变更建议之三总部人力资源职责的变更,现行职责,对燕郊地区事业部中层干部的任免,行使考核，拥有任免权。,对分公司中层干部的任免行使审核权,所有低岗位人员转由综合事业部管理,对综合事业部提供的人力资源服务进行业务指导和监督,调整后的职责,将行文任免的权利下放,明确,明确,明确,总部人力资源管理职责,人力资源职责变化的主要原因,1,2,作为专业事业的运营中心，赋予事业部中层干部及以下人员一定的管理权限，有利于事业部把管事和管人结合起来，更容易做到“人事相宜、“权责相应,保留分公司对事业部中层干部任免的考核权，有利于加强分公司对属地,事业部的协调职能。,人力资源部核心核心职责简述,人力资源部,部门名称,部门职能,制度体系建设和管理,负责制定公司有关人力资源工作的政策和法规,对分公司、事业部、综合事业部人力资源服务中心的人力资源工作进行业务指导和监督,人事服务,培训工作,人力资源规划,绩效和薪酬,管理,负责培训计划的制定和实施；负责培训经费的使用、管理工作等,负责制定公司组织机构设置和人员结构方案,负责制定公司人员引进交流工作计划、后备干部的选拔方案,负责招聘工作等,负责制定公司的薪酬体系，包括建立健全公司的各项福利制度,负责制定公司的激励机制，包括奖惩制度,负责制定经济责任制分配方案,对直管干部和职能部门人员进行绩效考核,负责直管干部、合资公司中方负责人、海外办事处负责人的选拔、任免和考核工作,负责分公司中层干部任免的审核，本部在燕郊的事业部中层干部任免的考核,负责员工职业生涯规划的制定,等,劳动合同的管理,负责处理公司各部门、各直属单位发生的重大劳动纠纷,职称评定工作,等,人力资源部核心岗位设置建议,部门,岗位设置,主要职责,人力资源部,人力资源规划岗位,战略规划、机构设置、政策制度、佣工制度、调配、招聘,等,薪酬管理岗位,劳动合同、劳动纠纷、薪酬制度、保险、工资预算、劳动统计、退休管理,等,考核激励岗位,经济责任制、绩效考评、出国、职称、档案,等,培训开发岗位,培训管理,等,在核心流程优化方案中，项目组共提出了流程优化建议 28 项，新建流程 21 项，分析提炼规范现有流程 74 项,流程类别,优化流程数量,新建流程数量,原有流程规范数量,战略规划类流程,3,市场营销类管理流程,20,5,1,科技研发类管理流程,0,5,0,质量安全类管理流程,1,0,0,物资采办类流程,1,0,15,计划资金类流程,2,1,4,财务管理类流程,1,0,5,人力资源管理类流程,3,3,27,行政管理类流程,0,0,22,海外业务类流程,0,4,0,合计,28,21,74,总计流程数量：123项,计划预算管理流程,计划预算管理流程,（计划资金管理流程）,流程编号,版本号,项目,生效日期,修改版本,编制人：,计划资金管理流程,计划预算管理流程,失效序号,序号,日期,适用范围：本流程适用于公司计划预算管理所涉及的各项工作,控制目的：本流程旨在规范公司计划预算管理过程，特别是明确各部门在该过程中的职责,执行部门：事业部、分公司、公司财务部、公司计划资金部、投资决策委员会、董事会,关键控制点：,4.1,完整性：公司的计划预算要完整，覆盖公司经营的各个方面,4.2,及时性：预算的制定要及时，能够指导次年的经营作业,4.3,客观性和科学性：预算的制定要客观、科学，消除指令性计划的做法,本流程的管理者为公司计划资金部,流程举例,计划预算管理流程,计划资金管理流程,流程编号,版本号,主要步骤,责任者,具体操作,1,公司计划资金部：,计划预算管理岗位,公司计划资金部通知下一年度计划预算编制的具体要求,2,各预算制定单位：,计划预算管理岗位,各预算制定单位根据公司计划资金部的要求编制下一年度的预算，报计划资金部,3,公司计划资金部：,计划预算管理岗位,公司计划资金部对各预算单位下年度计划预算进行汇总和初步审核，并报投资决策委员会审批,4,投资决策委员会,投资决策委员会审批公司下年度的计划预算,5,计划资金部：,计划预算管理岗位,计划资金部把经投资决策委员会审批的公司下年度计划预算报中国海洋石油总公司和公司董事会,6,公司董事会,公司董事会审核、批准公司下年度计划预算,7,计划资金部：,计划预算管理岗位,公司计划资金部以董事会批准的年度计划预算为依据，平衡各单位预算，编制公司年度计划草案，在组织有关单位审核修订后，报公司投资决策委员会审定，并负责把经公司投资决策委员会审定的下年度计划预算下达各单位执行,8,各预算制定单位：,计划预算管理岗位,各预算制定单位依据公司年度计划，编制本单位的年度计划，并报公司计划资金部,9,计划资金部：,计划预算管理岗位,计划资金部对各预算单位编制的年度计划备案，并分送机关有关职能部门,流程举例,事业部,分公司,公司财务部,董事会,总公司,计划资金部,预算编制要求,事业部基地编制年度预算,分公司,编制年度预算,编制公司总部年度预算,事业部本部汇总编制事业部年度预算,投资决策委员会,汇总,初步审核,审批,审批,审批,平衡各单位预算,公司年度预算计划草案,审核/修订,审核/修订,审核/修订,审核/修订,审定,公司年度预算计划预案,公司年度预算计划,公司总部年度预算计划,分公司公司年度预算计划,事业部年度预算计划,计划预算管理流程图,流程举例,在核心制度优化方案中，项目组共梳理规范现有制度63 项，新建制度11 项，改进优化制度8 项,制度类别,梳理规范的制度数量,改进优化的制度数量,新建制度数量,战略规划类,1,1,2,市场营销类,0,1,4,科技研发类,1,1,0,质量安全管理类,3,0,0,物资采办类,23,1,1,计划资金类,4,2,1,财务管理类,7,2,0,人力资源管理类,14,0,1,行政管理类,10,0,2,董秘办,2,0,0,合计,63,8,11,总计制度数量：82项,在组织、流程和制度优化项目即将结束之际，y衷心希望在客户方能够倡导“3i管理理念，使客户在未来的发展中由“融到“溶，进而实现“镕铸长青基业的伟大理想,INTIME,INDEEP,INTOUCH,客户对此次项目的评价,项目成果:,项目组的工作为客户企业由职能式管理转变为流程式管理提出了具体解决方案，并通过调整公司的组织结构和部门职责、优化完善公司的流程和制度使公司具有长期持续发展能力，成为世界级的知名企业。,y的培训和服务：,1.根据客户需求，并结合实际情况，项目组组织了有关价值评估的培训；,2、作为客户解决方案实施的一部分，项目组在项目结束后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整建议实施过程中遇到的问题。,y曾为广西某大型机械制造企业提供管理咨询服务,该公司创建于1958年，数十年来，该公司坚实的足迹深深地印在了中国工程机械的史册上，该公司的发展史构成了中国工程机械发展史的重要篇章，被誉为“中国装载机行业排头兵。,装载机铸就了该公司的辉煌，锐意进取的该公司人在多年夯实的基础上又将该公司带进了全新的发展时期，产品的布局也从单一走向多元。以装载机为主体，以挖掘机和压路机为两翼，向滑移转向装载机、挖掘装载机等多品种延伸的产品布局正渐渐形成。,经济全球化的浪潮汹涌澎湃，该公司要主动迎接挑战，各项工作都以达到或接近国际先进水平来衡量，以人为本，服务社会，为建造世界的基础和优美的环境提供一流的装备和服务。,客户背景,项目背景该公司抓住机遇，在最近几年实现了高速发展,99年以来，该公司的产值和利润始终以高于行业平均增长速度的速度持续增长，已成为行业业绩表现突出的上市公司之一；,2004年1至2月份，该公司已实现销售收入亿元，同比增长103%，销量、销售收入均创全国行业最高纪录。,从2002年起，该公司已连续3年头两个月的销量、销售收入增速超过100。3年翻了3倍，该公司在竞争中实现了超常规的发展。,该公司自2004年开始，进入了全面实施“开放的、国际化的该公司这一发展战略的快车道，计划在未来的三年内，产值翻一番。,但同时，该公司遇到了很多由于企业的高速发展带来的人力资源管理方面的问题,问题一：,职责划分方面,问题二：,招聘方面,问题三：,薪酬方面,问题四：,绩效考核方面,问题五：,员工职业发展方面,业务的高速发展带来了组织结构的变化，但是部门职责和岗位职责没有进行相应的调整，导致“有些工作没人干，有些工作大家抢着干的局面出现，工作中的“扯皮现象时有发生,产能的扩大导致人员需求的持续增长，但由于缺乏人力资源规划，导致人事劳动部疲于应付各部门的人员需求，花费大量的时间、精力在不断的人员招聘上,目前的薪酬激励机制已经满足不了企业高速发展的需要，横向比较产生的内部不公平感在很多部门和岗位内产生，薪酬对员工的激励作用正在减弱,绩效考核制度没有根据生产形势的变化进行及时的调整，绩效考核的沟通和反馈机制需要完善,员工职业发展通道及员工晋升、晋级、培训制度尚需完善，短时间内员工还可能因为感觉工作氛围融洽等原因留在现有岗位上，但长期来看工作对员工的吸引力较弱,针对这些问题，该公司希望以岗位说明书编写工作入手，通过构建该公司现代人力资源管理体系来解决,精干管理人员队伍，壮大技术人员队伍，培养高技能的技术工人队伍，以保证公司长期持续发展。,1人员素质稳步提高，管理效率逐步提高，管理人员和技术人员均应持有相应职称证；,2人员结构分布逐步优化，进一步减少和压缩辅助人员的数量和比例；,3建立岗位说明书、薪酬激励、绩效考核、员工培训发展的该公司现代人力资源管理体系；,4建立以市场为导向的公司人力资源管理制度，规范劳动合同，形成能进能出的用工机制；每年员工淘汰率控制在2%5%；人员流动率控制在3%左右。,人力资源发展规划,欲构建现代人力资源管理体系，该公司从最基础的通过岗位分析编写岗位说明书入手，应该说选择了一条非常正确的道路,因此，客户希望y提供如下方面的服务,岗位分析理念培训；,岗位分析方法的提供与培训；,提供职务说明书模板；,对10个典型岗位进行岗位分析并撰写职务说明书；,对该公司学员进行岗位分析和岗位说明书撰写的“模拟训练；,协助制定该公司实施岗位分析建立职务说明体系的工作进度安排。,针对客户的需求，y项目组采用了多种培训方式，充分调动了学员的积极性，取得了良好的培训效果,理念与方法讲授,项目开展初期，y顾问组对该公司岗位分析人员进行了为期一天的岗位分析理论的集中授课,方法现场实操,针对岗位分析方法的三种主要分析方法，y项目组分别安排了一次方法实操培训,小组讨论学习,针对三种主要分析方法的理论学习与实操心得，y项目组分别安排了一至两次不等的针对不同方法的小组讨论学习，并组织小组间进行学习心得的交流，y顾问现场评述,组长点评,在岗位说明书编写的练习阶段，y项目组组织各小组组长对其组员编写的岗位说明书进行模拟点评一次,组长操演,在全部培训结束后，y项目组组织小组组长模拟岗位分析培训讲师讲授岗位分析理论与方法一次,学员们通过近两周时间的学习，基本掌握了岗位分析的三种常用方法，以及如何根据这三种方法收集的信息编写岗位说明书,观察法,通过现场观察获取第一手的信息，多用于对蓝领人员的岗位分析中。优点是信息比较准确，缺点是耗时较长。,问卷调查法,以问卷调查的形式收集被调查对象全面的岗位信息，是一种较为通用的岗位分析方法。优点是适用面较快，可以“批量生产，缺点是收集来的信息经常不完整，易失真。,访谈法,通过对被调查对象的直接访谈获取岗位信息，多用于对管理人员的岗位分析中，优点是能高效直接的获取有效信息，缺点是对调查人员的能力要求较高。,根据三种方法得出岗位说明书,结合该公司的实际情况，y项目组建议采用以观察法为主、访谈法为辅编写工人的岗位说明书；以问卷调查法为主、访谈法为辅编写管理人员的岗位说明书。,提交的项目成果,岗位分析理念与操作培训材料一套,三种主要分析方法操作提纲各一份,三种主要分析方法常见问题及解答材料各一份,三类岗位标准岗位说明书模版各一份,该公司十二个典型岗位岗位说明书样稿一份,成果一,成果二,成果三,成果四,成果五,成果六,该公司岗位分类方案草案一份,成果七,项目总结汇报材料WORD版、PPT版各一份,客户评价,本公司是中国机械制造行业的一家大型上市公司。为了解决公司近年来因为业务高速发展带来的人力资源管理难题，提升人力资源管理水平，帮助建立现代人力资源管理体系，我们邀请北京y管理顾问公司进行了?该公司岗位分析辅导式咨询项目?。经过项目组成员两个星期的辛勤工作，具体成果表达在两个方面：,1、在我们公司内部普及了岗位分析这一人力资源管理基础工作的基本理念；,2、为我们培养了40名岗位分析人员，使他们基本掌握了岗位分析的三种主要分析方法和编写岗位说明书的基本技巧，为我们后期工作的顺利开展奠定了良好的基础。,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排及运作方式,五、y相关咨询案例举例,六、y管理咨询简介,= = 完 = =,