方案6-项目公司激励方案

单击此处编辑母版标题样式,永泰地产人力资源,咨询项目-第三阶段报告,保密文件、版权所有,2007年1月15日,第,*,页,概述,目的,对项目公司根据项目具体情况及考核结果进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。,奖金提取前提,项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。,项目公司的考核结果在达到合格及以上的情况下，项目团队获得的奖金额度将极具市场竞争力。,奖金额度,适用范围,目录,项目公司激励方案,项目公司奖金额度的确定,项目公司业绩考核指标,项目公司奖金的发放,房地产企业常用的项目公司奖金额度确定方法,方式,确定依据,计算公式,发放周期,适用情况,工程量法,根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，乘以一定系数提取奖金,目标建安成本,奖励系数,总建筑面积奖励因子,项目关键节点,项目进入稳定期，项目公司主要负责工程建设管理；,持有型项目的开发建设,销售收入法,根据以完成的销售收入，提取一定比例奖金额度,项目总销售额,奖励系数,根据销售回款情况，按季度发放,项目公司负责项目的全面运作管理,税前利润法,根据项目最终实现的税前利润，提取一定比例奖金额度,项目税前利润,奖励系数,项目竣工结算完成后发放,开拓型项目，项目公司负责拿地，开发建设。,超额利润法,项目最终净利润额，扣除目标净利润额，提取一定比例奖金额度,项目超额利润,奖励系数,项目竣工结算完成后发放,项目公司在总部获取土地后进行开发建设，项目公司负责策划及销售。,正略钧策建议永泰地产根据各项目的实际情况，采取工程量法或税 前利润法确定奖金额度,项目公司,特点,采取的业绩奖励方式,工程成本,税前利润,郦城,进入稳定期，项目公司负责项目建设,酒店,持有型物业，投资回报期长，且利润与后期的管理密切相关,京香青科,在已有土地上开发项目,天津,开拓型，需独立拿地，开发销售,土地一级开发项目,一般根据投资额给与一定开发费用,项目公司奖金额度=提取基数奖励系数考核系数,方法一、根据工程量确定奖金额度,适用情况,对承担持有型物业建设的项目公司，根据工程量给予一定奖励,奖金总额的确定,项目公司奖金额度=目标建安成本（调整后）奖励系数考核系数 或,项目公司奖金额度=项目总建筑面积奖励因子考核系数,工程竣工结算后，根据工程建安总成本，并结合进度、质量、成本控制等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度,对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度,发放方式,在项目关键节点完成后，提前发放一定比例奖金,在项目竣工结算后，根据项目考核结果，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放,在交房1年后，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度,方法二、根据利润确定奖金额度,适用情况,对承担项目拓展职责，或项目策划、营销职责的项目公司，根据项目利润确定奖金额度,奖金总额的确定,项目公司奖金额度=项目税前利润奖励系数,考核系数,工程竣工结算后，根据项目税前利润额度，并结合进度、目标利润、质量等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度,对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度,发放方式,在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金；,在项目竣工结算后，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放；,在交房1年内，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。,房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于三个方面的因素,对于实现或超过目标利润的项目公司根据利润情况予以奖励，鼓励不断超越，多超多奖,充分考虑市场的重大变化给项目的利润带来的影响，根据市场因素对原定目标利润进行调整,不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的提成比例调整系数，以体现激励的公平性,项目公司税前利润奖金额度的计算,项目公司利润提成额 =项目税前利润奖励系数（2%-4%）,考核系数,提成比例,根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度（以行业平均税前利润率水平15%为基础）,而,提成比例调整系数,则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定,说明,第一步是确定税前利润提成基数，项目奖金的发放要剔除重大市场因素对利润的影响,重大市场因素影响,实际利润,提成基数,-,=,对于由项目公司进行拓展获取土地开发的项目，不必进行税前利润的调整,剔除市场因素的办法是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法,地价参考法,土地估价法,在项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整,在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估,调整后税前利润,实际利润,（土地调整单价土地实际单价）项目土地建筑面积,土地调整单价,“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根据外界条件进行选择,通过土地价格评估剔出市场因素对超额利润影响,地价参考法,土地估价法,优点,：通过对项目销售期临近土地价格变动的参考，可比较客观地得出土地价格的变动情况，节约了评估成本；,缺点,：并非所有项目公司在销售期的周边土地都会出现拍卖的状况，难以全面适用,优点,：无需考虑周边地价，直接可就项目土地评估，简便易行；,缺点,：需要评估成本，且容易包含人为因素在内，影响评估的客观性,两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法,正略钧策建议,根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同，需要运用“房地产开发项目影响因素模型”对提成比例进行调整,A100,000m,2,1.1,100,000m2 A200,000m2 1.0,200, 000m2 500,000m2 0.8,有拆迁 1.1,无拆迁 1.0,精装修 1.1,毛坯 1.0,调整 系数,=,拆迁情况,项目规模,精装情况,注: 精装调整系数只针对销售型项目，不包括持有型项目,房地产开发项目影响因素模型,提成比例调整方式二，根据每个项目的具体情况，考虑以下因素综合进行确定,影响维度,项目复杂性,影响因素,项目特点,其他,类型,项目规模,其他,建议权重,20%,40%,10%,20%,装修情况,拆迁情况,10%,目录,项目公司激励方案,项目公司奖金额度的确定,项目公司业绩考核指标,项目公司奖金的发放,项目公司考核内容,项目公司考核,定期业绩考核,终期业绩考核,对项目公司季度及年度进行考核，重点关注进度、质量、成本、内部管理指标,项目交付后，对项目整体执行情况进行考核,销售型物业的业绩考核指标,考核指标,权重,二级指标,权重,考核办法,数据来源,财务类,20%,税前利润,10%,与目标利润比较,财务部,成本控制,10%,与目标成本比较,成本管理部,运营类,60%,进度控制,40%,与项目计划比较,总经办、工程部,质量控制,20%,政府质量验收、内部质量验收,工程部,市场类,10%,客户满意度,10%,客户满意度调查、客户投诉等,客户服务部,学习与成长,10%,员工满意度,5%,员工满意度调查,人力资源部,管理体系完善,5%,管理评估,总经办,对销售型物业，重点考核项目公司的利润，进度、质量、成本控制以及客户满意度指标,对土地一级开发项目参照销售型物业的业绩考核方式,持有型物业开发阶段的业绩考核指标,考核指标,权重,二级指标,权重,考核办法,数据来源,财务类,20%,成本控制,20%,与目标成本比较,成本管理部,运营类,60%,进度控制,40%,与项目计划比较,总经办、工程部,质量控制,20%,政府质量验收、内部质量验收,工程部,市场类,10%,客户满意度,10%,经营方满意度,客户服务部,学习与成长,10%,员工满意度,5%,员工满意度调查,人力资源部,管理体系完善,5%,管理评估,总经办,对持有型物业开发阶段的业绩考核，重点考核项目进度、质量、成本控制,进度指标的考核,项目公司针对各期项目编制进度计划，北京公司总经办及工程管理部审核确认。由于市场环境因素造成的进度计划修改，经北京公司总经办审核，可调整目标进度计划。,120 工期按计划或提前完成,100 （实际工期计划工期）/计划工期10,0 （实际工期计划工期）/计划工期最大允许值,中间线性过渡。,进度指标得分,=,需要强调的是，如果进度指标得零分，则项目公司的总体业绩考核指标为零分。,建安成本指标的考核,项目公司针对各期项目编制目标成本，北京公司成本管理部审核确认。由于规划调整造成的设计修改，经北京公司成本管理部审核，可调整目标成本。,120 （实际成本目标成本）/目标成本0,100 （实际成本目标成本）/目标成本2,0 （实际成本目标成本）/目标成本8%,中间线性过渡。,建安成本指标得分,=,调整后税前利润指标考核,项目公司与北京公司就项目公司目标税前利润率进行确认，销售实现并交房后，根据考虑地价变化机会成本调整后的税前利润率进行评估。,120 调整后税前利润18%,100 调整后税前利润=15%,0 调整后税前利润8%,中间线性过渡。,税前利润指标得分,=,注：本处以税前利润为15%作为目标值，各项目根据具体情况对目标值进行调整，并相应调整指标各税前利润值。,根据考核结果确定考核系数,考核结果分布标准,等级,优秀,良好,合格,需改进,分数范围,Y,95,80,Y,95,60,Y,80,Y,60,考核系数,1.3,1.1,1.0,0.6,目录,项目公司激励方案,项目公司奖金额度的确定,项目公司业绩考核指标,项目公司奖金的发放,项目竣工结算后，根据项目考核结果发放项目奖金，比例为80%,一般房地产企业的项目奖金在项目交付验收后，根据项目考核结果确定发放，并主要针对高层管理人员,项目前期,项目中期,项目销售期,项目结束后,项目竣工结算前不进行奖金分配,每个年度提成总额的10%-20%留到项目结束一年后发放,注：1、项目公司员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日,常生活，所以没有必要进行项目奖金的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性；,2、将项目公司每年度的项目奖金的10%预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后,期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。,90%,10%,竣工,根据永泰地产全员激励的要求，奖金额度对全员进行发放，考虑到一个项目周期较长，可预先发放一定奖金,高层,序列,中层,序列,其他,发放时间,是否与考核结果挂钩,节点奖金,0,10%,10%,关键节点,否,年终奖金,20%,20%,20%,年终,否,项目结算奖金,50%,40%,40%,项目结算完成后,是,项目质保金,10%,10%,10%,交房后0.5年,是,10%,10%,10%,交房后1年,是,5%,5%,5%,交房后1.5年,是,5%,5%,5%,交房后2年,是,项目节点奖金及年终奖金均为项目总奖金的预支，其发放时不进行考核，在最终根据项目考核确定的项目奖金额度中扣除。,为保证工程质量，项目人员的项目奖金将预留一部分作为项目质保金，在质保期内若没有出现大的质量问题，客户满意度达超过,70%,的情况下，项目质保金全额发放。,正略钧策建议奖金的发放集中于少数的关键节点,结构封顶,业主入住并结算完成,项目高层管理人员,项目其他人员,年终,具备预售条件,项目公司奖金额度的分配（方式一）,1、,确定项目高层管理人员奖金比例，为0.4-0.5，由北京公司绩效委员会确定；,2、,确定项目高层管理人员的奖金悉数，总经理为1.0，副总经理为0.6-0.8，总经理助理为0.4-0.6，由北京公司绩效委员会确定；,项目总经理,项目副总经理,项目总经理助理,0.4,0.6,3、,确定各部门经理及员工的奖金额度，依据各岗位的奖金系数以及考核结果确定。,部门 经理,2、项目公司高层管理人员奖金额度计算,高层奖金额度,=,项目公司奖金额度,高层奖金比例，项目公司高层奖金比例为,，由北京公司绩效委员会确定；,项目高层管理人员的个人奖金悉数,反应了高层管理人员对项目贡献度的不同,，总经理为,1.0,，副总经理为,，总经理助理为,，由北京公司绩效委员会确定；,绩效系数,反应了对个人的综合绩效评价（个人及组织），详,见绩效系数表；,在任时间为实际在项目任职时间。,总经理（副总经理、总经理助理）=,3、员工（含部门经理）奖金额度计算,员工奖金额度=,全体员工奖金额度员工个人月工资员工个人奖金调整系数绩效系数在任时间/,员工个人月工资员工个人奖金调整系数绩效系数在任时间,全体员工奖金额度,=,项目公司奖金额度,（,1-,高层奖金比例）；,员工个人奖金系数，根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定（详见奖金调整系数表）；,在任时间为实际在项目任职时间。,项目公司奖金额度的分配（方式二）,奖金额度=,项目公司奖金额度个人月工资个人奖金调整系数绩效系数在任时间/,员工个人月工资员工个人奖金调整系数绩效系数在任时间,个人奖金系数，根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定（详见奖金调整系数表）；,在任时间为实际在项目任职时间。,附：个人奖金调整系数表,人员类别,奖金调整系数,公司高层,总经理,4.5,副总经理,3,总经理助理,2.5,公司中层,部门经理（工程、设计、成本）,1.5,部门副经理/经理助理（工程、设计、成本）,1.2,部门经理（其他）,1.2,部门副经理/经理助理（其他）,1.0,基层员工,专业工程师,1.0,其他人员,0.8,附：项目公司奖金分配案例,建筑面积,15万平米,项目周期（开工-交房）,16个月,单位造价,5600,总投资,8.4亿元,销售均价,8000元/平米,销售额,12亿元,税前利润,1.8亿元,税前利润率,15%,净利润,1.2亿元,净利润率,10%,项目基本情况假设,项目公司人员构成,岗位,平均人数,项目管理部,经理,1,经理助理,1,土建工程师,6,市政工程师,1,暖通工程师,2,电气工程师,2,园林工程师,1,资料员,1,规划设计部,经理,1,经理助理,1,前期工程师,2,建筑师,2,结构设计师,2,园林设计师,1,暖通设计师,1,电气设计师,1,资料员,1,岗位,平均人数,高层,总经理,1,副总经理,1,总经理助理,1,岗位,平均人数,成本部,经理,1,土建预算工程师,2,暖通预算工程师,1,电气预算工程师,1,合同专员,1,物控部,经理,1,物控专员,2,综合部,经理,1,计划管理专员,1,行政秘书,1,资料员,1,财务部,销售会计,1,出纳,2,项目公司考核结果,考核指标,权重,二级指标,权重,考核得分,财务类,20%,税前利润,10%,100,成本控制,10%,80,运营类,60%,进度控制,40%,80,质量控制,20%,80,市场类,10%,客户满意度,10%,80,学习与成长,10%,员工满意度,5%,85,管理体系完善,5%,80,项目公司考核得分为82.25分，考核结果为良好，考核系数为1.1。,项目公司总奖金额度的确定,该项目无拆迁，交房标准为毛坯，因而调整系数为1.0，假定该项目奖励系数为2%,项目公司奖金额度=项目税前利润奖励系数考核系数,=180,000,000 2%1.1,=3,960,000,高层管理人员奖金额度的确定,岗位,个人考核结果,绩效系数,奖金系数,总经理,良好,1.1,1.0,副总经理,优秀,1.3,0.7,总经理助理,合格,1.0,0.5,高层奖金额度=项目公司奖金额度高层奖金比例=3,960,0000.4=1,584,000,高层考核结果,奖金计算,奖金额度,总经理,高层奖金额度高层个人奖金系数绩效系数在任时间比/,总经理（副总、总助）奖金系数,=14400001.01.11.0/ （1.11.0+1.30.7+1.00.5）,694,183,副总经理,=,14400001.30.71.0/ （1.11.0+1.30.7+1.00.5）,574,279,总经理助理,=14400001.00.51.0/ （1.11.0+1.30.7+1.00.5）,315,538,合计,1,584,000,个人奖金额度的计算,岗位,月薪,补助,月数,工资总额,固定收入总额,奖金系数,奖金额度,项目管理部,经理,8,000,650,16,128,000,138,400,3,137,872,经理助理,6,000,580,16,96,000,105,280,1.5,68,936,土建工程师,4,500,580,16,72,000,81,280,1,45,957,市政工程师,4,500,580,16,72,000,81,280,1,45,957,暖通工程师,4,500,580,16,72,000,81,280,1,45,957,电气工程师,4,500,580,16,72,000,81,280,1,45,957,园林工程师,4,500,580,16,72,000,81,280,1,45,957,资料员,2,600,580,16,41,600,50,880,0.5,22,979,规划设计部,经理,7,500,650,16,120,000,130,400,2.5,114,894,经理助理,6,000,580,16,96,000,105,280,1.5,68,936,前期工程师,4,100,580,16,65,600,74,880,1,45,957,建筑师,4,500,580,16,72,000,81,280,1.1,50,553,结构设计师,4,100,580,16,65,600,74,880,1,45,957,园林设计师,4,100,580,16,65,600,74,880,1,45,957,暖通设计师,4,100,580,16,65,600,74,880,1,45,957,电气设计师,4,100,580,16,65,600,74,880,1,45,957,资料员,2,600,580,16,41,600,50,880,0.5,22,979,谢谢!北京正略钧策企业管理咨询,