高效项目管理运作办公室(下载)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,高效项目管理办公室,PMO,读书分享,汇报人：王辉,日期：二一三年一月,1,PMO,的介绍,PMO,的基本职能,PMO,的其它重要职能,如何在组织内建立,PMO,职能,一,二,三,四,目 录,2,1.1PMO,的基本定义,1.2PMO,的主要作用,1.3PMO,在组织结构中的位置,PMO,的介绍,1.4PMO,的干系人,3,1,2,PMO,是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。,PMO,是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。,1.,确保通过项目实施，实现组织的战略目标,2.,让组织在有限的资源发挥最大的价值,3.,提高组织成功实施项目的整体能力,说明,不同公司对,PMO,的定义不同，公司不同阶段对,PMO,的需求也不同,说明,PMO,定义,PMO,作用,初级的,PMO,对项目团队提供单项的支持（工具模板、培训等）,高级的,PMO,对项目的结果负责（选择、监控、纠偏、停止、绩效评价）,4,3,3,组织级,PMO,：,直接向组织最高管理层汇报，负责组织所有项目的选择、监控、收益评价。,基本作用：,建立流程、标准、规则和方法论，通过资源管理、优先级管理、系统思考等手段提高所有项目的绩效，从而保证组织战略的实现。,组织级,PMO,：,存在与部门之内，直接向部门经理报告，负责部门内部所有项目选择、监控和绩效评估。,基本作用：,通过资源优化等手段，追求最佳的投入和产出比，支持部门及组织战略目标的实现。,说明,组织级,PMO,可能存在与任何形式的组织结构中,说明,PMO,位置,PMO,位置,部门级,PMO,主要存在与大型的职能型组织中，这些职能型组织的主营业务是日常运作型工作（,IT,行业存在，部门下属项目较多）,5,4,4,1.PMO,的直接领导,是组织的总经理或部门经理。,PMO,从他们那里获取组织战略、工作方向、职能要求等指导方针，向他们报告所辖项目的整体情况，提供足够的信息，帮助他们做出正确的决策,2.,项目的发起人、项目经理和项目团队,3.,其它职能部门,PMO,组织很多项目评审活动都需要相关职能部门的参与和支持,.,4.,项目客户,说明,PMO,干系人,PMO,干系人,项目客户由项目经理和项目团队负责管理，,PMO,并不直接面对客户。（项目完成后的满意度调查由,PMO,直接负责）,PMO,直接为项目团队提供支持，也直接监控他们的工作绩效，提出建议或启动纠偏措施,说明,6,PMO,在项目生命周期各个阶段的的职责,2.1PMO,在项目选择阶段的职责,2.2PMO,在项目启动和计划阶段的职责,2.3PMO,在项目实施阶段的职责,2.4PMO,对危机项目的整改,2.5PMO,在项目总结和评价阶段的职责,7,2.1PMO,在项目选择阶段的职责,2.1.1PMO,在项目选择阶段的职能综述,2.1.2,通用的项目选择过程,2.1.3,内部项目选择阶段的职责和评审工作,2.1.4,客户项目选择阶段的职责和评审工作,8,2.1.1PMO,在项目选择阶段的职能综述,主要目的：,选择正确的项目，阻止错误的项目。,主要工作：,1.,当项目发起人提出立项申请后，,PMO,按既定的流程召集项目评审会议，并对评审过程进行监控。,2.,邀请相关人员参加（相关部门代表及专家）。,3.,负责宣布会议决策、解释决策，并且记录决策及决策依据。,9,识别新项目,新项目分类,评审和初选,按照优先级进行排序,对项目组合进行平衡,批准新项目,PMO,应完善项目列表并记录项目的相关信息，供后续选择的决策之用。,不同的项目类别支持不同的战略目标，不同的类别的项目其选择和批准的标准和流程也不相同。,组织评审会议,分析新项目的相关信息。,当多个项目同时出现，应对项目优先级进行排序，有助于组织在资源约束条件下对项目取舍快速合理的决策。,主要依据为组织战略计划，及年初项目组合计划，当某类项目已经完成指标时，应停止发展。,正式宣布批准新项目，通知相关责任人，为新项目分配资源及预算。,更新项目清单，及时通告,拓展市场,达到利润,对项目取舍做出初步判断,优先级评估标准的建立,项目组合计划不应随意更改,启动和计划的筹备工作开始,2.1.2,通用的项目选择过程,10,1,2,分析内容：市场信息、技术信息、用户信息、供应商信息、客户资信、客户的招标文件等,说明,新项目评审,信息分析,把项目的得分及评审意见与组织既定的项目选择标准进行对比，即可对项目取舍进行初步的判断,。,评审内容：项目建议书、可行性研究报告、投标文件、项目定价方案、商务合同文本等。,评审方法：多因数加权的评分模型,2.1.2,通用的项目选择过程,-,对新项目的评审和初选,11,优先级的规则提现了项目对组织的价值，也反映了组织对项目的态度。,说明,优先级评估标准,把项目的得分及评审意见与组织既定的项目选择标准进行对比，即可对项目取舍进行初步的判断,。,影响评估标准的主要因素：,项目对组织战略的支持程度、项目实施期的长短、项目风险收益比等。,2.1.2,通用的项目选择过程,-,按优先级对项目进行排序,说明,优先级的排序对后续解决项目内部冲突有重要的意义,优先级评估标准,12,2.1.3,内部项目选择阶段,PMO,的职责与评审工作,内部项目,是指组织自己出资、自己实施或者分包实施、项目最终产品归组织自己所有或使用的项目。,客户项目是,指组织根据与客户签署的商务合同、为客户实施项目、项目最终产品需要交付给客户的项目。,内部项目选择阶段,项目发起人及团队职责：,前期调研工作，依据调研结果完成项目建议书及可行性研究报告。,PMO,职责：,组织及监控项目建议书和项目可行性研究报告的评审和批复过程。,PMO,与项目团队在此阶段的关系和主要职责如下图所示：,13,项目选择阶段项目团队的职责,编写项目建议书,编写可行性研究报告,项目启动和计划阶段,S,E,项目建议书评审,项目可行性研究报告评审,PMO,的职责,PLC,S,项目开始点：,项目发起人产生的构思,E,阶段性结束点：,可行性研究报告得到批准,可行性研究报告被否决,项目建议书被否决,注：,PLC-Project Life Cycle,，项目生命周期,1,2,14,2.1.3,内部项目选择阶段,PMO,的职责与评审工作,内部项目评审,PMO,组织两次关键评审：,项目建议书评审和可行性研究报告评审,项目建议书的评审,评审对象：,项目建议书,评审组织者：,PMO,评审参与者：,PMO,、公司相关决策层、项目发起人、财务部门、采购部门、以及其它相关部门,评审关注的主要区域：,1.,项目预期收益；,2.,战略相关度；,3.,项目的必要性；,4.,成本效益分析,5.,实施能力分析；,6.,项目风险分析；,7.,项目组合平衡。,实施能力：资金能力、技术能力、资源能力、运行能力等多方面,评审结果：,立项或不立项。立项后开始可行性研究；不立项则停止投入资源,15,2.1.3,内部项目选择阶段,PMO,的职责与评审工作,项目可行性研究报告的评审,评审对象：,可行性研究报告,评审组织者：,PMO,评审参与者：,PMO,、相关领域专家、公司相关决策层、项目发起人、财务部门、采购部门、以及其它相关部门,评审关注的主要区域：,1.,项目预期收益；,2.,项目方案技术的可行性；,3.,项目组织的可行性；,4.,项目的经济可行性；,5.,其它方面的可行性评审；,6.,项目整体风险评估；,7.,项目的平衡。,评审结果：,通过或不通过。通过后正式启动项目；不通过则停止投入资源,16,2.1.3,内部项目选择阶段,PMO,的职责与评审工作,可行性研究报告评审关注的主要区域,项目方案技术的可行性,-,专家评审,-,提供有价值的意见和的建议,关注的主要问题：,1.,技术架构是否正确、稳定、先进、具有前瞻性；,2.,方案是否包含新技术、新技术是否可以获取；,3.,组织中现有人员是否具有方案实施所需要的技能和经验；,4.,如果需要外包，市场上是否具有合格的供应商；,5.,技术风险的识别和应对。,项目的组织可行性评审：,主要评估组织中的所有成员对项目所持有的态度,其它方面可行性评审：,是否符合当地的法律法规、是否符合行业道德标准,17,2.1.3,内部项目选择阶段,PMO,的职责与评审工作,常用的评审和决策的方法：一票否决法和多因素加权评分法,一票否决法：,PMO,组织专家对以上各个方面（技术、经济、组织等）的可行性和项目整体风险进行评估，只要一个方面不符合组织要求，这个项目就被否决。,多因素加权评分法：关键因素及其所占的权重,18,2.1.3PMO,的行政工作,如项目未获批准,，,PMO,负责此项目所有文档和信息的收集和保存，被否决项目的信息也是资产的一部分，对组织日后的项目决策和项目运作都有一定的参考价值。,如项目获得批准,，则进入启动和计划阶段。,19,2.1.4,客户项目选择阶段,PMO,的职责与评审工作,客户项目是,指组织根据与客户签署的商务合同、为客户实施项目、项目最终产品需要交付给客户的项目。,客户项目选择阶段,项目发起人及团队职责：,准备投标文件、提交项目建议书、与客户签署合同。,PMO,职责：,制定各个评审环节的流程，针对具体项目，,PMO,负责评审活动的组织和监控,PMO,与项目团队在此阶段的关系和主要职责如下图所示：,20,项目选择阶段项目团队的职责,发现项目机会,S,E,项目机会评审,合同条款风险评审,PMO,的职责,PLC,S,项目开始点：,发现项目计划,E,阶段性结束点：,项目建议书未被客户选中,获得客户合同,失去客户合同,注：,PLC-Project Life Cycle,，项目生命周期,准备投标文件,提交项目建议书,方案被客户选中,与客户签署合同,项目启动和计划阶段,项目建议书评审,项目建议书未被选中,1,2,3,21,2.1.4,客户项目选择阶段,PMO,的职责与评审工作,客户项目评审,PMO,组织三次评审：,项目机会评审、项目建议书评审、客户合同条款评审,2.1.4.1,对项目机会的评审,评审对象：,项目机会说明,评审组织者：,PMO,评审参与者：,PMO,、销售经理、拓展经理及项目实施部门,评审关注的主要区域：,1.,项目预期收益；,2.,战略相关度；,3.,客户的资信；,4.,实施能力分析；,5.,项目组合平衡。,评审结果：,通过或否决；通过后进入投标准备阶段；否决则停止投入资源,22,2.1.4,客户项目选择阶段,PMO,的职责与评审工作,对项目机会的评审的对象,-,项目机会说明,项目机会评审的发起人是销售经理,项目机会说明主要内容包括：,项目内容、预期收益、项目预计金额、预计工期、所需资源、主要风险、客户名称、客户主营业务、客户合作历史等信息。,对项目机会的评审关注的主要区域,-,客户的资信,客户资信方面是选择项目时需要考虑的重要因素之一。客户资信存在问题可能导致项目中途夭折，或者项目结束后，无法拿到合同款项，从而给公司带来重大的损失。,23,2.1.4,客户项目选择阶段,PMO,的职责与评审工作,2.1.4.2,对投标文件的评审,评审对象,：项目建议书、项目损益计划、项目整体风险评估报告,评审组织者：,PMO,评审参与者：,PMO,、投标小组、销售经理、项目经理、相关技术领域专家、项目实施部门、法务部门、采购部门,评审关注的主要区域：,1.,项目技术方案是否可行；,2.,项目实施计划是否合理；,3.,项目成本估算是否合理；,4.,项目预期收益是否符合公司要求；,5.,项目现金流计划是否符合公司要求；,6.,项目整体风险评估结果是否在公司接受范围内；,7.,项目组合平衡。,评审结果：,通过、修改后后再评审或放弃项目,24,2.1.4,客户项目选择阶段,PMO,的职责与评审工作,2.1.4.2,对投标文件的评审,评审对象,：项目建议书、项目损益计划、项目整体风险评估报告,项目建议书：,项目技术方案、项目实施计划、项目报价等内容,项目损益计划：,项目成本详细估算、客户报价、项目预期利润和利润率、项目现金流分析等内容,项目整体风险评估报告：,投标小组提交或邀请专家对项目进行评估,25,2.1.4,客户项目选择阶段,PMO,的职责与评审工作,2.1.4.3,对合同条款的评审,评审对象,：合同文本草稿（通用条款、专用条款、技术条款、商务条款）；如合同内容与招标文件中工作范围、价格存在差异，招标小组应重新提供成本估算和项目损益计划。,评审组织者：,PMO,评审参与者：,PMO,、投标小组、销售经理、项目经理、相关技术领域专家、项目实施部门、法务部门、采购部门、合同管理部门,评审关注的主要区域：,1.,比较合同中的技术部分是否与投标文件的技术部分存在差异；,2.,比较合同的商务部分；,3.,评审合同条款中的潜在风险；,4.,评估是否可以通过合同条款转移或降低乙方风险；,5.,项目整体风险评审报告；,6.,项目组合平衡。,评审结果：,通过、修改后后再评审或放弃项目,26,2.1.3PMO,的行政工作,如项目未获批准,，,PMO,负责此项目所有文档和信息的收集和保存，被否决项目的信息也是资产的一部分，对组织日后的项目决策和项目运作都有一定的参考价值。,如项目获得批准,，则进入启动和计划阶段。,某公司项目数据库（摘录）,27,2.2PMO,在项目启动和计划阶段的职责,2.2.1PMO,在项目启动和计划阶段的职责综述,2.2.2PMO,在项目启动和计划阶段的行政支持工作,2.2.3PMO,在项目启动和计划阶段的主要监控环节,2.2.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要评审活动,28,项目启动和计划阶段项目团队的职责,发布项目章程,S,E,1.,分配项目编号,2.,确定项目优先级,3.,委派或推荐项目经理,评审项目计划,PMO,的职责,PLC,S,项目开始点：,内部项目：项目可行性研究得到批准,客户项目：合同签订,E,阶段性结束点：,项目管理计划发布,项目启动会议召开,组建项目初始团队,编制项目管理计划,召开项目管理启动会议,1,2.2.1PMO,在项目启动和计划阶段的职能综述,过程监控,过程监控,过程监控,注： 仅适用于高优先级项目,29,2.2.2PMO,在项目启动和计划阶段的行政支持工作,2.2.2.1,分配项目编号，建立项目账户,2.2.2.2,评估并确定项目的优先级,多因素加权平均法,30,2.2.2PMO,在项目启动和计划阶段的行政支持工作,2.2.2.2,评估并确定项目的优先级,评估优先级的主要作用：,（,1,）根据项目优先级，为项目委派级别合适的项目经理。,（,2,）根据项目优先级，选择合适的团队组织方式和合适的团队成员。,（,3,）根据项目优先级，,PMO,的监控方式也不相同。,（,4,）项目优先级是解决多项目冲突的依据之一。,31,2.2.2PMO,在项目启动和计划阶段的行政支持工作,2.2.2.3,委派或建议项目经理,PMO,主要作用：,（,1,）依据项目的具体情况，委派或建议合适的项目经理。,（,2,）监控整个委派过程，确保项目经理委派的合理性。,（,3,）,PMO,负责项目经理在实施过程中的绩效评价。,32,2.2.3PMO,在项目启动和计划阶段的主要监控环节,PMO,主要三个监控环节：,项目章程发布、项目管理计划发布、项目启动会议,监控环节,1,：项目章程发布,三个方面对这一环节进行监控：,项目章程是否按时发布,项目章程内容是否完整,项目经理委派是否合理,33,2.2.3PMO,在项目启动和计划阶段的主要监控环节,PMO,主要三个监控环节：,项目章程发布、项目管理计划发布、项目启动会议,监控环节,2,：项目管理计划发布,PMO,为管理计划提供模板,PMO,采取抽查的方式，如有问题，,PMO,直接与项目团队进行沟通并督促其进行整改。,针对高优先级别应召开评审汇集，对计划的合理性进行全面的评审。,34,2.2.3PMO,在项目启动和计划阶段的主要监控环节,PMO,主要三个监控环节：,项目章程发布、项目管理计划发布、项目启动会议,监控环节,3,：项目启动会议,PMO,监控项目团队是否按时召开并发布会议纪要。,对高优先级项目，,PMO,将对启动会议的准备工作提供建议，并列席会议。,35,2.2.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要评审活动,PMO,项目管理计划评审（高优先级项目）,评审会议主要内容：,（,1,）评审计划的完整性,（,2,）评审计划的合理性,常见问题：,任务在逻辑上是否正确、是否清晰？,任务各个分解层级是否漏项？,进度计划是否切实可行、其中历时估算是否合理？,编制进度计划时是否为了满足强制日期而采用了倒推法？是否有相应的风险应对计划？,沟通计划是否建立在干系人分析的基础上？,人力资源计划是否考虑了组织人力资源的可获取性，是否得到了项目责任人的确认？在关键人员的获取上面是否存在不确定性？,项目整体风险评估的过程和结果是否可靠？,计划是否考虑了合理的时间和成本预留，预留是否和项目风险程度相匹配？,项目的重大风险计划是否都有应对计划，残余风险是否和项目的风险程度相匹配？,给客户的程度是否得到了潜在供应商的支持？,项目管理计划是否得到了潜在供应商的承诺？,项目管理计划中是否有需要客户配合的事项，如果有是否得到了客户的确认？,36,2.2.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要评审活动,PMO,项目管理计划评审会议的结果（高优先级项目）,评审会议三种结果：通过、带着意见通过、不通过,37,2.3PMO,在项目实施阶段的职责,2.3.1PMO,在项目实施阶段的职责综述,2.3.2PMO,确定项目绩效管理办法,2.3.3PMO,在项目实施阶段的主要监控环节,2.3.4PMO,在项目实施阶段的主要审查活动,2.3.5PMO,在项目实施阶段的其他工作,38,召开项目绩效审查会议,项目启动和计划阶段 项目团队的职责,S,E,1.,编制并发布项目组合绩效报告,2.,整改危机项目,绩效报告审查,PMO,的职责,PLC,S,项目开始点：,项目管理计划发布,项目启动会议召开,E,阶段性结束点：,项目交付物得到正式验收,与,PMO,文档同步项目文档,向,PMO,提交月度绩效报告,1,2.3.1PMO,在项目实施阶段的职能综述,过程监控,过程监控,第,1,月,第,2,月,第,N,月,第,N+1,月,2,项目走查,3,注：,PMO,监控周期一般为,1,个月,39,2.3.2PMO,确定项目绩效管理方法,2.3.2.1PMO,确定项目绩效管理方法的两个原则：,1.,充分考虑组织环境的因素,例：项目经理负责的范围，如不包括成本则不需要提供 成本绩效方面的信息。,2.,考虑各方面对项目绩效的期望,例：干系人对项目如果再进度、成本、质量等方面都有期望，那么项目绩效管理应涵盖干系人期望的全部指标。,40,2.3.2PMO,确定项目绩效管理方法,2.3.2.2PMO,常用的几种项目绩效管理方法：,1.,信号灯方法,(1),绿灯,绿灯表示项目实际进展与项目计划没有偏差，项目正按照计划进行，项目不需要,PMO,的指导和建议。,(2),黄灯,黄灯表示项目实际进展与项目计划相比出现了一定的偏差，但是偏差范围在干系人容忍范围内。根据预测该偏差不会影响项目成果的最终验收，常见的情况有：,非关键路径上的工作出现了进度偏差，但对总工期没有影响,项目出现了技术问题，但是找到了合适的解决方案,项目中间交付物验收不顺利，但是通过整改可以迅速得到验收等,41,2.3.2PMO,确定项目绩效管理方法,2.3.2.2PMO,常用的几种项目绩效管理方法：,1.,信号灯方法,(3),红灯,红灯表示项目实际进展与项目计划相比出现了明显的偏差，而且偏差范围在干系人容忍范围外。常见的情况有：,项目干系人投诉，明确表达了他们对项目过程的不满情绪,项目出现了严重的技术问题，项目团队无法找到解决方案,根据预测该偏差可能影响项目成果的最终验收,红,绿,绿,绿,红,黄,42,2.3.2PMO,确定项目绩效管理方法,2.3.2.2PMO,常用的几种项目绩效管理方法：,1.,信号灯方法,补充说明：,项目整体绩效与各方面绩效的关系,(1),取最差值，如果存在一方面亮红灯，则整体绩效亮红灯，比较保守,(2),根据项目绩效指标的优先级确定，按优先级别最高的指标定。,绿,绿,绿,红,黄,绿,43,2.3.2PMO,确定项目绩效管理方法,2.3.2.2PMO,常用的几种项目绩效管理方法：,2.,挣值分析方法（主要用于成本绩效，较复杂，略）,3.,里程碑图法（只能反映进度，比较清晰）,合同签订,项目启动,产品策划,项目开工,项目开盘,2012.10.10,2012.10.20,2012.11.30,2013.5.30,2013.12.30,目前进展,报告时间,2012.12.20,项目整体情况：严重延误,进度偏差：,-20,工作日,项目公司提交里程碑的同时应提交里程碑偏差分析报告，分析原因，并提出整改计划。,44,2.3.2PMO,确定项目绩效管理方法,2.3.2.2PMO,常用的几种项目绩效管理方法：,4.,电子表格法（适用于项目经理只对项目进度负责、同时项目较多）,45,2.3.3PMO,在项目启动和计划阶段的主要监控环节,PMO,主要两个监控环节（监控周期为,1,个月）：,项目团队是否按时向,PMO,管理的项目数据库同步项目文档；,项目团队是否按时向,PMO,提供绩效报告。,监控环节,1,：对文档的同步监控,项目团队同步实施项目文档的有点：,为项目团队的文档备份,保证项目资料的完整性,提高项目管理过程的透明度,促进团队之间的信息共享,PMO,监控文档同步情况，抽查文档内容,发现问题发出限期整改通知,46,2.3.3PMO,在项目启动和计划阶段的主要监控环节,监控环节,2,：对项目绩效报告的监控,PMO,发布项目绩效报告管理制度，规定报告内容、格式、提交频率和日期,报告内容：,整体绩效情况、偏差原因分析、趋势分析、纠偏措施、风险分析、项目绩效预测、需协调事项等,提交频率：,一般为一个月，对于危机整改项目为一周,注：,PMO,对不能提交项目绩效报告的项目定义为黑盒状态，,PMO,无法了解项目目前状态，,PMO,将此类项目列入失控项目区域,47,2.3.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要审查活动,2.3.4.1,审查项目绩效报告,例：比较完整的项目绩效报告框架,48,序号,提 纲,1,项目整体绩效：,进度绩效：,成本绩效：,质量绩效：,客户满意度：,2,项目其他方面状况,人力资源：,沟通：,销售回笼：,3,项目重大偏差：,偏差说明：,偏差原因：,纠偏措施：,效果预测：,4,项目十大变更列表,附,项目变更登记手册,5,项目十大问题列表,附,项目问题登记手册,6,项目十大风险列表,附,项目风险登记手册,7,项目完工情况预测,8,项目收益预测,49,2.3.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要审查活动,2.3.4.1,审查项目绩效报告,对上述绩效报告也可以在一定程度上做一定的简化：,(1),项目绩效信息,+,十大问题清单,问题编号,问题描述,解决方案,预计解决日期,上榜时间（周）,责任人,1,二层玻璃破坏,更换,5.19,1,王五,2,三层渗漏水严重,维修,5.19,6.19,2,张三,(2),项目绩效信息,+TOP10,清单（风险、机会、问题）,(3),项目绩效信息,+,存在偏差的任务清单,50,2.3.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要审查活动,2.3.4.1,审查项目绩效报告,对项目绩效报告的审查，,PMO,通常给出下面几种结论：,(1)PMO,认为绩效报告没有提供充分的、准确的项目信息，因此要求项目团队限期重新提交绩效报告；,(2)PMO,认为项目没有偏差，暂时不需要采取进一步的措施；,(3)PMO,认为项目存在一定的偏差，但偏差程度不大，处于黄色区域；,(4)PMO,认为项目偏差很大，处于红色区域，需召开项目审查会议后，进一步采取措施；,(5)PMO,任务某些项目应不在成立，应纳入终止区域。,51,2.3.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要审查活动,2.3.4.1,审查项目绩效报告,列入终止区域的项目一般具有以下特点：,组织战略目标发生了改变，项目不支持组织的新战略,市场发生了变化，项目产品完成后在市场上的表现和预期有出入,技术发生变革，项目采用的技术已被市场淘汰,项目发生的偏差太大，无法纠正,52,2.3.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要审查活动,2.3.4.2,项目审查会议,(1),确定项目审查会议名单,根据项目绩效报告的审查情况确定参与项目审查会议的名单，列入审查名单的项目包括：处于红色区域的项目，处于黄色区域但是,PMO,认为项目制定的整改措施不力的项目，处于黄色区域停留三个月以上的项目，高优先级别项目，以及,PMO,提议终止的项目。,(2),召集项目审查会议,(3),确定参会人员名单,(4),项目经理应做的会前准备,项目经理应详细分析问题原因及整改措施，不能仅仅把问题仍给专家,53,2.3.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要审查活动,2.3.4.2,项目审查会议,(5),审查会议上审查的主要事项,PMO,专家团队主要的审查事项有：,项目当前绩效、项目完工预测,项目偏差是否在干系人容忍范围内,项目管理过程是否符合规范,项目经理和团队成员行为是否符合规范,项目中的主要问题区域,(6),审查结果的种类及应做的工作,项目处于绿色区域，不需要启动整改行动（高优先级别）,项目处于黄色区域，项目团队有能力通过整改纠正偏差,项目处于红色区域，项目团队的整改计划得到了确认和批准，项目绩效报告由月度报告变为周报告，,PMO,进行进一步的紧密监控,项目处于红色区域，项目团队的整改计划未得到批准，,PMO,将委派专家对项目进行现场走查，获取详细信息，帮助团队制定新的整改计划,项目处于终止区域，,PMO,根据情况决定走查还是直接召开项目终止评审会议,54,2.3.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要审查活动,2.3.4.2,项目审查会议,(7),独立审查与内部审查的比较,独立审查过程中不涉及情感上的牵连，而项目团队内部审查可能牵涉项目成员与项目的情感，以及项目成员互相之间的情感,外部专家可以从多个方面分析，而项目成员在项目中待的时间过长，很容易形成角色定式和思维定式，很难全面客观地分析问题，很难清晰判断问题所在,独立审查过程可以借鉴多方的经验教训和智慧，而不仅仅局限于项目团队的智慧。专家可以把多个项目的经验专递过来,55,2.3.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要审查活动,2.3.4.3,项目走查,PMO,每月都应该制定走查项目计划的名单，并完成这项项目的走查，走查时，,PMO,的专家走入项目现场，走进项目团队，对项目中间交付物进行检查，对项目资料进行审查，对其项目成员进行访谈，以发现项目问题，并与项目团队制定一起解决问题的方案。,通常列入,PMO,走查的计划的项目包括：,1.,处于黄色区域和红色区域的部分项目,2.,优先级别高的项目,3.,有些处于终止区域的项目,PMO,走查结束后，应总结走查结果，发布走查报告。,56,2.3.4PMO,在项目启动和计划阶段的主要审查活动,2.3.4.4,文档审查,项目本身应建立三本登记册：项目风险登记册、项目变更登记册、项目问题登记册。,PMO,应坚持各个登记册是否记录详细、准确、符合事实，并根据里面具体内容对项目整体情况进行分析。,2.3.4.5,干系人访谈,57,项目绩效审查过程总结,项,目,绩,效,报,告,审,查,终止区域,红色区域,黄色区域,绿色区域,重新提交报告,失控区域,项,目,绩,效,报,告,审,查,终止区域,红色区域,黄色区域,绿色区域,高优先级,部分,全部,全部,项,目,绩,效,报,告,审,查,终止区域,红色区域,黄色区域,绿色区域,高优先级项目,项目整改方案未或批准,部 分,高优先级项目,项目整改方案未或批准,无须整改,项目团队整改,项目团队整改,PMO,密切监控,红色区域,PMO,采取整改行动,终止评审会议启动,58,2.3.5PMO,在实施阶段的其它工作,PMO,除了以上的监控环节和审查活动外，还有两项非常重要的工作：编制和发布项目组合报告和对危机项目的整改,1.,编制和发布项目组合报告,目的：,(1),使项目干系人了解项目状态、及时为项目提供必要的支持,(2),可以促进团队之间的合作和组织资源的优化利用,(3),可以使组织决策层和管理层及时了解组织战略的实现情况，并根据实际情况采取措施,(4),还可以为选择项目、确定项目优先级、评估是否终止项目、调整组织战略方向提供依据。,59,2.3.5PMO,在实施阶段的其它工作,1.,编制和发布项目组合报告,PMO,编制组合报告时主要依据以下信息来源：,(1),项目团队提交的绩效报告,(2),项目审查会议得到的结论,(3),项目走查得到的结论,(4),来自项目干系人的投诉、意见和建议,60,2.3.5PMO,在实施阶段的其它工作,1.,编制和发布项目组合报告,对处于实施阶段的项目来说，,PMO,通过组合报告向干系人报告：,项目目标实现的可能性,为了提高项目可能性，,PMO,和项目团队将采取的行动方案,在项目组合报告中，,PMO,按照绩效情况把项目分为,6,个区域，每个区域向干系人传达的信息如下。,(1),绿色区域,项目特征。项目没有出现偏差，一切按照计划进行。,PMO,的行动方案。常规监控，不采取特别措施。,项目团队的行动方案。按计划管理项目，不需要采取整改措施,项目完工预测。项目目标可以实现，干系人期望可以得到满足,对干系人的要求。一如既往对项目提供支持,61,2.3.5PMO,在实施阶段的其它工作,1.,编制和发布项目组合报告,(2),黄色区域,项目特征。项目存在偏差，但是偏差处在干系人的容忍范围内，,PMO,没有收到干系人的投诉，项目团队表示有能力通过执行整改方案来纠正项目绩效误差。,PMO,的行动方案。常规监控，根据项目团队需要，为整改过程提供支持和指导。,项目团队的行动方案。制定和执行整改计划，根据需要，获取,PMO,的支持,项目完工预测。项目目标可以实现，干系人期望可以得到满足，但项目目前存在问题。,对干系人的要求。密切关注项目进展，主动为项目提供支持。,62,2.3.5PMO,在实施阶段的其它工作,1.,编制和发布项目组合报告,(3),红色区域,项目特征。项目偏差超出了干系人的容忍度，收到了干系人投诉，或者收到了项目团队的问题升级报告。,PMO,的行动方案。委派责任专家与项目团队一起制定项目整改方案。责任专家对项目整改过程进行持续的、紧密的监控，并根据需要提供现场支持和指导。,项目团队的行动方案。和,PMO,专家一起制定项目整改方案，并执行整改方案，及时报告整改进展，及时获取,PMO,和专家的支持。,项目完工预测。项目目标实现存在威胁，如果不采取行动，干系人期望可能难以得到满足。,对干系人的要求。密切关注项目进展，主动参与项目整改。在允许的范围内，调低对项目目标的期望。,63,2.3.5PMO,在实施阶段的其它工作,1.,编制和发布项目组合报告,(4),危机区域,项目特征。除了具备上述红色区域的项目特征外，处于危机区域的项目还具备以下特征：,项目团队对项目失去信心，士气低迷，关键成员纷纷离开项目组,客户怨声载道，甚至表示通过法律渠道解决问题项目问题,项目经理迷失方向，对项目管理项目失去信心,项目整改方案难以得到干系人的认可,PMO,的行动方案。成立专门的项目整改小组，委派责任专家担任整改小组组长。整改小组进驻项目团队，带领项目团队一起寻求并落实项目整改方案，把项目绩效挽回到关系人可以接受的范围内。,项目团队的行动措施。在项目整改小组的带领下，完成项目整改行动。,64,2.3.5PMO,在实施阶段的其它工作,1.,编制和发布项目组合报告,项目完工预测。项目目标实现存在重大威胁，如果不执行整改行动，干系人期望难以得到满足。,对干系人的要求。密切关注项目进展，积极配合项目整改小组的工作。在允许的范围内，调低对项目目标的期望。,65,2.3.5PMO,在实施阶段的其它工作,1.,编制和发布项目组合报告,(5),终止区域,项目特征。项目批准的理由已不复存在，项目对组织失去了价值。,PMO,的行动措施。召开项目终止会议，对是否终止做出决策。如决定项目终止，则项目团队启动终止流程，,PMO,对终止过程进行监控，如决定不终止项目而对项目绩效进行整改，则,PMO,启动危机项目整改流程。,项目团队的行动方案。根据,PMO,评估结论采取相应的行动。一旦决定终止项目，大部分的项目实施人员将离开项目团队，只有少部分人员完成项目终止和收尾程序，并根据干系人的要求完成相关的商务或法律程序。,项目完工预测。即使项目按原计划完成，仍然不能为组织和干系人带来价值。,对干系人的要求。在,PMO,的领导下，完成项目的终止程序，并根据评审决策，配合完成项目收尾程序。,66,2.3.5PMO,在实施阶段的其它工作,1.,编制和发布项目组合报告,(6),失控区域,项目特征。失控项目是指不遵循组织项目管理制度、不及时向,PMO,报告项目状况信息、不配合,PMO,监控和管理，导致,PMO,对其失去了控制的项目。例如：,(1),项目团队不按时向,PMO,提供项目绩效报告，或者提交的报告不符合,PMO,的要求；,(2),项目团队不及时在项目管理信息系统中更新项目进展信息；,(3),项目团队不及时向组织项目数据库同步项目文档,(4),项目团队对,PMO,举行的审查会议或现场走查不予配合,(5),项目团队对,PMO,的整改措施不予配合,PMO,的行动措施。,PMO,无法判断项目的实际绩效情况，因而无法采取应有的行动措施，,PMO,向项目经理发出限期整改通知。,67,2.3.6PMO,在实施阶段的其它工作,1.,编制和发布项目组合报告,(6),失控区域,项目团队的行动措施。根据,PMO,的要求，迅速向,PMO,提交项目状况信息。,对干系人的要求。加强与项目团队的沟通，推动项目管理过程的透明化。,68,2.4PMO,对危机项目的整改,2.4.1,确定危机项目，委派整改组长,2.4.2,成立整改小组，召开启动会议,2.4.3,调查项目情况，确定主要问题,2.4.4,重新修订项目目标，制定详细整改计划,2.4.5,执行整改计划，重树团队信心,2.4.6,完成整改，建立项目新基线,69,2.5PMO,在项目收尾和评价阶段的职责,2.5.2PMO,在项目收尾和评价阶段的职责综述,2.5.3PMO,在项目收尾和评价阶段的主要监控环节,2.5.4PMO,在项目收尾和评价阶段的主要审查和评价活动,2.5.5PMO,在项目收尾和评价阶段的行政支持工作,2.5.1PMO,在项目收尾和评价概述,70,2.5.1,在项目收尾和评价阶段的概述,项目收尾从项目最终成果得到发起人或客户正式验收之时开始，收尾阶段的主要工作包括,5,项：,(1),进一步完善产品移交；,(2),文档整理和度量值收集与提交；,(3),干系人的满意度调查,(4),项目经验教训总结,(5),项目团队成员绩效评价,71,项目启动和计划阶段 项目团队的职责,S,E,PMO,的职责,PLC,S,项目开始点：,项目交付物得到正式验收,E,阶段性结束点：,发布项目结束通知,项目团队成员内部总结,项目成员绩效评估,2.5.2PMO,在项目收尾和评价阶段的职责综述,过程监控,过程监控,项目收益评价,3,注：,PLC,项目生命周期,提交项目结束申请,干系人满意度调查,提交项目资料文档,项目完工绩效审查,1,项目经理绩效评价,2,项目资料文档入库,72,2.5.3PMO,收尾和评价阶段的主要监控环节,PMO,的两个监控环节：开始收尾流程和关闭收尾流程,监控环节,1,：开始收尾流程,项目团队向,PMO,正式提出,项目结束申请,，并同时提交项目验收证书和项目完工绩效报告。,PMO,对申请和文档进行审查，从而决定是否可以启动项目收尾流程。,监控环节,2,：关闭收尾流程,项目团队根据,PMO,的要求，完成收尾工作，同时向,PMO,提交相关的文档，文档内容包括：,干系人满意度调查结果,项目成员绩效评价,项目团队经验教训总结,PMO,要求的度量值,项目管理文档,项目技术文档等,73,2.5.4PMO,在收尾和评价阶段的主要审查和评价活动,PMO,主要有一项审查和两项评价工作,1.,项目完工绩效审查,2.,项目经理绩效评价,3.,项目收益评价,2.5.5PMO,在收尾和评价阶段的行政支持工作,PMO,主要有三项行政工作,1.,冻结项目的财务账户,2.,冻结组织项目的数据库,3.PMO,把从项目团队收集的相关资料进行存档，以备将来使用,74,3.1,建立组织项目管理体系,3.2,管理组织项目数据库,3.3,项目监控,PMO,的其它重要职能,3.4,项目经理和项目团队成员绩效评价,3.5,建立项目管理能力框架,3.6,项目管理文化建设,75,3.1,建立组织项目管理体系,组织项目管理体系的基本框架包括基于项目生命周期的项目管理流程、与之配套的模板、工具和方法，以及相关的项目管理制度等。在组织中建立项目管理体系通常包含下列几个主要步骤。,3.1.1,把项目分类,项目选择阶段，分类的依据是所支持的发展战略,PMO,建立组织项目管理体系时也对项目进行分类，分类的依据是项目生命周期（,PLC,），,PLC,是建立项目管理流程的基础。,3.1.2,确定各类项目的通用项目生命周期模板,生命周期模板中需明确的内容,1.,项目的开始点和结束点,2.,各阶段名称,3.,确定各阶段的工作及各项工作的责任者,76,3.1,建立组织项目管理体系,3.1.2,确定各类项目的通用项目生命周期模板,1.,项目的开始点和结束点,项目开始点通常有以下几种情况：,批准立项,可行性研究报告得到批准,投标团队成立,分包客户签署,客户合同签署,项目章程发布,项目启动会议召开,项目结束点通常有以下几种情况：,合同中规定的工作全部完成,可行性研究报告得到批准,项目交付的产品具备运行条件,获得初验证书,77,3.1,建立组织项目管理体系,生命周期模板中需明确的内容,2.,各阶段名称,项目生命周期由若干阶段组成，划分阶段的目的是为了便于管理，通常按关键的里程碑划分，阶段划分的越细，对项目的监控越严密。,3.,确定各阶段的工作及各项工作的责任者,3.1.3,建立基于,PLC,的项目管理流程,项目管理活动通常包括对项目工作的规划、组织、监控、评审、检验、支持、指导等，同时，也包括对项目问题的解决、对项目冲突的处理、对项目偏差的纠正、对项目成员绩效的考评等，与日常运作型的工作相比，项目具有独特性和临时性的特点，项目充满了更多的不确定性，因此人们很难把项目管理活动用典型的流程图表示出来。管理项目时，除了那些顺序的，可事先计划的工作之外，还包含了大量的突发的、计划外的工作。因此，项目管理流程通常不用流程图来表示，而是采用项目生命周期的模板来表示，,PMO,以各类项目的生命周期模板为基础，定义各个阶段的项目管理活动及整个生命周期的管理活动。,78,3.1,建立组织项目管理体系,3.1.4,为项目管理流程配备工具,PMO,为基于,PLC,的项目管理流程所配备的工具包括以下几个方面：,1.,模板。,PMO,通常为项目中的关键文档交付物提供模板、如项目启动会议纪要模板、项目,WBS,模板、项目进度网路图模板、项目变更登记册模板等,2.,查对清单。,PMO,通常为项目中的重要工作提供查对清单，以确保该项工作在完成过程中没有遗漏事项，如“筹备项目启动会议”查对清单、“识别项目风险”查对清单、“主机安装过程检查”查对清单等,3.,方法。,PMO,为项目团队提供完成项目工作的具体方法，比如，召开问题解决会议时可以采用头脑风暴法，选择供应商可以采用加权评分法，评审项目方案可以采用多数表决法等,79,3.1,建立组织项目管理体系,3.1.4,为项目管理流程配备工具,3.1.4.1,建立模板。,PMO,提供模板的目的是为了提高项目团队的工作效率和质量，而不是为了限制团队的创造力和主观能动性，因此，,PMO,在编制模板时，不能闭门造车，而应广泛征集项目团队的意见，融汇来自各个团队的实际经验。,为了更好的说明,PMO,编制重要模板的过程和步骤举例如下：,PMO,发出公开倡议，说明活动目的，邀请所有项目经理和项目成员参与；,PMO,主动与某些资深的项目经理接触，确保他们的参与；,请项目经理分享在以往同类项目中使用过的,WBS,文件；,PMO,把收集到的,WBS,文件公布在组织内网上，邀请所有的项目经理和成员阅读并发表意见；,PMO,召开意见征集会议，邀请所有项目经理和成员投票选择最具代表性的模板,80,3.1,建立组织项目管理体系,3.1.4,为项目管理流程配备工具,PMO,举行集中评审会议，邀请部分项目经理参与，对所选择的模板提出修改意见，并完成模板草稿；,公布草稿并限期征集意见；,PMO,再次举行集中评审会议，根据征集的意见修改草稿，形成模板第,1,版并正式发布。,3.1.4.2,查对清单,查对清单是,PMO,为项目团队提供的另一项有用的工具。项目团队在完成一项重要工作时可以按照查对清单进行逐项检查，从而避免工作漏项或考虑不周的情况，,PMO,可以根据以往项目的经验教训来编制查对清单，因此查对清单是组织新旧项目之间的桥梁。,81,3.1,建立组织项目管理体系,3.1.4.2,查对清单,以风险查对清单为例说明查对清单的编制和使用过程：,？,82,3.1,建立组织项目管理体系,3.1.4.3,常用方法,借助科学的方法，项目团队可以快速高效地完成项目工作，因此,PMO,还需为项目管理流程配备相关的方法，通常，,PMO,建立项目管理方法库，对常用方法进行介绍，有时还需要针对某些具体的方法组织课堂培训。,常用的项目管理方法及适用情形,方 法,适用情形,1.,关键路径法,制定进度计划,2.,关键链法,制定进度计划,3.,自上而下估算法,项目成本估算,4.,头脑风暴法,识别风险、解决问题,5.,德尔菲法,识别风险、解决问题,6.,访谈技术,征询意见、信息或数据,7.,加权评分法,选择分包、选择解决方案,83,3.1,建立组织项目管理体系,3.1.4.3,常用方法,常用的项目管理方法及适用情形,方 法,适用情形,8.,平衡计分卡,人员绩效评估,9.,情景领导模型,管理团队成员,10.,力场分析法,干系人识别及应对,11.,鱼骨图法,分析问题原因,12.SWOT,分析,方案的选择与评估,13.,亲和图法,团队的意见收集和整合,14.,逐对比较法,方案的选择、优先级的评估,15.,决策树法,方案选择,84,3.1,建立组织项目管理体系,3.1.5,设置,PMO,监控点,3.1.6,建立项目管理制度,3.1.7,项目管理体系的持续改进,定期的流程改进主要依据以下两个方面的信息：,来自项目团队的反馈；,来自与业界同行的比较。,85,3.2,管理组织项目数据库,1.,项目的资料收集和管理,组织项目管理数据库,项目的组织架构,项目管理计划,项目问题清单,项目风险清单,项目变更清单,项目日报周报,项目经验教训等,组织项目管理体系,PLC,模型,项目管理流程,查对清单,方法库,工具,项目管理制度等,旧项目,新项目,项目数据库与项目管理体系的关系,PMO,86,3.2,管理组织项目数据库,3.2.1,项目的资料收集和管理,优点：,1.,可以建立统一的索引目录或搜索引擎，便于项目团队的查阅；,2.,可以实行严格的权限管理，保证项目资料的信息安全；,3.,对正在执行中的项目（含处于启动和计划阶段、实施阶段及收尾阶段的项目），,PMO,可以通过抽查这些项目的文档，判断项目管理过程是否符合规范，项目过程是否存在问题或风险，从而及时对项目团队进行指导；,4.,可以促进项目团队之间的信息共享，提高组织整体工作效率；比如,A,项目的技术难题可以在,B,项目的资料中获知解决方案；,5.,通过分析项目资料，,PMO,可以不断改进组织管理体系。例如通过分析项目的问题登记册，,PMO,可以对该项目的风险查对清单进行补充。,87,3.2,管理组织项目数据库,3.2.2,项目度量值的收集和管理,项目度量值是项目估算的重要依据，常用的项目估算方法有类比估算法、参数估算法、三点估算法、自上而下估算法等，而这些方法都需要以历史项目的相关度量值为依据。收集项目度量值的作用可以概括为以下几方面：,1.,提供估算依据,2.,为制定相关的标准提供依据,3.,为项目干系人设置合理的期望,4.,为与同行进行标杆比较提供依据,88,3.3,项目监控,3.3.1,单项目监控,PMO,对所辖的各个项目都要进行监控，在项目生命周期的每个阶段都设有固定的监控环节和审查活动；,3.3.2,多项目协调,PMO,除了对单个项目进行监控外，还需要对多项目之间的冲突进行协调，任何组织的资源都是有限的，多个项目之间经常会因为资源的稀缺而发生冲突，比如两个项目同时需要一名技术员，同时需要一间实验室等，,PMO,有责任在组织内部建立处理项目间冲突的规则和制度，同时,PMO,还有责任直接参与项目冲突的处理过程。,89,3.3,项目监控,3.3.3,项目间冲突解决的常用措施,项目间的资源冲突大部分由于资源的缺乏、计划不周或环境的变化造成的，如果使用简单的，呆板的的处理规则，不仅影响项目目标的实现，同时还会挫伤项目团队的积极性，甚至有可能伤害客户感情。因此，,PMO,事先要制定规则，降低冲突发生的可能性，同时面对具体的冲突，还要仔细调研、谨慎处理，不能生搬硬套规章制度，下面是,PMO,处理多项目冲突的一些常用措施：,1.,为稀缺资源建立资源日立；,2.,先到先得；,3.,建立项目优先级规则；,4.,制定风险应对措施；,5.,项目经理之间