麦肯锡广电--完善组织架构、优化管理流程

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,机密,Document,Date,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,完善组织架构、优化管理流程,讨论内容,项目进展,组织架构远景规划及过渡方案,概述,准备期,整合期,发展期,改革方案实施推进时间表,附录,附录一 - 岗位描述手册,附录二 - 业绩合同手册,附录三 - 管理流程手册,附录四 - 新业务投资管理办法,附录五 - 改善资金管理举措,附录六 - 改善销售中心现金状况,1,联合工作小组已经完成本项目的全部工作,诊断（2周）,实施规划,（1周）,项目汇报会,项目汇报会,已完成工作,主要成果,了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法,评估现业务组合的财务业绩及商业前景,分析现组织架构及管理流程可能的问题,提出整体业务组合（事业部）的初步方案,就合并、剥离和优先收购的项目提出建议,就总体组织架构和20个主要职位提出建议,20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同,有关关键管理流程的修改方案和实施步骤,新业务投资管理方法*,改善资金管理的举措*,改善销售中心现金状况的分析*,建议实施时间表,综合审议意见提出修改后的方案,主要活动,访谈各级管理人员,分析财务数据及商业计划,听取亚商的分析和看法,寻找麦肯锡内部资料及专家意见,综合各项分析提出讨论方案,与管理层及专家探讨、修改方案,分析和测试各方案的可操作性及风险,提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤,完成收尾分析工作,澄清各项疑问,疏通决策过程,完成工作移交,项目汇报会,设计业务组合及组织架构（5周）,*原项目工作计划外新增部分,2,讨论内容,项目进展,组织架构远景规划及过渡方案,概述,准备期,整合期,发展期,改革方案实施推进时间表,附录,附录一 - 岗位描述手册,附录二 - 业绩合同手册,附录三 - 管理流程手册,附录四 - 新业务投资管理办法,附录五 - 改善资金管理举措,附录六 - 改善销售中心现金状况,3,概述,为实现向,IT,产业转型战略目标，广电股份需加强,OEM,业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理,考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行,广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来至关重要的关键改革措施，如金星,OEM,转型和销售中心的彻底改造,4,广电股份的战略方向*需要在多层面上实施,2005年,OEM,业务,品牌终端产品业务,网络产品与服务业务,妥善的调整方案,迅速实施,稳定过渡,待调整业务,迅速培养,OEM,业务的核心技能,整合生产,整合职能功能,加强终端产品开发,迅速加强品牌营销与销售能力,加强网络产品的研发,发展与建立稳定的客户关系,加强产品与服务业务之间的协调配合,向,IT,产业转型,*初步供讨论,现状,5,公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求,战略举措,加强,OEM,业务,成功要素,精益生产,达到国际标准的质量管理,有竞争力的采购成本,有效的客户获取及客户管理,有效的配送及存货管理,组织要素,高效、精简的生产机构及制造流程,一流的质量管理体系,有规模的采购,OEM,营销能力，特别是国际市场开发能力,合格的物流管理体系,加强品牌终端产品业务,加强终端产品开发,迅速加强品牌营销与销售能力,良好的服务，物流及货款管理,成功的市场营销能力,高效的销售网络及销售队伍,相应的组织支持,加强网络产品与服务业务,加强网络产品的研发,发展与建立稳定的客户关系,加强产品与服务业务之间的协调配合,以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力,产品之间以及产品与服务之间的协调,6,广电股份的远景需要采用事业部的组织架构,投资控股架构,股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营,主要特征,事业部架构,股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享,股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作,直接运作架构,股份公司下属业务属同一产业,股份公司直接参与下属企业具体经营,广电股份应采纳的组织架构方式,7,事业部的关键特征,具有一个清晰的市场定位和目标,客户,产品与服务,地理位置,技能与经营水平,竞争者,负责制定其战略，以达到业绩上的目标,在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排,事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标,P&L,P&L,损益,关键业绩指标,事业部内下属业务单位应最大程度地共享职能机构资源,8,事业部的不同运营模式,整合型,分散型,事业部负责人,事业部负责人,业务单位,职能部门,描述,下属业务职能充分共享,业务协调统一,业务单位,许多职能保留在各业务单位内,业务单位之间极少整合与协助,适用部门,高,低,OEM,事业部,元器件事业部,SVA,终端产品事业部,SVA,网络事业部,SVA,风险投资事业部,整合程度,职能部门,9,/,管理组织结构通常不同于法律结构,根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构,管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构,法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,=,是否建立法人结构的主要考虑因素,风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险,税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税,运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求,10,事业部独立法人结构的四种方案,整个事业部为一个独立法人,事业部内部无其它独立法人,整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调,事业部需承担内部所有业务单位的经营风险,SVA,电子采购事业部,各下属业务单位分别为独立法人,事业部非独立法人,下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构,下属业务单位经营风险规避作用,传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理,OEM,事业部,元器件事业部,SVA,终端产品事业部,SVA,网络事业部,整个事业部为一个独立法人,各下属业务单位分别为独立法人,下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构,下属业务单位经营风险规避作用,传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理,SVA,风险投资事业部,事业部及事业部以下不设独立法人,包含多个事业部的股份公司为独立法人,事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调,股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任,描述,优点,缺点,适用的事业部,方案一,方案二,事业部,下属业务,单位,事业部,下属业务,单位,方案三,事业部,下属业务,单位,事业部,下属业务,单位,股份公司,方案四,独立法人,11,广电股份远景（2003年7月1日*）组织架构建议,总体,* 该时间仅具指导意义，能否进入发展期关键在于准备期和整合期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效,* 如外销业务大于内用时才设立该事业部；否则该业务留在,OEM,事业部,* 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎所有,OEM,及元器件事业部采购都由该平台实现时才设立该事业部，且对外提供采,购服务；否则该业务留在供应商管理部内,* 参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与,独立法人子公司,总经理,财务负责人,所有参股,子公司*,SVA,品牌网络产品公司,网络建设与技术服务公司,创业,公司,财务,订单/,物流,OEM,售后服务,人事,生产,管理,OEM,销售,技术,开发,财务,客户,服务,人事,销售,元器件,生产基地,技术,开发,SVA,终端产品,事业部负责人,财务,售后,服务,人事,物流,SVA,品牌营销,OEM,事业部负责人,元器件,事业部*负责人,SVA,风险投资,事业部负责人,网络业务,事业部负责人,采购,SVA,销售公司,财务,业务,拓展,电子采购,事业部*负责人,秘书,秘书,秘书,秘书,秘书,秘书,IT,人事,财务,市场,开发,订单/,物流,生产,管理,运作,产品,开发,OEM,生产基地,技术,开发,技术中心,人力资源,监察审计,信息文化,办公室,战略发展,法律事务,供应商管理,12,广电股份总部职能部门远景组织架构建议,监察审计部,信息文化部,人力资源部,战略发展部,办公室,负责对外法律事务,为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务,负责品牌注册及知识产权,负责公司文化、企业形象的建设,负责总部网络系统的建立、运转和维护,负责总部和下属单位,MIS,系统的建设,协助制定事业部除外的公司总部人力资源战略及实施计划,建立和完善与公司总部人力资源战略相配套的激励机制,人力资源管理和开发,对管理分公司的管理,协助制定公司的远景发展目标和整体战略,对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略,负责公司重大的兼并/收购及下属企业（不含,SVA,风险投资事业部管理下的创业公司）上市事宜,对新项目（不含,SVA,风险投资事业部下项目）由战略发展部牵头，初步接触，并在具体项目谈判中为相关事业部提供支持与服务,对下属公司的资产管理,参股子公司的管控,日常会议、行政事务的协调,综合统计,供应商管理部,选择、认证各事业部生产所需原材料与元器件供应商,提出采购指导价格,技术中心,根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图,把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向,负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发,推动、协调下属事业部、企业研发部门进行技术的后期研究和产品的开发,协调各事业部之间技术的转让和共享,总经理,财务负责人,制定股份公司的财务目标、政策及操作方法,公司总部层面的会计/税务,驱动制定预算计划以及负责跟踪考核,对公司总部及各事业部内的资金管理,派驻及管理各事业部及下属公司的财务人员,物业分公司的管理,法律事务部,依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计,负责制定公司内部审计制度,13,广电股份组织架构从现状到远景的过渡方案,主要活动和特征,现在,准备期,整合期,远景(发展期),2001年8月1日,2002年1月1日,2003年7月1日,部分本部制,完善本部制,部分事业部制,事业部制,相关业务组合开始,新的业务开始由管理委员会管理,仍有相当大量企业直接面对公司总经理,各企业仍独立经营，独立核算,中外合资企业的管理条线不明确,按业务和产品类型将各业务单位划归终端产品、网络业务两大营业本部,建立,SVA,风险投资本部，推进新业务发展,建立综合业务本部处理待调整业务,在终端产品营业部内建立,OEM,运营架构，建立营运管理部综合推进,OEM,业务的转型，加强并逐步着手整合,OEM,销售、售后服务，及采购功能，可考虑发展金星成为,OEM,业务平台,重组销售中心，进行战略转移（品牌、产品、区域）,完善本部制运营管理模式,将终端产品营业本部拆分成,OEM,事业部和,SVA,终端产品事业部（从事自有品牌经营）,OEM,事业部主要职能实现整合，成立,OEM,销售部、售后服务部、技术开发部和采购部，并强化以电子采购为平台的集中采购能力,SVA,终端产品事业部着手将可共享职能部门整合到事业部层面，建立一体化销售平台,结束待调整业务的处理,根据元器件业务规模，决定建立,SVA,元器件事业部的时间表,完成,OEM,事业部的深度整合，建立一体化生产基地，并进一步加强技术开发能力，逐步向,ODM,转型,进一步提高,SVA,终端产品事业部的品牌营销能力，优化销售网络，配合战略目标的实现,根据其生产规模和对外销售业务收入，着手推进,SVA,元器件事业部的建立,根据对外提供采购服务的业务量，集中采购平台供应商网络的完善，以及跨事业部采购的整合程度，着手成立电子采购事业部,完善事业部制运营管理模式，最终完成各事业部专属职能部门建立工作,阶段成功标志,业务条块划分清晰，具有相关性、协同性的业务单位开始准备资源整合,初步形成一定的,OEM,销售、精益生产和采购能力，除,SVA,和金星之外的销售达到相当规模,初步完成销售中心重组，收缩非重点地区网络，完成应收账款和存货的清理工作,新业务初步形成风险投资运营模式,OEM,事业部实现集中采购、销售、技术开发，进行生产业务的整体管理,SVA,终端产品事业部建成以一级城市为核心，辐射周边富裕地区，适应中高档产品销售的网络和渠道,SVA,终端产品事业部的主要职能整合集中到事业部层面,各事业部专属职能部门逐步完备，可共享资源进一步分整合,*本页所列出的时间表仅具指导意义，能否进入下一个变革阶段，关键在于每个阶段所指出的改善举措能否完成，并达到预期成效,14,讨论内容,项目进展,组织架构远景规划及过渡方案,概述,准备期,整合期,发展期,改革方案实施推进时间表,附录,附录一 - 岗位描述手册,附录二 - 业绩合同手册,附录三 - 管理流程手册,附录四 - 新业务投资管理办法,附录五 - 改善资金管理举措,附录六 - 改善销售中心现金状况,15,广电股份过去的组织架构,主要问题,各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇,总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点,各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用,广电股份总经理,金星,广联,数字通信,飞跃照明,浦东,销售中心,凯歌 洗衣机,30多个下属公司,职能部门,16,广电股份现在的组织架构,主要变化,开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会,仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理,下属公司自成体系，未能贯彻,OEM,战略，发挥采购、生产和销售的整合效应,董事会,总经理,董事会,秘书处,副总经理/,总经理助理,分公司,网络,设备,营业,本部,终端,产品,营业,本部,子公司,股东大会,监事会,分公司管,理委员会,子公司,广电股份,管理委员会,总经,理办,公室,财,务,部,审,计,室,资产,管理,部,人力,资源,部,投资,规划,部,法,务,部,监,察,室,企业,文化,部,技术,中心,子公司,主要问题,非常设组织机构,17,广电股份组织架构准备期设计原则,向战略,方向推进,可操作性,实施的推进,把股份公司各项业务按公司战略方向重新进行组合,新架构增设,SVA,风险投资本部，以增强公司战略推进的力度与速度,完善营业本部制，为向事业部制过渡打下基础,提高下属生产企业精益生产、采购和,OEM,销售能力，逐步形成,OEM,业务模式的核心竞争力,重建广电销售中心，根据公司战略方向合理改组、收缩销售网络，提高品牌营销能力,建立风险投资管理能力，培养新业务开发和拓展能力,实施推广新的管理流程，逐步形成与市场经济要求和电子、,IT,行业竞争态势相适应的企业管控模式,新架构与广电目前的组织架构相当接近，主要是进一步明确了各业务单位的归属和汇报线，因此具有很强的可操作性,从各部门抽调熟悉业务、有创新精神的人员成立改革推进部，由资深有影响力的人员领导日常工作，全面推行新的组织架构和深入实施系统化的管理流程,直接向总经理汇报，及时发现并协助解决改革中出现的问题,核心业务,能力的培养,建立规范,的管理模式,18,广电股份准备期（2001年8月1日）组织架构建议,总体,法人实体,* 金星是,OEM,的试点,OEM,将来的平台应视发展而定,适合,OEM,模式的,子公司,金星*,(,OEM,平台),销售,中心,平面显,示系统,分公司,应确信,电子,商务,分公司,管理,分公司,物业,分公司,业务待调整的子公司,信息技术公司,AP,分,公司,亿人,总经理,终端产品营业,本部负责人,综合业务,本部负责人,网络营业,本部负责人,财务负责人,秘书,秘书,秘书,SVA,风险投资,本部,负责人,创业,公司,所有,参股,子公司,营运管理,技术中心,人力资源,监察审计,信息文化,办公室,战略发展,改革推进,法律事务,秘书,19,准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题,关键问题,建议,业务的重新组合,参股公司的管理,总部职能部门的划定和功能加强,将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归终端产品、网络业务和综合业务三大营业本部；同时新建风险投资营业本部,可以仍由终端产品营业本部负责人（常务副总经理）分管，但需明确其管理和汇报关系,调整公司总部部分职能部门的职责划分,建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程,明确信息文化部的,IT,服务和支持职能,合并原监察部和审计部成立监察审计部,撤消投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部,加强关键部门功能,原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度,强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力,20,准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题(续),关键问题,建议,人力资源的建设,核心业务能力的加强,建立与市场接轨的激励机制，吸引和留住人才,合理推进新的岗位编制和用人制度,重组广电销售中心，提高品牌营销能力,根据战略发展方向，合理收缩销售网络，集中力量发展重点区域,对外招聘中高级营销人才,OEM,业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进,加强,OEM,销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资源，同时充分引进外部人才，加强,OEM,销售业务的拓展，其工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关键客户，而不是与下属业务单位重复业务活动,提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引进人才加强采购能力，由营业本部营运管理部牵头优化和完善其采购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低采购成本，改善原材料供应质量，并最大限度实现信息资源共享,培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生产的能力，同时由营业本部营运管理部进行跨业务单位的生产协调，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精益生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚重金星作为,OEM,平台的风险,明确各层面技术开发部门的角色和职责分工，加强技术开发能力,风险投资,引进风险管理专业人才，建立合理有效的激励机制,形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程,21,广电股份现有全资、控股业务单位分别划归三个营业本部,制造业务,金星电子有限公司,数字音像电子有限公司,广联电子有限公司,凯歌雷达通讯设备厂,忠麟电子企业有限公司,飞跃照明电子器材厂,飞亭电器有限公司,凯歌汽车电子设备厂,模具成型公司,亿人通信终端有限公司,模塑有限公司,计算机有限公司,贸易、服务、管理,销售中心,电视电子进出口有限公司,联威电子有限公司,凯歌国际贸易有限公司,对外技术合作公司,浦东有限公司,凯歌无线电厂,教育设备有限公司,飞跃电子通信设备厂,通信设备有限公司,广星电子有限公司,飞跃实业有限公司,惠众实业有限公司,凯歌实业有限公司,凯歌洗衣机厂,供销公司,新业务,飞跃微波炉厂,电子商务,平面显示系统分公司,应确信,信息技术有限公司,业务方向,有待确定,待调整业务,参股公司,重点业务,综合业务本部,终端产品营业本部,1,3,AP,分公司,网络业务营业本部,2,22,1.1 准备期组织架构建议-,终端产品营业本部,终端产品营业,本部负责人,模塑,计算机,金星,数字,音响,亿人,公司,电子,商务,AP,分,公司,广联,平面,显示,系统,公司,销售,中心,秘书,为各生产企业提供电子采购平台,销售广电股份自有品牌电视机产品,生产自有品牌和,OEM,的通信终端产品，包括电话机、及,Cable Modem、,机顶盒,自行开展采购与销售,生产广电股份品牌和,OEM,的,DVD,产品,OEM,生产与金星开展协调,自行开展采购与销售,开发,DRTV、,其它平面显示系统产品，以及相关核心元器件,开发电话产品,商业生产由到亿人公司完成,模塑加工，为,OEM,生产配套,为股份公司内,OEM,配套，并接受外部订单,电子贴片，为,OEM,生产配套,为股份公司内,OEM,配套，并接受外部订单,计算机主机板及配件的,OEM,生产,少量广电品牌的计算机整机产品(可考虑逐步淡出),联威,电视电子进出口有限公司,广电股份海外生产的配套元器件采购与运输,广电股份海外生产的配套元器件出口,金星和,SVA,品牌电视，及,OEM,视频产品的生产和原材料采购,OEM,销售,领导终端产品营业本部,建立和管理资源共享平台，实现对各制造企业经营活动的统一协调和管理,营运管理,法人实体,为营业本部领导和职能部门提供行政支持,开展营业本部层面的生产规划,协调营业本部内业务相近、关联厂家产品组合和生产活动,协助人力资源部门引进精益生产人才,提供精益生产方面的培训，并监督和推动实施,帮助下属企业优化和规范采购流程,加强,OEM,销售业务的拓展，工作重点是开发较高层次目前下属业务单位尚无能力接洽的客户,23,1.2 准备期组织架构建议,网络业务营业本部,网络产品营业,本部负责人,应确信,秘书,生产以太网路由器和网络安全设备,销售本企业产品,从事新产品的研发,领导、管理网络产品业务,领导、管理网络建设与技术服务业务,信息技,术公司,从事,“,三网合一,”,工程,发展配套有线网介入设备业务,为营业本部领导提供行政支持,法人实体,24,1.3 准备期组织架构建议 -,综合业务部,综合业务本部,负责人,管理分公司,物业分公司,飞跃微波炉,凯歌洗衣机,凯歌无线电,飞跃照明,飞亭,凯歌雷达,浦东,忠麟,飞跃电子,供销,通信设备,教育设备,模具,凯歌国际贸易,对外技术合作,秘书,管理剥离产企业职工,管理剥离企业剥离出的物业,计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司,业务方向,有待确定,法人实体,为营业本部领导提供行政支持,25,2. 准备期参股子公司的三种托管方案,按业务由各营业本部负责人分管,由终端产品营业本部负责人总管,由战略发展部总管,业务支持,分散工作量,与现状一致，无实施操作问题,在位负责人熟悉参股子公司常遇到的政策与产权事务,了解参股子公司从成立到运营的整个过程,熟悉参股子公司业务发展中所需解决的政策、运作与产权事务,优点,分管不利于所有参股子公司的共同协调与管理,参股子公司常遇到的政策与产权事务上由各营业本部分别解决，无统一行动,分散该营业本部负责人的工作重点,托管的工作取决于在位的负责人而不是岗位,目前情况下，战略发展部作为一个新整合而成的部门，自身功能和人员尚有待进一步加强；与其他相关职能部门的综合协调能力尚需提高,缺点,近期可操作性最强的方案,整合期后建议采用的方案,26,3.1 准备期组织架构建议-总部职能部门,人力资源部,协助制定公司总部人力资源战略及实施计划,建立和完善与公司总部人力资源战略相配套的激励机制,人力资源管理和开发,制定股份公司的财务目标、政策及操作方法,公司总部层面的会计/税务,驱动制定预算计划以及负责跟踪考核,对公司总部及下属公司的资金管理,监察审计部,技术中心,根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图，协调下属企业开发项目,把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向，进行技术评估,负责前瞻性研发工作,战略发展部,协助制定公司的远景发展目标和整体战略,对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略,风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持,负责公司重大的兼并/收购及下属企业上市事宜,对下属公司的资产管理,协助处理参股公司产权事务等,信息文化部,负责公司文化、企业形象的建设,负责总部网络系统的建立、运转和维护,负责总部和下属单位,MIS,系统的建设,总经理,总经理,办公室,日常会议、行政事务的协调,综合统计,财务负责人,改革推进部,全面推行新的组织架构和深入实施系统化的管理流程,及时发现，并协助总经理解决改革中出现的问题,按预订时刻表推动各阶段的改革工作重点，控制改革进程,由总部内资深有影响力的人员领导日常工作，直接向总经理汇报,法律事务部,负责对外法律事务,为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务,负责品牌注册及知识产权,依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计,负责制定公司内部审计制度,27,3.1 准备期组织架构变化后总部功能归属,变化后功能归属,现功能,会计,预算,资金管理,资产管理,投资规划,市场规划,新业务发展,技术开发,法务,审计,监察,人力资源,企业文化,信息技术,财务中心,战略发展部,技术中心,监察审计部,人力资源部,信息文化部,综合业务本部,SVA,风险投资营业本部,法律事务部,28,3.2 关键职能部门功能的强化,财务部门,财务负责人,预算/管控,会计核算,资金管理,根据股份公司的经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算，制订高效率的预算流程，下达各项经济指标并实施管控,组织、制订年、季度财务预算及成本(费用)，定期组织经济活动分析，开展预算的月度审核,协调各单位之间的矛盾和分歧内容，平衡预算内容,对下属单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定预算管理办法，编制预算程度及日程进度,监控下属业务单位的财务经营状况，进行分析，为公司领导决策提供依据,负责股份公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作，监督和管理下层企业日常资金的结算业务,协调与集团结算中心/财务公司的资金管理关系,对股份公司的资金存量进行跟踪分析，合理提高资金使用的效率和效益,建立和执行股份公司的资金管理制度，降低资金的使用成本,定期做好股份公司资金运作调查和分析工作，及时报告资金的使用现状和发展情况,组织股份公司对外各种借款、贷款的担保手续,负责股份公司会计制度的设计、拟定，并进行财经政策的研究、分析,负责股份公司的全面核算工作，定期编制会计报告,不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生,负责公司的会计核算管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定,掌握国家税务政策，对外加强联系及对下层单位进行指导,负责会计档案的管理,制定公司财务目标、政策及操作方法,驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核,制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构,跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考,对公司总部及下属公司的资金管理,公司总部层面的会计/税务,负责管理派驻下属企业的财务人员,29,3.2 关键职能部门功能的强化,战略发展部,战略发展部,战略规划,资产管理,业务发展,主持公司年度战略规划流程,作为总经理的主要战略智囊,，,协助总经理制订实现公司的远景目标及战略,指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会,负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最新动向,依据发展战略，发现并规划新业务的发展,负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持,拟订业务重组策略、建议企业调整的优先次序和时间表,提出投资建议，确保投资项目的合理性和回报,全面负责股份公司固定资产的统计，建立固定资产台帐,及时掌握下属企业所有固定资产的情况，包括使用、闲置、完好率等,对下属单位的资产进行定期分析，提出管理和调整意见,根据企业有关固定资产处置的申请，进行核实、审批，并统一组织处置,负责跨部门的内部资产调整,协助参股企业产权事务的管理,协助制定公司的远景发展目标和整体战略,对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略,负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持,负责公司重大的兼并/收购及下属企业上市事宜,对下属公司的资产管理,市场规划,负责公司整体的市场规划，确定市场发展重点,负责,SVA,品牌整体形象的管理和提升,30,4. 强化广电股份的人力资源管理,合同形式,雇佣合同时限,薪资结构及水准,考核/奖惩机制,适用岗位,国有企业机制,内容不具体，对受约人缺乏明确要求,时限不明确或无限期,薪资总量较低，缺乏激励效果,浮动工资比重较小，与工作业绩关联不密切,考核标准经常变动,奖惩缺乏力度，尤其对于弱势群体不能有效执行,非关键岗位,市场化机制,条款详细具体，工作要求和考核标准明确,以1年期为主，到期双方无异议可自动续签,薪资总量较高，有较强的激励性,相对部分为浮动工资，直接与工作业绩挂钩,严格遵照所签署的业绩合同进行考核,坚决执行奖惩条例和任免标准，决不姑息失败者,所有岗位,31,4.1 广电集团目前薪酬水平低于市场标准,对广电的启示,需增强广电薪酬竞争力,将薪酬增长的重点放在高层管理人员上,市场行情,(外资企业的中国员工),广电集团目前薪酬,薪酬总额*,人民币/年,级,1,2,3,4,5,职位等级,在较低层级，广电的薪酬水平同市场接近,*不包括股票期权,资料来源：麦肯锡分析,而在较高层级，广电则同市场有明显差距,32,4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施 - 方案一,关键岗位市场化,合同聘用制,报酬市场化,建议首批用人制度市场化关键岗位包括,公司财务负责人,财务中心预算/管控经理,财务中心资金经理,战略发展部经理,投资发展部经理,销售中心负责人,部分其它岗位市场化,所在岗位的人员能力与岗位要求及市场水平一致(由领导评定),合同聘用制,报酬市场化,部分其它岗位准市场化,所在岗位人员基本能承担岗位要求，但能力还达不到市场水平(由领导评定),合同聘用制,报酬提到现水平与市场水平之中点,试行半年，根据个人业绩和工作能力及素质，进行必要岗位和人员调整,2001年9月-12月,2001年7-8月,确定岗位要求,着手建立人力资源库,2002年1月 -2003年1月,所有岗位市场化,33,4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施 - 方案二,2001年7-9月,确定岗位/要求,着手建立人力资源库,2002年1-12月,建议首批用人制度市场化关键岗位包括：,公司财务负责人,财务中心预算/管控经理,财务中心资金经理,战略发展部经理,销售中心负责人,2002年1月- 2003年7月,用人制度市场化在公司全面执行，包括所有职能部门和主要下属业务单位,薪资结构和人员流动完全与市场接轨，严格执行业绩合同,34,5.1 核心业务能力的加强 - 准备期终端产品营业 本部销售中心架构和工作重点,物流部,市场部,职能部门,终端产品本部销售中心负责人,售后,服务部,彩电/家电,销售部,地区子/,分公司*,主持制定金星及,SVA,的品牌战略及广告营销方案,分析研究市场信息及资料，为决策者市场依据,制定实施区域促销/销售方案,销售及订单处理，回笼货款,管理服务热线，对消费者的反馈意见进行及时处理，并将此信息传达给相关部门，作为其业绩考核及业绩改善的基础,直接面对消费者的金星及,SVA,品牌的产品销售,制定产品销售目标,改善和调整销售网络和渠道,管理各产品/区域的促销，与品牌营销计划密切配合,建立物流平台，保证资源的合理配置,按销售计划制定配送安排,完成产品的仓储配送,整理汇总物流基本数据,任用有能力的人员负责主要岗位工作,建立强大的品牌营销能力,根据公司战略方向收缩过于分散的销售网络，集中力量建设华东地区市场，逐步形成以一级城市为核心，辐射周边富裕地区的销售网络,从上到下有效的销售运作管控，包括存货、应收帐款、资金、物流等,准备期工作重点,主要完成财务、人事两项职能,法人实体,* 各地派出机构是否有法人资格将根据销售战略而定：采用分销商模式则应减少法人机构数，采用直接销售销售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位,35,贵阳,江苏,南宁,南昌,合肥,杭州,郑州,武汉,广州,西安,沈阳,北京,天津,上海,北京,深圳,5.1 核心业务能力的加强 - 销售中心销售区域网络 的战略性转移和改造,销售中心,销售中心,示意,70多个驻外机构，分散于各省市，缺乏战略重点,开始考虑向华东地区收缩,SVA,品牌刚刚起步,销售中心总部应严格控制各下属机构的销售管理，包括,存货,应收账款,资金,物流,根据战略发展方向，合理收缩销售网络，逐步向以一级城市为核心辐射周边富裕地区的网络结构推进,准备期的工作重点是建设和发展华东地区市场和加强,SVA,品牌的建设,上海,现状,准备期,36,5.2 核心业务能力的加强 - 准备期终端产品营业 本部,OEM,业务架构和工作重点,OEM,业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进,加强,OEM,销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资源，同时充分引进外部人才，加强,OEM,销售业务的拓展，其工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关键客户，而不是与下属业务单位重复业务活动,提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引进人才加强采购能力，由营业本部营运管理部牵头优化和完善其采购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低采购成本，改善原材料供应质量，并最大限度实现信息资源共享,培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生产的能力，同时由营业本部营运管理部进行跨业务单位的生产协调，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精益生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚重金星作为,OEM,平台的风险,准备期工作重点,法人实体,目前架构,终端产品本部,建议准备期架构,营运管理,终端产品本部,金星,数字音像,其它适合,OEM,企业,其他职能,其他职能,采购,采购,生产,生产,各项职能,电子商务,金星,数字音像,其它适合,OEM,企业,OEM,销售,其他职能,OEM,销售,其他职能,采购,采购,生产,生产,各项职能,如亿人、广联、模塑、计算机，以及正在洽谈中的合资主机厂,秘书,秘书,37,5.2 核心业务能力的加强 - 终端产品营业本部加强 与集团国际业务部协调，拓展,OEM,销售和业务,广电股份总,经理,广电集团,国际业务部,国家或地区,业务经理,市场部,广电集团总裁,该国家或地区市场方向的总体研究,广电产品总体营销,根据市场对不同业务拓展做指导性计划,OEM,业务,投资,OEM,销售,市场部,业务拓展,终端产品,营业本部,营运,管理,战略发展,提供支持,38,5.3 核心业务能力的加强 - 明确不同层面技术开发 部门的角色与分工，加强研发能力,根据集团战略规划要求，协助制定集团的科技发展蓝图，提供有关研发方面的建议,推动并协调集团内部各业务群的研发活动的进行,建立国内外在科技研发上的联合，成为面向国外先进技术的门户,根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图,把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向,负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发,推动、协调下属营业本部、企业研发部门进行技术的后期开发和产品的研制,为各营业本部和下属企业制定新产品开发计划提供指导意见,协调各营业本部之间技术的转让和共享,就公司的战略科技方针发表独立看法和提案,对公司重大科技项目提供咨询意见,相关技术的研究,开发设计产品,开发、改进生产工艺,业务单位,技术开,发部门,网络业务,营业本部,终端产品,营业本部,SVA,风险投,资营业本部,职能部门,广电集团,总裁,集团技,术中心,技术中心,(股份公司),外部专家/顾问委员会,广电股份,总经理,相关技术的研究,开发设计产品,开发、改进生产工艺,业务单位,技术开,发部门,技术研究,产品开发,生产工艺开发,创业公司,技术开,发部门,39,5.4 核心业务能力的加强 - 准备期,SVA,风险投资本 部架构和工作重点,正被筛选的项目,运作中的创业公司,投资管理委员会,顾问团,内部技术、政策、市场、财政专家,外部资源：猎头公司、行业技术专家，及3-4家可能与广电共同投资的行业知名风险投资商,成员,总经理或分管副总,SVA,风险投资本部负责人,与业务相关本部负责人,每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定,审批年度预算,充分利用顾问团成员的技能与关系,组织总部职能部门和外部资源给于下属创业公司营运支持,下属新公司去/留决策前的深入调研,与下属新公司退出策略有关的深入调研,与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研,政策与政府关系,项目及创业公司的管理采用项目经理负责制，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作,以风险投资模式寻找、筛选项目，为广电股份做战略性投资,协助下属创业公司运作,协调下属创业公司之间关系与合作,待创业公司业务培育成股份公司新的业务增长点；或寻找适当的退出策略和时机，实现价值最大化的退出策略，以产业运作带动资本运作,SVA,风险投资,本部负责人,投资管理,项目征集,项目审查前的深入调研,建立与风险投资业务运营模式相适应的合理组织架构,招聘拥有丰富风险投资实际运作经验的高级管理人员，风险投资负责人及3-4名项目经理争取10月份到位,建立与投资回报直接挂钩的高效激励机制,形成标准化、系统化的风险投资运作模式和流程，包括项目的寻找、项目的筛选、投资形式的确定、项目的管理、创业公司的运营支持等（详见附录4）,准备期工作重点,法人实体,综合支持,诸如财务、战略、猎头等综合支持职能应外包给公司职能部门或外部机构，充分利用外部资源，以保持风险投资本部机构的精简,40,5.4,核心业务能力的加强 -,SVA,风险投资本部的战 略及业务范围,SVA,风险投资事业部的定位,投资目标,投资战略,行业重点,市场重点,投资风格,技术阶段,投资进入阶段,提供服务,投资规模,考虑因素,设计选择,一般风险投资的服务,孵化服务,战略性投资,金融性投资,相关业务,不相关,中国,全球,地区,独立投资,共同投资,主导投资,种子,成熟发展,扩展,中期发展,创建,大,(5亿美元),小,(1000万美元),中,开发早期,开发后期,开发中期,41,讨论内容,项目进展,组织架构远景规划及过渡方案,概述,准备期,整合期,发展期,改革方案实施推进时间表,附录,附录一 - 岗位描述手册,附录二 - 业绩合同手册,附录三 - 管理流程手册,附录四 - 新业务投资管理办法,附录五 - 改善资金管理举措,附录六 - 改善销售中心现金状况,42,广电股份组织架构整合期设计原则,向战略,方向推进,可操作性,实施的推进,将终端产品营业本部拆分为,OEM,事业部和,SVA,终端产品事业部,股份公司管理架构由营业本部制过渡为部分事业部制，各事业部专属职能部门逐步完备，整合共享资源,整合,OEM,事业部的采购能力，继续提高,OEM,营销能力，进一步加强精益生产能力和业务单位之间生产能力和产品线的协调,加强营建,SVA,品牌的力度，进一步提高品牌营销能力，巩固华东地区市场，根据战略发展方向逐步向外拓展,改进和完善管理流程，更好地适应业务发展的需要,方案中提出了能否进入整合期的明确阶段性成功标志，只有达到这些目标才能进入整合期，而不是脱离实际强行提出时间表,整合期架构设计基于准备期所取得的实质性进展，是一个循序渐进的过程，并重分考虑了人员和组织方面可能出现的困难,改革推进部基于准备期积累的相当经验将更好地全面推进改革进程,公司新的用人制度、激励机制和企业文化也将更有利于改革的推进,核心业务,能力的培养,建立规范,的管理模式,43,广电股份整合期（2002年1月1日*组织架构建议,总体,法人实体,* 该时间仅具指导意义，能否进入整合期关键在于准备期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效,* 数字音像注入金星,OEM,模式,的新,公司,视频,终端,产品,*,SVA,终端,产品,销售,公司,广联,网络,设备,企业,管理,分公司,物业,分公司,业务待调整的子公司,网络,服务,企业,模塑,通讯,终端,产品,(亿人),总经理,OEM,事业部,负责人,综合业务,本部负责人,网络业务事,业部负责人,财务负责人,秘书,秘书,秘书,SVA,风险投资,事业部,负责人,创业,公司,所有,参股,子公司,秘书,OEM,销售,生产管理,OEM,售,后服务,采购,SVA,终端产品,事业部负责人,品牌营销,采购,财务,技术开发,客户服务,物流,秘书,人事,业务拓展,财务,技术开发,电子,商务,电子商务公司成为集中采购的平台,技术中心,人力资源,监察审计,信息文化,办公室,战略发展,改革推进,法律事务,44,整合期组织架构转型过程中需解决的关键问题,关键问题,建议,业务划分架构的调整,实行事业部制，强化事业部业务整体协调管控功能,将终端产品营业本部拆分成以生产加工为业务重心的,OEM,事业部和专门从事,SVA,自有品牌终端产品开发、销售的,SVA,终端产品事业部,考虑将数字音像注入金星，使金星成为视频产品制造平台，并在该平台上开发和制造相关的核心元器件,将亿人公司建成通讯终端产品制造平台,参股公司划归战略发展部全权管理,从营业本部制过渡为事业部制，逐步完备各事业部专属职能部门，进一步整合可共享资源,OEM,事业部利用电子商务公司为平台实行事业部统一采购；整合技术开发职能，集中资源，避免重复开发；理顺各业务单位产品线，进一步集中,OEM,销售，成立,OEM,销售部、,OEM,售后服务部、并从事核心元器件的对外销售；原营运管理部在分离出销售和采购职能后成为生产管理部,SVA,终端产品事业部将职能部门全部集中于事业部层面,网络业务事业部增设业务拓展部和财务部,45,1. 整合期业务划分架构的调整,准备期架构,建议整合期架构,股份公司总经理,本部专属职能部门,金星,数字音像,其它适合,OEM,企业,电子商务,销售中心,参股,子公司,OEM,事业部,视频终端产品(金星),通讯终端,产品(亿人),其它适合,OEM,企业,销售公司,股份公司总经理,参股,子公司,战略,发展部,事业部专属职能部门,事业部专属职能部门,实施的前提条件,销售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌营销能力和与战略方向相匹配的销售网络,OEM,业务初步形成气候，,SVA,和金星以外的销售收入达到相当规模；初步形成,OEM,业务能力，具有一定的市场竞争力,亿人公司形成,Cable Modem、,机顶盒 等产品线生产能力,公司战略发展部人员和能力得到显著加强，有能力全面管控参股企业，协调相关职能部门共同参与其中方总经理的考核,法人实体,终端产品本部,SVA,终端产品事业部,46,2.1 实行事业部制，强化事业部功能,OEM,事业部,法人实体,准备期架构,营运管理,金星,数字音像,其它适合,OEM,企业,其他职能,其他职能,采购,采购,生产,生产,各项职能,电子商务,终端产品本部,OEM,架构,如亿人、广联、模塑、计算机，以及正在洽谈中的合资主机厂,实施前提条件,集中采购 - 金星公司在准备期内采购能力显著提高，电子商务公司在准备期内获得相当的采购量，形成一定的采购统筹能力,进一步集中,OEM,销售,准备期内终端营业本部引进合格的,OEM,销售人员，初步建立,OEM,销售渠道，形成相当的,OEM,销售能力,精益生产能力的提升,引进,OEM,业务管理人才，初步形成精益生产模式,* 整合期内逐步完成企业间的注入和整合,建议整合期架构,OEM,销售,OEM,售后服务,生产管理,视频终端产品(金星),通讯终端,产品(亿人),其它适合,OEM,企业*,采购、销售之外的职能,技术开发,OEM,事业部,其他职能,其他职能,生产,生产,普通电视,DRTV,LCD,PDP,相关元器件,电话,Cable Modem,机顶盒,主要指与贴片、模塑等配套企业，以及适合,OEM,模式的新企业,供应商的选定、资格认证和采购价格的确定均由事业部采购部门统一管理,下属业务单位仍保留按生产计划下定单、来料质量检验和生产现场物流管理的职能,采购,电子商务,整合各企业采购,电子商务公司成为集中采购平台,销售,销售,47,2.2 实行事业部制，强化事业部功能,SVA,终端产 品事业部,SVA,终端产,品销售公司,SVA,终端产品,事业部负责人,品牌营销,采购,财务,技术开发,客户服务,物流,秘书,人事,消费者,渠道,机构用,户渠道,区域经理,管理服务热线，对消费者的反馈意见进行及时处理，并将此信息传达给相关部门，作为其业绩考核及业绩改善的基础,由原销售中心售后服务部门功能提升后所形成,建立物流平台，保证资源的合理配置,按销售计划制定配送安排，完成产品的仓储配送,整理汇总物流基本数据,由原销售中心物流部门功能提升后所形成,主持制定,SVA,品牌的战略及广告营销方案,确定产品价值定位，制定产品整体营销规划,收集整理与发展业务相关的市场的信息和资料,分析市场的数据资料，为决策者提供有关市场的依据,由原销售中心市场部引进外部人才，加强品牌营销能力后提升所形成,视频终端产品(,DRTV/DMD/PDP/DVD,等)的研制和开发,通信终端产品(电话，机顶盒，,Cable Modem,等）的研制和开发,由原平面显示系统分公司研发人员、,AP,分公司从事品牌产品研发的人员，及部分机顶盒、,Cable Modem,研制人员构成,根据市场需要从,OEM,事业部或公司外,OEM,制造商订购,SVA,品牌终端