麦肯锡-新产品开发流程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,机密,二000年七月,新产品开发实施手册,初稿,机构改革小组制,新产品开发流程改进的基本原则,新产品开发的目标,改善产品项目的成功率或/及效果,产品经价格改善或/及成本降低改善利润率,改进的基本原则,与公司总体业务战略挂钩的清晰目标,多职能参与的产品研发小组,以市场为主导程序，以确保产品迎合消费者要求,和供应商逐渐整合合作关系,1,新产品开发流程中的建议改革,原则,现有差距,建议改革,与总体业务战略挂钩的开发目标,新产品项目目标界定不系统化,现有程序只作有限的市场及经济分析,高级管理、战略规划、事业部副总及研发中心合力制订新产品开发目标，以下为准则：,企业/事业部战略,市场与科技潮流,内部能力,多职能参与的研发小组,研发负责开发产品，对市场及销售只作知会他们的任务，在程序中欠沟通,研发应该跟市场、销售、生产和采购于不同步骤上紧密合作,与产生创意的市场部一起收集分析信息,与采购商讨配件决策,与市场调研合作产品测试,与制造决定最佳生产工艺,给销售产品资料的支持,与市场、销售一同监管产品的市场表现,市场为主导的流程,市场与销售部门只有限参与，并不注重产品测试及市场调研,市场参与整个流程,将市场潜力评估及市场测试纳入为新产品开发流程的重要一部份,2,新产品开发程序,主要活动,产品战略及优先排序,“创意”产生及筛选,产品概念的形成及优先排序,设计与试造,市场测试及推出决策,大量生产,推广与效益监督,根据公司整体战略、市场情况及本身能力确定新产品项目,为已选新产品项目作进一步“创意”产生,针对每一项目加深了解市场情况与用户需求,为每一项目写简短建议书,筛选项目,落实推出日期及计划,跟踪产品推出后反应,根据反应改进产品,经过测试后大量生产新产品,在市场上以样本测试产品性能,对市场反应加以改进或决定推出与否,按照建议书，作出新产品设计,安排小量试产,为已选项目作重点性及可能性分析,细化建议书，内容包括预算及生产与营销需求,最终成果,新产品项目一览表,决定执行的简短建议书,有关支持分析,项目流程表,具体营销计划及效益估计,定期市场报告,改进建议,产品成品,改进建议,新样本,推出与否决定,初步产品标准及样本,理念档案及详细建议书,优先排序表,时间安排,每季,每季/每月,市场报告：每月,连续,连续,连续,每季,3,各部门在新产品开发程序中的角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,片区总经理,分公司经理,研发总监,项目设计师*,制造部经理,财务中心总经理,审查,制定/主持,输入,输入,参与,信息流,决策流,关键角色,产品战略及优先排序,“创意”产生及筛选,产品概念的形成及优先排序,设计与试造,市场测试及推出决策,大量生产,推广与效益监督,*若未设职位由战略营销经理代替,*数位 每个研发部门起码一位,审查,制定/主持,审查,参与/审查,输入,输入,参与,汇总/主持,输入,审核,参与/审查,输入,输入,制定/主持,参与/审核,输入,审批,输入,监督,主持,执行/监督,执行,决策,决策,参与/执行,参与,主持,参与,输入,决策,参与,决策,监督,监督,主持,参与,执行,参与,参与,产品经理*,市场调研经理,战略营销经理,输入,输入,参与,参与,输入,参与,参与,输入,参与,参与,主持,输入/执行,监督,主持,参与/汇总,执行,执行,参与,参与,参与,参与,参与,参与/执行,输入,输入,4,新产品开发程序使用原则,1.使用程序时以三大原则为准，若干步骤在不违反原则之下可以适当地简化，不需每次沿用整个程序，如旧产品延伸应比全新产品程序上简短，可免除早期市场反馈,2.在市场部完全建立起来之前，现有以总裁带领战略制订及创意产生过程可暂时维持原有做法，但应极力加强创意产生后与市场沟通的步骤，如市场测试及效益监督,3.新产品开发程序应尽量利用其多功能小组能提供的优势，让每个部门发挥其功能性作用，由项目设计师作总协调，但各部门应对自己职责负全部责任，例如市场调研要由始至终督促及执行每个市场调研,5,制订成品战略的具体程序,主要活动,明确事业部整体战略及市场情况,确定产品战略及建议项目,为建议项目排序,取得高层管理同意,与高层了解整体战略及产品应扮角色,评估公司和内部能力和独特优势,了解并分析市场需求趋势，用户偏好及竞争状态,对照市场机会与现有产品系列，找出差距,也将现有产品与竞争对手比较,具体确定产品战略及建议项目,排序经高层议论及批准,制定新产品项目一览表,项目必需排序，不能全称为“重要”,排序以市场前景、公司能力、目前需求及增长率为准,6,制定成品战略的具体程序中的角色,明确事业部整体战略及市场情况,确定产品战略及建议项目,为建议项目排序,取得高层管理同意,信息流,决策流,关键角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,片区总经理,分公司经理,研发总监,项目设计师,制造部经理,财务中心总经理,审批,主持,输入,输入,审批,参与,审查,审查,参与,参与,参与,制订/主持,审核,审批,制订/主持,审批,审查,制订/主持,参与,参与,制订/主持,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,参与,输入,参与,参与,参与,参与,参与,决策及提供产品现在市场情况,决策及提供产品战略现状,市场需求趋势、用户偏好及竞争状态,汇总,片区及分公司输入,片区内市场需求趋势、用户偏好及竞争状态,分公司区域市场需求趋势、用户偏好及竞争状态,决策及提供研发能力情况,提供市场竞争情况,建议项目,建议排序,提议销售所需新产品,建议排序,提议现有产品与市场差距,建议排序,7,了解业务单元战略和市场情况后，再探讨现有产品与市场差距，继而决定建议项目,手机例子,事业部战略,迅速建立手机销售业务；3年达10%市场占有率,主打城市中低档市场,市场需求,建议项目,原因,要内部达到现有科技水平时间及资源都不化算,采用外间科技再修改电路,低价钱,快速变换新款式,中文输入为中国市场一大需求，科技上应可应付，而市场供应商亦未有完善产品,为迎合市场速度及有限于现有对市场了解，应多采取开发操施,内部研究中文输入法,开发10-20款外观，从而选择1-2款推出,负责人：市场总监/经理,8,为了确保建议项目与市场条件吻合，应先做具体的市场细分分析,手机例子,客户细分层/特徵,城市市场初次用户,简易功能,中低价钱,乡镇市场初次用户,强接收,基本功,低价钱,城市换机用户,最新功能,中档价钱,品牌敏感度中等,追求新机用户,最新机款与功能,高档价钱,品牌敏感度高,示范性,对客户价值,简易中文输入,价钱低于,XX,牌,XXX,元,无,简易中文输入,彩色外壳,无,按细分层潜质排序,市场规模,XX,亿,XX,亿,XX,亿,XX,亿,负责人：市场总监/经理,市场增长,X%,X%,X%,X%,产品,诺基亚5110,X,牌,X,型号,摩托罗拉,V,系列,诺基亚,WAP,电话,价格,XX,元,XX,元,XX,元,XX,元,建议项目,低价格,中文输入,无,中价格,中文输入,彩色外壳,无,价格,XX,元,无,XX,元,无,竞争对手,康佳,9,建议项目要以一定条件排序,分析竞争力例子,排序时还需注意以下：,为具有明确发展前景的项目提供产品开发及推广的资金,尽量压缩风险,相时而动 为潜在发展机会做好准备,低,高,市场目前需求,低,高,公司能力,问题项目,明星项目,薄弱项目,投资项目,10,康佳建议新产品的竞争力分析,手机例子,康佳具竞争力的新产品为：,中低价中文输入机,低,高,市场目前需求,低,高,康佳的能力,中低价中文输入机,具备竞争力的范围,负责人：战略营销经理,上网手机,上网连,MP3,手机,11,康佳建议新产品的市场前景分析,具市场前景的新产品为：,中低价中文输入机,上网手机,小,大,市场规模,低,高,市场增长率,拥有市场前景的产品,负责人：战略营销经理,手机例子,中低价中文输入机,上网手机,上网连,MP3,手机,12,康佳建议项目的排序,市场前景调查结果,中低价中文输入手机,上网手机,建议项目排序,中低价中文输入手机,上网手机,假如到现阶段发现建议项目不够，应回到客户细分认真研究可开发项目,一旦决定排序可行，递交高层讨论及批准后，排序便可成为收集创意的依据 新产品项目一览表,竞争力调查结果,中低价中文输入手机,举例,手机例子,负责人：战略营销经理,13,产生创意的具体程序,主要活动,确认用户需要,创意发展成为项目建议书,筛选及决定可行项目,为可行项目设计管理流程表,外部资源,用户,客户,供应商,国内外技术/新产品讯息,竞争对手产品,经贸刊物,展览会,内部资源,项目讨论会,电子部件调查,数据库,分公司,寻找科技合作伙伴，评估适合合作程度,技术内容/先进程度,技术对康佳用途,引入方法,科技转移程度,长期合作可能性,整理及记录创意，把每个完整创意写成一览表的建议书，内容包括,描述,优先权,时间安排,资源计算,管理流程表包括,建议时间表,里程碑,完成日期,高层按一定标准筛选建议书,市场吸引力,自身能力,经济效益,确认科技可能性,14,产生创意的具体程序中的角色,以新产品项目一览表为本，广泛收集创意,创意发展成为项目建议书,筛选及决定可行项目,为可行项目设计管理流程表,信息流,决策流,关键角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,研发总监,项目设计师,输入,输入,主持,审查,参与/审查,参与,主持,输入,主持,制订,输入,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,输入,输入,输入,参与,参与,输入,输入,参与,参与,汇总/主持,执行,参与,参与,参与,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,内部资源发掘的创意,市场资料以作支持,筛选项目,提供,XXX,外部资源发掘的创意,市场资料以作支持,筛选项目,提供,XXX,以战略为本的创意,汇总,片区与分公司输入,筛选项目,市场来源的创意,市场来源的创意,技术上的创意,初步资源计算,筛选项目,提供,XXX,提供,XXX,15,国际最新技术讯息反馈表,信息来源：,技术内容：,技术对康佳用途：,技术引入方法：(模仿或购入),可用以技术之产品：,手机例子,负责人：项目设计师,诺基亚5110(市场有售),整体外观：,1.外壳,2.萤幕展示,用作第一部手机外观主要参考,模仿,康佳第一部手机产品,16,新产品市场/客户调查程序,定量调查程序,初步设计调查提纲,修改讨论,问卷定稿,确定调查数量,确定地区划分,制定最终调查名单,数据统计分析,分析成果汇总,提出新产品发展重点,提出其他改进方向,设计和制作用户调查问卷,确定调查名单,发放及回收,分析汇总,结论,发放问卷,回收问卷,对回答不详细的问卷进行跟踪追问,定性深访程序,设计访问提纲,确定访问名单,进行访问,分析汇总,结论,确定主要访谈内容,修改、讨论,访问提纲定稿,根据规模、地区等因素确定访问数量,根据规模、地区等因素制定最终访问名单,小组进行访谈反馈讨论,统计、分析,成果汇总,提出新产品发展重点,提出其他改进方向,培训及试访,正式进行访问,撰写访谈录,从市场为导向的新产品创意,负责人：市场调研经理,17,产品型号：_销售员姓名：_,负责区域：_日期：_,分公司月度意见反馈表(月03 - 客户04),客户意见反馈,客户,现有问题,对新型号的要求,其他反映,竞争对手动向反馈,竞争对手,近期主要动向,建议康佳对策,设备,康佳在客户的占有率,康佳可能的销售额,存在的困难,负责人：分公司经理,18,市场新产品需求分析,按市场潜质排序,举例,产品类型,市场规模,市场增长,产品,竞争对手,价格,产品,康佳(建议),价格,开发,重要性,产品类型是项目一览表中的建议项目,在要重点开发的类型中，需要把类型再细分及排序,中低价,中文输入,中低价,可换壳,上网手机,Xx,亿,Xx%,诺基亚5110,xxx,元,情意通3118,XX,元,Xx,亿,Xx%,诺基亚,摩托罗拉,爱立信,xxx,元,xxx,元,xxx,元,未定,重要,不重要,负责人：产品/战略营销经理,手机例子,Xx,亿,Xx%,摩托罗拉,V2088,诺基亚3210,xxx,元,xxx,元,未定,未定,未定,19,新产品项目建议书,暂定机名/型号：,业务效益,目标客户层/规模：,目标客户层内分额：,对客户价值：,价格：,所需资源,预计成本：,人员时间：,负责人：,第二负责人：,时间表,概念,设计,试产,推出,优先序(项目一览表订出)：,xx,负责人：,xxx,示范性,描述：(包括主要功能、外型及重量),与竞争对手的差异：,竞争情况：,与整体战略吻合度：,预计收入：,里程碑,概念：,设计：,试产：,推出：,2000年,1月,2月,3月,4月,负责人：项目设计师,20,新产品开发支出计划表,主要输入举例,第一期,第二期,第三期,合计,备注,时间,2000.4-2000.12,2001.1-2001.6,2001.7-2001.12,调研费,研发费,材料费,样机,设备,其它,样机制作,小计,资料收集，差旅,购买零配件，易耗品等,采购其它竞争对手产品进行分析比较,开发、测试设备、软硬件,差旅、资料等,其它,合计,试机费用,负责人：项目设计师,21,新产品开发预计毛利表,主要输入举例,第一期,第二期,第三期,合计,备注,销量,平均价格,毛利,收入,支出,研发,其他,负责人：项目设计师,22,创意筛选的最佳做法,项目建议书,筛选标准,评估做法,市场吸引力,规模,增长,产品成长周期相处阶段(如初生或成熟),竞争对手已推出及研发中产品,以产品为单位的简略市场估计,估计产品周期时以类似产品作参考(如情意通3118可用诺基亚5110作参考),自身能力,技术,生产,销售,在某些输入情况不明确下，订下接受项目的前提条件(如成本必需不超过,XX%),技术认可程度,经济效益,迅速制度的简略损益表,不同的项目有不同的财务基准水平(如全新项目及旧项目延伸),负责人：研发总监,23,项目管理时间表使用原则,一、以项目建议书内的时间表为本，在项目被确认后，再加以细化,二、时间表上各活动之完成日期及里程碑，需先与负责人达成共识,三、直到项目成功推出市场为止，时间表需于每月新产品会议上提交，有所延误之活动需在会议上交代，待有关单位决策,四、时间表由项目设计师管理及确实推行,24,活动,概念,设计,2.1 标准,2.2,试产,3.1 第一批,市场测试,推广,4.1 接单,4.2 送货,项目管理时间表,负责人,状况,准时,延误两星期,里程碑,完成日期,负责人：项目设计师,一月,二月,三月,四月,示范性,25,注：筛选建议书为每季一次，进度会议每月一次,新产品开发每月会议*,会议议程,检讨现有开发中项目,筛选新项目(每季一次),决定哪些新项目被采纳,在特殊情况下深入检讨某些现有项目,为优先权及资源重新排序,解决优先及时间上的纠纷项目与项目间,会议成果纪要,议题,解决步骤,负责人,完成日期,项目一,概念完成,下次会议时间：,主持人：,研发总监,参加人员：,事业部总经理,市场总监,销售总监,产品经理,市场调研经理,项目设计师,负责人：研发总监,26,形成产品理念及优先排序的具体程序,主要活动,形成理念,测试理念,确定产品原型,制定一套评分标准为产品排序,新产品项目排序,将新产品的创意发展成为可付诸行动的产品理念,技术要求,原材料要求,配套件要求,成本情况(目标成本),将产品理念详细记录下来,形成理念档案,用产品概念和产品模型对目标客户进行测试,对市场进行进一步的技术调研，为确定理念创造基础,详细汇总结果,通过以下途径发展产品原型,明确自制与配套情况,产品涂装要求,制订开发预算,编制产品设计任务书,根据标准为项目排序,列出每一项目被优先/不优先简单原因,可用标准包括：,预计的价格水平和销量,与战略重点相符,时间安排,成本/贡献毛利率,在细分市场上的竞争地位,操作上的难易度,人力局限性,应根据相对重要性为每项标准加权,27,形成产品理念及优先排序的具体程序中的角色,总裁,形成理念,测试理念,确定产品原型,制定一套评分标准为产品排序,新产品项目排序,事业部总经理,市场总监,销售总监,研发总监,项目设计师,审核,审核,监督,主持,执行/主持,监督,输入,参与,审核,参与/审核,信息流,决策流,关键角色,审批,执行/主持,监督,输入,输入,输入,主持,主持,监督,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,参与,参与,参与,参与,参与,参与/执行,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,制订测试内容,制订测试内容,排序过程,市场理念测试,排序过程,排序过程,排序过程,原材料/配套件要求,成本情况,28,*应把上阶段的建议书及支持文件作为参考，并加以细化及附录于理念档案中,理念档案*,理念,城市市场用中文输入手机,功能,技术要求,原材料,配套,成本估计,中文输入、轻身,负责人：项目设计师,可参考现有同类表格，修改格式,汉字输入、游戏,手机例子,29,理念档案市场测试附录,产品概念：城市市场用中文输入手机,市场测试形式：展览会，讨论小组,市场测试结果：,示范性,研发技术进一步调研,机件：,X,机件/性能：,XX,改进产品要求,机件,结果,改进,原因,负责人：市场调研,手机例子,30,新产品项目评分表,1、预计的销量,2、成本和贡献毛利,3、与战略重点和核心实力相符,4、在细分市场上的竞争地位,5、操作难易程度,6、人力要求/时间安排,总共,权重,30%,20%,20%,10%,10%,10%,项目1,项目2,分析,100%,90,80,标准,排序结果,有时间/资源冲突项目以排序结果解决；排后皆需调整,主要输入举例,备注,负责人：项目设计师,31,新产品设计与试造的具体程序,主要活动,根据新产品计划编制技准及生产计划,根据技准计划进行产品总体设计及工艺编制,根据生产计划进行生产准备及试造,对样品进行试造,生产部编制技准计划，确定设计工艺、工装节点,生产部再编制生产计划，确定生产准备、生产完成节点,研发中心讨论确定具体产品结构方案,设计人员进行总体产品设计,生产部工艺人员进行方案设计及产品工艺编制工装设计,研发中心对全过程控制,研发首先试产五台确定技术及功能水平,生产部在生产线上试造200台,品质部审批鉴定机型可投产,工艺部门配备所需零件,工艺部门试产30台，企图找出具体的问题及大批生产在线上可能发生问题,进行样机安装调试,研发中心监督全过程,32,新产品设计与试造的具体程序中的角色,根据新产品计划编制技准及生产计划,根据技准计划进行产品总体设计及工艺编制,根据生产计划进行生产准备及试造,对样品进行试造,信息流,决策流,关键角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,研发总监,项目设计师,主持,参与,监督,监督,执行,主持,监督,执行,主持,监督,执行,主持,监督,执行,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,确保技准与市场要求尽量相符,33,设计及试造中的常见问题及解决方法,设计/试造问题,解决方法,产品系列间兼用配件少,强化“技术平台”概念，在设计新产品时先参考现有技术及配件,试造中只改善机型的问题，出现在整个系列的毛病缺乏时间改进,应在系列第一号机型加强，注意能延伸至整系列的问题,研发设计往往不便于生产线上操作,提前工艺部门加入试造程序，可早日发现及改正技术上合格但操作困难的程序,现有评审制度对所有机型，沿用同一套标准,建议把制度分成三级，迎合高中低档产品的客户要求,举例,34,市场测试的具体程序,主要活动,选择测试地点,现场测试管理,汇总产品测试结果,进一步收集市场及内部资料,分析结果,改进产品,做出推出市场决策,制订地点选择标准,对目标地点进行初步的资格证实定点,与有关分公司进行联系，包括时间及地点,安排当地讨论小组、店内测试、小型内部展览等,对关键性能作重点访谈/测试,观察及记下市场及用户反应,根据改进后产品及支持资料，决定是否应推出市场,决定型由高层管理领导，市场销售，研发及生产充分参与,决策时应考虑推出后盈亏状况，而非单纯考虑到已投入资源,根据市场测试及进一步市场分析结果建议改进,与生产及销售就改进协调,在具体改进上达成一致,将一致性的调整和改进措施记录以供将来参考,分析收集到的资料，修改或调整如下,定价,利润(预计),客户订单,内部信息,目标成本,运输费用,广告促销费用,预计回报率,生产就序程度,外部信息,竞争产品价位,渠道合作,对手反应,市场份额/占有率(预计),将观察结果输入资料库,分析及解释分析结果,总结结论及对产品改进作出建议，以详细记录支持,35,市场测试的具体程序中的角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,研发总监,项目设计师,信息流,决策流,关键角色,选择测试地点,现场测试管理,汇总产品测试结果,进一步收集市场及内部资料,分析结果,改进产品,做出推出市场决策,监督,参与,监督,决策,决策,参与,参与,输入/参与,决策,参与,决策,主持,参与/执行,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,输入,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,主持,输入,主持,参与,参与,主持,输入,主持,执行,主持,参与,主持,主持,主持,主持,参与,输入,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,汇总测试数据及分析,收集市场资料,测试数据、分析及市场资料,提供决策意见,汇总,汇总,汇总,汇总,片区与分公司输入,片区与分公司输入,片区与分公司输入,提供改进意见,提议试点并提供详细资料,协助管理区内活动,提供区内结果/反馈,收集进一步资料,提议试点并提供详细资料,协助管理区内活动,提供区内结果/反馈,收集进一步资料,提供决策意见,提供决策意见,试点决策,制订测试内容,汇总研发有关测试内容,收集科技资料,数据分析及研发可做之改进,提供决策意见,提供决策意见,成本及有关数据,36,康佳新产品市场测试定点选择,主要输入举例,1.,XX,竞争,费用,代表性,其他,2.,XX,3.,XX,可选为试点的地区/城市,各试点的利弊,2.,XX,决定试点,A.,用户试用,B.,客户店内测试,C.,内部展览会,试点可做的活动,各活动利弊,费用,代表性,人力与时间资源,其他,A., C.,决定活动,市场部,XXX，XXX，,分公司,XXX，XXX,试点活动小组成员,时间安排,负责人：产品经理/战略营销经理,37,现场测试的产品试点小组人员组成,工作职责,产品经理(指导/执行),选择试点,决定市场测试项目,制定测试预算,与研发人员对结果进行沟通,项目管理人员(主持/协调),负责过程中与各部门联络,监督整个过程与计划进度,研发设计师(执行/参与),了解用户对产品意见,指导技术上调试,根据产品测试结果与用户需求进行相应修改,制订生产鉴定大纲,销售人员(参与),协助寻找试点,协调与测试单位联系了解用户信息并反馈,生产部人员,与研发一起了解生产需求,市场部 产品经理,项目 管理人员,生产部人员,研发部 设计师,销售人员,38,新产品测试用户反馈意见表,填表人：用户/客户,测试产品：,地点：,销售人员：,测试方法：,用户：,时间：,测试目的：,测试结果：,用户对产品的反映：,用户的建议：,负责人：市场调研经理,39,新产品试点测试内部反馈意见表,负责人：产品经理,测试产品：,地点：,参加人员：,测试方法：,用户：,时间：,测试目的：,测试结果：,产品性能的设计反映：,用户的建议：,主要输入表式,参加人员意见,改进措施,40,新产品的财务预测结果根据分析作出修正,价格,人民币,2000,2003,销量,台数,2000,2003,成本,人民币,2000,2003,销售额,人民币,2000,2003,销售额,人民币,2000,2003,销售额,人民币,2000,2003,总成本,人民币,2000,2003,产品毛利额,人民币,2000,2003,按市场竞争产品价位及成本调整,按调研结果及分析调整,根据对手最新动向调整,分析后调整,主要输入举例,负责人：产品/战略营销经理,41,推出市场决策书,负责人：产品经理,产品：,销量：,定价：,成本：,测试方式：,测试结果：,推出决策及原因：,主要输入举例,改进/改变的建议：,推出,不推出,广告促销费：,运货费用：,其他费用：,42,新产品生产的具体程序,主要活动,争取各部门的认同,准备生产,试生产,全面投产,在交货日期/时间安排方面达成一致,对每个片区/分公司的最低销量达成一致,就成本达成一致,就生产与技术准备能力达成一致,将一致性意见记录下来供以后参考,确定投产日期并着手准备生产,准备购进原材料并说明原材料的特殊规格,制订质量控制标准,与供货商谈判(原材料、包装、供货),扩大生产规模,如有必要则采取轮班制或调配设备,开始质量监控系统,开始小批量生产,重新调整生产线,将生产程序和试投产的成本记录下来,43,新产品生产的具体程序,中的角色,争取各部门的认同,准备生产,试生产,全面投产,信息流,决策流,关键角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,研发总监,项目设计师,主持,监督,监督,执行/主持,主持,执行,主持,执行,主持,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,监督,监督,参与,主持,执行,输入,输入,参与,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,确定产品内容及推出日期,汇总,片区及分公司输入,最低销量,最低销量,记录一致性意见,44,新产品关键会议,主持人：,项目设计师,参加人员：,研发总监、生产部有关人员,频率：,每月一次,会议议程,检讨生产中项目,为优先权及资源重新排序,解决产品与产品间优先及时间上的纠纷,会议成果记录,议题,解决步骤,负责人,完成日期,负责人：项目设计师,45,新产品推广的具体程序,主要活动,制定新产品推广计划,预备营销用材料,改进推广计划及产品,生产中考虑小批生产,全面推广,监督业绩,制定方案,制定进度,制定预算,制定广告、促销具体方案,制定具体细节，如广告、促销计划、文案等,测试材料有效程度,销售推广重点会议,根据初步内外部测试改善营销计划,为产品作最后调整,初步推广报告,日后定期跟进,派发营销材料,广告面世市场,销售重点会议,跟进并记下应改善之处,小批量生产并跟进质量问题,46,参与/执行,新产品推广的具体程序中的角色,总裁,制订新产品推广计划,预备营销用材料,改进推广计划及产品,生产中考虑小批生产,全面推广,监督业绩,事业部总经理,市场总监,销售总监,研发总监,项目设计师,审批,审批,参与,参与,参与,参与,审批,参与,参与,参与,参与,参与,输入,输入,主持,参与,执行,监督,监督,主持,监督,执行/参与,参与,参与,参与,参与,输入,输入,参与,参与,参与,参与,参与,参与,主持,参与/汇总,主持,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,主持,参与,参与,执行/主持,参与,主持,参与,监督,参与,参与,信息流,决策流,关键角色,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,接受产品,XXXX,接受产品,XXXX,接受产品,XXXX,提供改进意见,提出市场方面意见,提供与调研有关材料,提供改进意见,开始追踪及分析活动,接受产品,XXXX,提出市场方面意见,提出销售需要及问题,提供改进推广意见,提出缌体意见,具体推广,业绩结果,提出销售需要及问题,推广额外需要,提出对区域内推广意见,具体推广,业绩结果,提出销售需要及问题,推广额外需要,提出对区域内推广意见,提出改进产品意见,接受研发反馈,持续提供技术上支持,提供产品技术上壳点,接受研发反馈,接受生产反馈,提供财务结果,47,新产品推广 具体活动,就以下方面达成一致：,制定产品推广时间表/日期,供销售人员使用的销售指导手册,内容,主旨,主要销售特点,时间：,生产完毕时间,交货期,相关产品介绍会，展览会时间,所需的信息反馈,生产部,产品经理,后勤管理部,研发中心,产品经理推动整个程序,销售,财务部,在决定了新产品开发将推出市场后，产品经理要和销售、产品开发、生产、后勤等合部门协调生产和促销的一系列活动，以确保新产品推出取得好的效果,48,新产品销售推广重点会议,议题,内容,沟通题目及培训,推广手册,支持材料,所有销售人员(分区/公司进行),主要销售人员于推广一个月前受训,其他于,xx,天前,主要手册,5-10条最常见问题之题目及答案,产品潜质与增长,竞争对手背景、市场份额、推广日期、价格、广告预算,品牌战略,用户得益,竞争产品状况,基本卖点、技术、品质与其他产品效应,价格与客户利润率,广告促销活动、目标、计划及预算,目标,销售总量及地区细化目标,客户销售面积覆盖量,覆盖率，即于一定时间内将,xxx,台铺到,xxx,客户,促销材料(店铺用),销售人员用推介册子,举例,负责人：产品/战略营销经理,49,新产品推广具体计划,新产品推广时间表,主要输入表式,主要活动,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,活动一,活动二,活动三,.,.,.,新产品促销计划,活动,时间,方式,地点,人员,新产品生产安排,新产品市场信息反馈表,产品,地区,用户意见,销售意见,生产厂房,时间,生产安排,发货日期及批数,负责人：产品/战略营销经理,50,监督业绩 具体活动,决定采取哪些必要的行动.,定价,改进产品特色,广告与促销计划,增加销售渠道,定位,如成功则全面推行产品品类的管理,产品经理全权负责,产品经理担负起部门间关键的协调作用,根据目标来监督产品的业绩,销售额,市场份额,知名度,负责人：产品经理,51,新产品研发文档的主要内容,新产品研发文档主要内容：,创意,最终创意,创意模型意见征集汇总,消费者创意调查,项目优先开发分析结果,研发文档,研发计划,阶段性报告,修改记录,测试报告,市场测试意见总汇,用户意见,销售意见,生产文档,生产计划,生产工艺,促销推广文档,新品促销计划和时间表,销售人员推广手册,新产品市场信息收集,竞争对手反映,监督产品表现,财务目标,改进措施,新产品研发文档,负责人：项目设计师,52,backup pages,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,各部门在新产品开发程序中的角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,产品经理*,市场调研,战略营销经理,分区,分公司,研发总监,项目设计师*,生产部,财务部,审查,制定/主持,输入,输入,参与,输入,输入,参与,信息流,决策流,关键角色,产品战略及优先排序,“创意”产生及筛选,产品概念的形成及优先排序,设计与试造,市场测试及推出决策,大量生产,推广与效益监督,*若未设职位由战略营销经理代替,*数位 每个研发部门起码一位,审查,制定/主持,审查,参与/审查,参与,输入,参与,输入,输入,参与,汇总/主持,输入,审核,参与/审查,参与,输入,参与,输入,输入,制定/主持,参与/审核,输入,审批,输入,监督,参与,主持,执行/监督,执行,决策,决策,主持,输入/执行,参与/执行,参与,主持,参与,输入,决策,参与,决策,监督,监督,监督,主持,参与,执行,参与,参与,主持,参与/汇总,执行,执行,参与,参与,参与,参与,参与,参与/执行,参与,输入,输入,54,制定成品战略的具体程序中的角色,明确事业部整体战略及市场情况,确定产品战略及建议项目,为建议项目排序,取得高层管理同意,信息流,决策流,关键角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,产品经理,市场调研,战略营销经理,分区,分公司,研发总监,项目设计师,生产部,财务部,审批,主持,参与,输入,参与,输入,输入,审批,参与,审查,审查,参与,参与,参与,参与,参与,制订/主持,审核,审批,制订/主持,审批,审查,制订/主持,参与,参与,参与,参与,制订/主持,55,产生创意的具体程序中的角色,以新产品项目一览表为本，广泛收集创意,创意发展成为项目建议书,筛选及决定可行项目,为可行项目设计管理流程表,信息流,决策流,关键角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,产品经理,市场调研,战略营销经理,分区,分公司,研发总监,项目设计师,生产部,财务部,输入,输入,输入,输入,输入,主持,审查,参与/审查,参与,参与,参与,主持,输入,输入,输入,主持,制订,输入,参与,参与,汇总/主持,执行,参与,参与,参与,56,形成产品理念及优先排序的具体程序中的角色,总裁,形成理念,测试理念,确定产品原型,制定一套评分标准为产品排序,新产品项目排序,事业部经理,市场总监,销售总监,产品经理,市场调研,战略营销经理,分区,分公司,研发总监,项目设计师,生产部,财务部,审核,审核,监督,主持,参与,执行/主持,监督,输入,参与,参与,参与,审核,参与/审核,信息流,决策流,关键角色,审批,执行/主持,监督,输入,输入,输入,参与,主持,参与,主持,监督,参与/执行,57,市场测试的具体程序中的角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,产品经理,市场调研,战略营销经理,分区,分公司,研发总监,项目设计师,生产部,财务部,信息流,决策流,关键角色,选择测试地点,现场测试管理,汇总产品测试结果,进一步收集市场及内部资料,分析结果,改进产品,做出推出市场决策,监督,主持,输入,参与,监督,决策,决策,主持,参与,参与,参与,输入/参与,决策,参与,决策,参与,主持,输入,主持,参与/执行,参与,参与,主持,执行,参与,参与,参与,主持,参与,参与,参与,参与,主持,主持,参与,参与,输入,主持,主持,参与,输入,58,新产品生产的具体程序,中的角色,争取各部门的认同,准备生产,试生产,全面投产,信息流,决策流,关键角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,产品经理,市场调研,战略营销经理,分区,分公司,研发总监,项目设计师,生产部,财务部,主持,监督,监督,监督,执行/主持,主持,监督,执行,主持,参与,执行,主持,主持,执行,输入,输入,参与,59,参与/执行,主持,参与/汇总,主持,新产品推广的具体程序中的角色,总裁,制定新产品推广计划,预备营销用材料,改进推广计划及产品,生产中考虑小批生产,全面推广,监督业绩,单元副总,市场总监,销售总监,产品经理,市场调研,战略营销经理,分区,分公司,研发总监,项目设计师,生产部,财务部,审批,审批,参与,主持,参与,参与,参与,参与,参与,审批,参与,执行/主持,参与,参与,参与,参与,参与,主持,参与,输入,输入,主持,参与,执行,监督,监督,监督,主持,监督,执行/参与,参与,参与,参与,参与,参与,输入,输入,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,信息流,决策流,关键角色,60,新产品设计与试造的具体程序,主要活动,根据新产品计划编制技准及生产计划,根据技准计划进行产品总体设计及工艺编制,根据生产计划进行生产准备及试造,对样品进行试造,生产部编制技准计划，确定设计工艺、工装节点,生产部再编制生产计划，确定生产准备、生产完成节点,研发中心讨论确定具体产品结构方案,设计人员进行总体产品设计,生产部工艺人员进行方案设计及产品工艺编制工装设计,研发中心对全过程控制,研发首先试产五台确定技术及功能水平,生产部在生产线上试造200台,品质部审批鉴定机型可投产,工艺部门配备所需零件,工艺部门试产30台，企图找出具体的问题及大批生产在线上可能发生问题,进行样机安装调试,研发中心监督全过程,61,新产品设计与试造的具体程序中的角色,根据新产品计划编制技准及生产计划,根据技准计划进行产品总体设计及工艺编制,根据生产计划进行生产准备及试造,对样品进行试造,信息流,决策流,关键角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,研发总监,项目设计师,主持,参与,监督,监督,执行,主持,监督,执行,主持,监督,执行,主持,监督,执行,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,确保技准与市场要求尽量相符,62,设计及试造中的常见问题及解决方法,设计/试造问题,解决方法,产品系列间兼用配件少,强化“技术平台”概念，在设计新产品时先参考现有技术及配件,试造中只改善机型的问题，出现在整个系列的毛病缺乏时间改进,应在系列第一号机型加强，注意能延伸至整系列的问题,研发设计往往不便于生产线上操作,提前工艺部门加入试造程序，可早日发现及改正技术上合格但操作困难的程序,现有评审制度对所有机型，沿用同一套标准,建议把制度分成三级，迎合高中低档产品的客户要求,举例,63,市场测试的具体程序,主要活动,选择测试地点,现场测试管理,汇总产品测试结果,进一步收集市场及内部资料,分析结果,改进产品,做出推出市场决策,制订地点选择标准,对目标地点进行初步的资格证实定点,与有关分公司进行联系，包括时间及地点,安排当地讨论小组、店内测试、小型内部展览等,对关键性能作重点访谈/测试,观察及记下市场及用户反应,根据改进后产品及支持资料，决定是否应推出市场,决定型由高层管理领导，市场销售，研发及生产充分参与,决策时应考虑推出后盈亏状况，而非单纯考虑到已投入资源,根据市场测试及进一步市场分析结果建议改进,与生产及销售就改进协调,在具体改进上达成一致,将一致性的调整和改进措施记录以供将来参考,分析收集到的资料，修改或调整如下,定价,利润(预计),客户订单,内部信息,目标成本,运输费用,广告促销费用,预计回报率,生产就序程度,外部信息,竞争产品价位,渠道合作,对手反应,市场份额/占有率(预计),将观察结果输入资料库,分析及解释分析结果,总结结论及对产品改进作出建议，以详细记录支持,64,市场测试的具体程序中的角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,研发总监,项目设计师,信息流,决策流,关键角色,选择测试地点,现场测试管理,汇总产品测试结果,进一步收集市场及内部资料,分析结果,改进产品,做出推出市场决策,监督,参与,监督,决策,决策,参与,参与,输入/参与,决策,参与,决策,主持,参与/执行,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,参与,输入,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,主持,输入,主持,参与,参与,主持,输入,主持,执行,主持,参与,主持,主持,主持,主持,参与,输入,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,汇总测试数据及分析,收集市场资料,测试数据、分析及市场资料,提供决策意见,汇总,汇总,汇总,汇总,片区与分公司输入,片区与分公司输入,片区与分公司输入,提供改进意见,提议试点并提供详细资料,协助管理区内活动,提供区内结果/反馈,收集进一步资料,提议试点并提供详细资料,协助管理区内活动,提供区内结果/反馈,收集进一步资料,提供决策意见,提供决策意见,试点决策,制订测试内容,汇总研发有关测试内容,收集科技资料,数据分析及研发可做之改进,提供决策意见,提供决策意见,成本及有关数据,65,康佳新产品市场测试定点选择,主要输入举例,1.,XX,竞争,费用,代表性,其他,2.,XX,3.,XX,可选为试点的地区/城市,各试点的利弊,2.,XX,决定试点,A.,用户试用,B.,客户店内测试,C.,内部展览会,试点可做的活动,各活动利弊,费用,代表性,人力与时间资源,其他,A., C.,决定活动,市场部,XXX，XXX，,分公司,XXX，XXX,试点活动小组成员,时间安排,负责人：产品经理/战略营销经理,66,现场测试的产品试点小组人员组成,工作职责,产品经理(指导/执行),选择试点,决定市场测试项目,制定测试预算,与研发人员对结果进行沟通,项目管理人员(主持/协调),负责过程中与各部门联络,监督整个过程与计划进度,研发设计师(执行/参与),了解用户对产品意见,指导技术上调试,根据产品测试结果与用户需求进行相应修改,制订生产鉴定大纲,销售人员(参与),协助寻找试点,协调与测试单位联系了解用户信息并反馈,生产部人员,与研发一起了解生产需求,市场部 产品经理,项目 管理人员,生产部人员,研发部 设计师,销售人员,67,新产品测试用户反馈意见表,填表人：用户/客户,测试产品：,地点：,销售人员：,测试方法：,用户：,时间：,测试目的：,测试结果：,用户对产品的反映：,用户的建议：,负责人：市场调研经理,68,新产品试点测试内部反馈意见表,负责人：产品经理,测试产品：,地点：,参加人员：,测试方法：,用户：,时间：,测试目的：,测试结果：,产品性能的设计反映：,用户的建议：,主要输入表式,参加人员意见,改进措施,69,新产品的财务预测结果根据分析作出修正,价格,人民币,2000,2003,销量,台数,2000,2003,成本,人民币,2000,2003,销售额,人民币,2000,2003,销售额,人民币,2000,2003,销售额,人民币,2000,2003,总成本,人民币,2000,2003,产品毛利额,人民币,2000,2003,按市场竞争产品价位及成本调整,按调研结果及分析调整,根据对手最新动向调整,分析后调整,主要输入举例,负责人：产品/战略营销经理,70,推出市场决策书,负责人：产品经理,产品：,销量：,定价：,成本：,测试方式：,测试结果：,推出决策及原因：,主要输入举例,改进/改变的建议：,推出,不推出,广告促销费：,运货费用：,其他费用：,71,新产品生产的具体程序,主要活动,争取各部门的认同,准备生产,试生产,全面投产,在交货日期/时间安排方面达成一致,对每个片区/分公司的最低销量达成一致,就成本达成一致,就生产与技术准备能力达成一致,将一致性意见记录下来供以后参考,确定投产日期并着手准备生产,准备购进原材料并说明原材料的特殊规格,制订质量控制标准,与供货商谈判(原材料、包装、供货),扩大生产规模,如有必要则采取轮班制或调配设备,开始质量监控系统,开始小批量生产,重新调整生产线,将生产程序和试投产的成本记录下来,72,新产品生产的具体程序,中的角色,争取各部门的认同,准备生产,试生产,全面投产,信息流,决策流,关键角色,总裁,事业部总经理,市场总监,销售总监,研发总监,项目设计师,主持,监督,监督,执行/主持,主持,执行,主持,执行,主持,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,监督,监督,参与,主持,执行,输入,输入,参与,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,确定产品内容及推出日期,汇总,片区及分公司输入,最低销量,最低销量,记录一致性意见,73,新产品关键会议,主持人：,项目设计师,参加人员：,研发总监、生产部有关人员,频率：,每月一次,会议议程,检讨生产中项目,为优先权及资源重新排序,解决产品与产品间优先及时间上的纠纷,会议成果记录,议题,解决步骤,负责人,完成日期,负责人：项目设计师,74,新产品推广的具体程序,主要活动,制定新产品推广计划,预备营销用材料,改进推广计划及产品,生产中考虑小批生产,全面推广,监督业绩,制定方案,制定进度,制定预算,制定广告、促销具体方案,制定具体细节，如广告、促销计划、文案等,测试材料有效程度,销售推广重点会议,根据初步内外部测试改善营销计划,为产品作最后调整,初步推广报告,日后定期跟进,派发营销材料,广告面世市场,销售重点会议,跟进并记下应改善之处,小批量生产并跟进质量问题,75,参与/执行,新产品推广的具体程序中的角色,总裁,制订新产品推广计划,预备营销用材料,改进推广计划及产品,生产中考虑小批生产,全面推广,监督业绩,事业部总经理,市场总监,销售总监,研发总监,项目设计师,审批,审批,参与,参与,参与,参与,审批,参与,参与,参与,参与,参与,输入,输入,主持,参与,执行,监督,监督,主持,监督,执行/参与,参与,参与,参与,参与,输入,输入,参与,参与,参与,参与,参与,参与,主持,参与/汇总,主持,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,主持,参与,参与,执行/主持,参与,主持,参与,监督,参与,参与,信息流,决策流,关键角色,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,接受产品,XXXX,接受产品,XXXX,接受产品,XXXX,提供改进意见,提出市场方面意见,提供与调研有关材料,提供改进意见,开始追踪及分析活动,接受产品,XXXX,提出市场方面意见,提出销售