员工薪酬与福利相关内容讲义

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,10,章：员工薪酬与福利,主要内容,薪酬的概念及其意义,薪酬设计及其方法,员工福利,一、薪酬的概念及其意义,1.,薪酬的概念,（,薪酬是工资和奖金吗？,）,【,薪酬的词典意义,】,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。,酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,狭义的薪酬概念,从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。,广义的薪酬概念,广义的薪酬包括,经济性的报酬,和,非经济性的报酬。,经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；,非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的,一种感受,，也叫非货币薪酬。,经济性报酬,直接的经济性报酬：,基本工资；,加班工资；,奖金（月奖、年奖等）；,奖品；,津贴；等等,间接的经济性报酬,公共福利；,保险计划；,退休计划；,培训；,无息贷款；,餐饮；等等,其他,带薪休假；,休息日（弹性工作时间）；,病、事假；等等,非经济性报酬,工作方面,：,有兴趣的工作；,参与企业管理；,挑战性；,责任感；,成就感；等等,企业方面,：,社会地位；,个人成长（升迁）；,个人价值的实现；等等,其他,友谊及关怀（良好的人际关系）；,舒适的工作环境；,便利的生活条件（如：企业为员工,排忧解难）；等等,内在薪酬,内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。,外在薪酬,外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的各种形式的收入，分为货币薪酬和非货币薪酬两类：,货币薪酬,包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权等；,非货币薪酬,包括及以各种间接货币形式支付的福利等，如医疗保险、带薪休假等。,2,、薪酬的构成,一般来说，企业的薪酬没有对错之分，只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价值取向的不同。,薪酬体系的一般构成,一级构成：,基本工资；,绩效工资,（奖金、佣金）,；,加班加点工资；,福利津贴。,二级构成：,岗位工资；,年功工资；,涨幅工资,（调整工资）,；,保险；,津贴；,假期（有薪假期等）；,其他。,3.,薪酬管理的重要性,金钱以外，薪酬还代表着,：,身份,地位,业绩,能力,前景,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果,我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,为什么而支付：为技能,目的,市场所需的快速技术变革的需要,使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地,了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性,工作分享和自我管理的团队, 减少甚至消除员工对变革的自然抵制,技能,A,技能,B,技能,C,技能,D,员工,1,员工,2,员工,3,工资结构,为技能,技能,6,级,技能,5,级,技能,4,级,技能,3,级,技能,2,级,技能,1,级,2600,2000,工资段（,12,级）,为什么而付酬：为素质,目的,有效改变员工行为促进组织变革和目标达成,强化团队工作和自我学习,为组织的未来发展选拔合适的人才, 为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础,工资结构,为素质,管理族,研发族,营销族,专业族,工资,角色族,素质等级,为什么而付酬：为绩效,目的,有效促进组织目标的传递与分解,强化员工的直接贡献和不断改进绩效,明确员工的工作目标和考核指标, 使评价更加直接和公平,加大报酬的可变性,工资结构,为绩效,工资段（,14,级）,4000,2000,绩效评价,为什么而付酬：为职位,目的,强化责任体系,强化技术和业务的专业化,促进员工的职务晋升,工资结构：为职位,等级,工资,12,13,14,15,16,薪酬管理的目的,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,二、薪酬设计及其方法,1.,薪酬系统设计,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,合法原则,经济原则,外,部,公,平,内,部,公,平,薪,资,水,平,领,先,薪,资,结,构,多,元,个,人,公,平,过,程,公,平,结,果,公,平,团,队,责,任,激,励,个,人,能,力,激,励,薪,资,价,值,取,向,法,律,法,规,劳,动,力,价,值,平,均,利,润,合,理,积,累,薪,酬,总,额,控,制,企,业,业,绩,激,励,企,业,制,度,完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基 薪,津 贴,奖 金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,HRM,薪酬体系核心模块,岗位,P,绩效,P,长期收益,薪酬模式选择依,薪酬四方图,2,象限 绩效薪酬,4,象限 保险福利,3,象限 加班薪酬,1,象限 基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型,三种薪酬模型的比较,高弹性薪酬模型,调和性薪酬模型,高稳定性薪酬模型,特点,绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低,绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例,绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高,优点,激励性很强，与员工业绩密切联系,对员工有激励性也有安全感,员工收入波动很小，员工安全感很强,缺点,员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障,须设计科学合理的薪酬系统,缺乏激励功能容易导致员工懒惰,2.,工资的设计,工作（劳动的价值）,劳动等价原则,工资决 能力（劳动力值）,定要素,生活保障原则 生活费 年龄,2.,工资的设计,辛苦程度,工作 困难程度,劳动等价,工 资,能力 能力发挥（实现）,决定因素,能力具备 知识,技能,熟练,生活保障 生活费用 年龄,工资管理的六大原则,工资管理,六个原则,内外 公平,层次需求,有限激励,能力开发,支付效率,劳资互惠,绝对公平,相对公平,（对外）,（对内）,（,1,）、内外公平原则,（,2,）、劳资互惠原则,企业与员工一个公平合理的工资制度应做到,双方都受益,提高工资与增加生产同时进行,增加工资，要带来工作效率提高,没有效率提高的加薪必然导致成本上升,工作效率,（,3,）支付效率的原则,（,4,）能力开发的原则,业绩,能力,加薪,效率,（,5,）有限激励原则,层次需求理论应用,（,6,）层次需求的原则,马斯洛五层次需求理论,在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。,含义,工资标准用薪点数表示,点值取决于经济效益,特点,薪点工资制的设计方法,（,1,）职位评价,根本目的：决定组织中各个岗位相对价值的大小,基本过程,因素及权重确定,确立评价标杆,计点,评级：确立各个职位的工资等级,制订本公司工资管理办法,职位评价流程,工作分析及职位说明书,确定报酬因素,成立评价小组,培训评价小组,建立评价标杆,进行评价,/,计分,确定工资等级,制订工资管理办法,制订修订规则,明确评分规则,（,2,）确定报酬因素,评价因素,子 因 素,权 重,责任,风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的责任、决策的层次,30,所需知识和技能,最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、计算能力要求、综合能力,30,个人努力程度,工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性,30,工作环境,职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性,10,（,3,）明确评分规则,专家身份,对岗不对人,一人一票制,循环作业流程,标准差限定,再议规则,（,4,）成立评价小组,评价小组组成,高层经理,中层经理（各部门代表）,经验丰富的职工代表,专家,注意问题,利益平衡,有发言权,公平公正,（,5,）培训评价小组,培训内容,伟大意义,流程（其,“,然,”,与,“,所以然,”,）,注意问题,规则,注意事项,核心：避免小团体利益，做到公平公正,评价小组成员间关系,制定计划，协调进度,争论,!,组织协调,指导协调,信 息 不 对 称,知识权威,行政权威,业务专家,评价专家,3,利益团体,1,评价专家,1,评价专家,2,利益团体,2,评价专家,4,评价专家,5,OK!,（,6,）建立评价标杆,作用,作为一个直观的参照系,选择原则,具有各个层次的代表性,评价小组成员熟悉,尽可能与其他多数职位可比,（,7,）进行评价,/,计分,依据职位说明书,介绍职位情况,纵横比较,特别在评价多数专家不熟悉的职位时,（,8,）确定分配公式,工资收入,=,薪点数,点值,车间挂率,工段挂率,班组挂率,个人挂率,+,其它收入（中夜班费、交通费等）,车间（工段、班组、个人）挂率,=,某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）,/,本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）,（,9,）确定工资等级,薪点数,工资等级,580,520,第,9,级,人力资源部副经理：,556,（,10,）制订工资管理办法,确定工资级别办法,级别与岗位一一对应,各级别内升等办法,年资,技术等级,年度考核结果,（,11,）制订修订规则,修订的条件,市场条件的变化,劳动关系的需要,工作内容的变化,修订规则的内容,新增,(,调整,),岗位薪点的确定,进行修订的程序和时间规定,薪点工资制的特点,工资分配直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩,客观地反映职工的劳动差别,可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担,通过量化考核，对职工形成压力和动力,把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理,提成工资制,企业赢余部分在企业和职工之间按不同比例分成。,多用于饮食服务业、销售人员,三要素,是：,确定适当的提成指标；,确定恰当的提成方式；,确定合理的提成比例。,职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。,当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。,企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。,谈判工资制,企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。,员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。,减少攀比和矛盾。,工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。,工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。,有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。,谈判工资制的优点,容易出现同工不同酬。,在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。,激励作用有限。,谈判工资制的缺点,3.,员工持股,员工持股的条件,产权清晰,公司治理结构健全,法制健全,职工持股的背景,由企业内部员工出资认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的一种新型产权组织形式。适合于中小企业，因为企业业绩与每个职工的劳动成果密切相关。,员工持股计划在美国始于,1974,年。目前全美国已经有超过,10000,个员工持股计划，参加人数超过了,1000,万。基本做法是，企业对于年满,21,岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工股份专户。在此期间，受雇员工如要出售所取得股票，则企业主有优先承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。,以,“,全民资本主义,”,为特点的员工持股制度并不能真正解决问题；员工持股更接近于,“,福利主义,”,。而且，实践证明，过去,10,年里，西欧、转制中的东欧，还有美国等实施员工持股、认股的国家，企业盈利率和生产率并没有明显提高。,员工持股的几个关注问题,指导思想与原则,持股对象,持股比例,资金来源,职工集体持股（持股方式）,4.,股票期权,公司给予经营者在一定期间内，可用事先约定的价格购买本公司股票的制度。即公司在规定期限内，以计划开始执行时的固定价格将一定数量的股票卖给经营者，经营者可以根据当时股市行情决定买与不买，经营者在限定期限内离开公司期权则无效。故这项权利又称为股票期权或股票选择权。,主要针对企业高层经营者和科技人员，适合于大中型企业的激励。,股权激励是一柄双刃剑，激励过度与激励不足都有害于企业的长远发展。实行股票期权，可以减少内部人持股平均化带来的弊病，最大程度地激励高层经营者和高科技人员为公司的长远利益努力，但也会带来收入两极分化、社会矛盾冲突增多等问题。,例：上海国有企业经营者期股（权）激励办法,企业与主要经营者签署一个契约，以某一特定的价格，用优惠或赊帐、贴息的办法给经营者一部分企业的股份，这些股份在若干年后才能分批兑现。,适用于经改制成立的国有资产控股企业以及国有独资公司。,激励对象主要是董事长和竞争上岗的总裁、总经理等。,在国有资产控股的股份公司和有限责任公司中，期股（权）激励是指经营者在一定期限内，经董事会批准获得适当比例的企业股份。,在国有独资企业中，借用期权形式，对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现的激励方式，每年仅可兑现,10%,到,30%,。实行期股（权）激励时，经营者以一定数额的个人资产作为抵押。,管理层收购,管理层收购是,指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的行为。通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。,实质是对现代企业制度的一种反叛，因为其追求的是一种所有权和经营权的集中。其产生的体制基础是现代企业制度中所存在的代理成本问题以及由此产生的管理低效问题，通过管理层对公司的收购实现经理人对决策控制权，剩余控制权和剩余索取权的接管，从而降低代理成本，促使经理人决策与股东利益的长期一致，管理层收购实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。,薪酬管理的最新发展动态,（,1,）以个人为基础的薪酬体系逐渐盛行,是一种以个人,技术、知识和能力,为基础的薪酬模式，与传统的以职位为基础的薪酬模式不同，强调员工的个人能力，而且，只有确定员工达到能力标准时，才能对其提供薪酬。,（,2,）、宽带薪酬,定义：,宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的,“,带,”,，意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是,“,窄带薪酬,”,管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式,。,四、薪酬管理的最新发展动态,宽带薪酬的优点：,绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效；,能引导员工重视技能的增长和能力的提升；,有利于企业内部职位的轮换；,能密切配合市场供求的变化。,宽带薪酬的弊端：,晋升困难,稳定感差,绩效要求高,人工成本难于控制,宽带薪酬的适用范围：,技术型、创新型企业。如,IT,高科技企业等,三、员工福利,福利的重要性,吸引优秀员工。,提高员工的士气。,降低流动率。,激励员工。,凝聚员工。,更好地利用金钱。,福利的类型,1,公共福利,是指法律规定的一些福利项目。,医疗保险。,失业保险。,养老保险。,伤残保险。,2,个别福利,企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供,:,养老金（退休金）储蓄（互助会）,辞退金住房津贴,交通费工作午餐,海外津贴人寿保险,福利的目标,必须符合企业长远目标；,满足员工的需求；,符合企业的报酬政策；,要考虑到员工眼前需要和长远需要；,能激励大部分员工；,企业能担负得起；,符合政府法规政策。,福利的成本核算,通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用；,与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较；,作出主要福利项目的预算；,确定每一个员工福利项目的成本；,制定相应的福利项目成本计划；,尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。,福利沟通方法,用问卷法了解员工对福利的需求；,用录像带介绍有关的福利项目；,找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型员工的福利需求；,公布一些福利项目让员工自己挑选；,利用各种内部刊物或其他场合介绍有关的福利项目；,收集员工对各种福利项目的反馈。,福利的调查,福利的调查对于福利管理来说十分必要，主要涉及到三种调查：,制定福利项目前的调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求。,员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何。,福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进？是否要取消？,福利的实施,在福利实施中应注意以下几点：,根据目标去实施；,预算要落实；,按照各个福利项目的计划有步骤地实施；,有一定的灵活性；,防止漏洞产生；,定时检查实施情况。,案例：,A,公司薪酬体系带来的问题,FB,公司是一家专业的化妆品生产和销售企业，公司以顾客需求为导向，提供高品质产品和服务，去年，公司设计了新的薪酬体系，颁布了薪酬制度，但其实施引发了一些问题：,销售部的埋怨：,新的薪酬体系推出后，销售部员工的固定工资由原来的,70,下降到了,50,，销售提成在薪酬中的比重调高了，但这几年,FB,的化妆品在市场上极为走俏，因而销售目标几乎没有一个人完不成。销售人员感觉到自己的压力不是很大，情绪也不高，他们认为提成工资只是画在纸上的烙饼，哪有固定工资稳定、实惠呀。另外，物价水平在提高，而公司还在沿用,3,年前的出差补助标准，销售人员的出差补贴很低，而这次薪酬调整这个问题还是没有解决。,职能部门的不满：,这次薪酬调整并没有将人力资源部、财务部等职能部门列在内，但这些部门的负担加重了不少。由于实行新的绩效需要与员工的绩效挂钩，所以员工的绩效考核数据就需要人力资源部来统筹，但销售部门并没有认真配合，往往需要人力资源部人员去不断沟通，因而，晚发了工资和奖金后被销售人员埋怨。,（续）,财务部也有类似的问题，每个月的销售数据，销售部门从来没有按照标准认真做过，数据到财务部要重新做过。许多部门都觉得，自己做了销售部门该做的事情，奖金却拿不到，这不公平。,市场部的苦恼：,公司去年推广一新的高端产品，并打算用年度广告预算费的,60,进行推广，可市场部巡视员却发现，在产品专柜上，这个产品却被放在了一个偏僻的角落，在显要位置放的还是去年的老产品。市场部与销售部沟通了多次，可销售部就是不听，原来，是因为新产品价格高，一下难以吸引顾客，但它的广告带动了其它老产品的销售，使销售部可以实现更多的销售额。而在对销售部的考核中，销售品种结构的权重只有,5,，根本起不到作用，所以他们对推介新产品持保留态度。可是，广告费和新产品的销售情况却成了市场部的重要考核指标，花这么多的钱，却只得到可怜的销售额，这让市场部的员工叫苦连连。,你认为,FB,公司薪酬体系调整出现了什么问题？在进行薪酬体系调整时应该做好哪些工作以避免类似问题的发生？,案例分析,【,问题,】,业务部门与职能部门的工资差异问题。支持性职能部门的工资不与绩效挂钩，员工就会失去应有的积极性。,市场部与销售部两大业务部门的工资差异问题。市场部门认为对销售部门所设新产品销售绩效考核指标权重太低，严重影响了销售部对市场部的配合以及公司销售战略。,【,应该做好的工作,】,首先要进行薪酬调查，包括员工的薪酬满意度调查和薪酬市场调查。前者以了解员工对薪酬现状的态度与需求；后者了解同行业企业的薪酬水平和薪酬结构及本企业各岗位在同行中薪酬状况。,在薪酬调查的基础上，结合企业的岗位分析，进行系统的岗位评价，为各岗位薪酬水平的制定提供客观依据。,依据岗位的性质，合理制订岗位工资结构，从劳动的不同侧面反映员工贡献大小。,