计划管理与项目快速开发的思考

单击此处编辑母版标题样式,用心构筑美好生活,2024/9/22,96,计划管理与项目快速开发的思考,集团工程管理部,项目开发计划编制要点,项目开发的周期分析,项目计划管理存在的问题,标准工期与绩效指标介绍,效率提升与工作改进的思考,计划管理与项目快速开发的思考,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,设计与报批报建,工程施工,验收、交付,项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,设计,报批报建,议标,/,招标,“,四证”,获取土地,设计与报批报建,工程施工,验收、交付,项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,设计,报批报建,议标,/,招标,“,四证”,获取土地,设计与报批报建,工程施工,验收、交付,项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付,大面积开工,办理预售证,开盘,主体封顶,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,设计,报批报建,议标,/,招标,“,四证”,获取土地,设计与报批报建,工程施工,验收、交付,项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付,大面积开工,办理预售证,开盘,主体封顶,竣工备案,交房,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,设计,报批报建,议标,/,招标,“,四证”,获取土地,样板段提前实施，是目前实现快速销售的途径之一,大面积开工,开盘,主体封顶,竣工备案,交房,提前,办理预售证,样板段实施,开盘,提前实施,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,设计,报批报建,议标,/,招标,“,四证”,获取土地,大面积开工,开盘,主体封顶,竣工备案,交房,提前,办理预售证,样板段实施,开盘,项目前期研究（在拿地前完成产品定位及方案研究）是加速开发的重要手段,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,开盘,主体封顶,“,四证”,获取土地,设计与报批报建,工程施工,竣工备案,交房,验收与交付,开盘,1,、拿地到开工,3,、开工到方案批复,5,、开工到开盘,2,、开工到竣工,4,、方案批复到取得施工许可证,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,447,集团大多项目拿地到开工周期,520,个月（平均约,447,天，约,14,个月）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,723,集团已竣工项目开工到竣工周期约两年（平均,723,天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,478,项目拿地到方案批复周期,523,个月（平均,478,天，约,15,个月）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,144,项目方案批复到取得施工许可证周期,49,个月（平均,144,天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,305,项目开工到开盘周期,610,个月（平均,305,天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,314,478,旭辉：,拿地到方案批复,工期,620,个月,（平均约,478,天）,万科：,拿地到方案批复,实际工期,615,个月,（平均约,314,天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,435,447,旭辉：,拿地到开工,工期,528,个月,（平均约,447,天）,万科：,拿地到开工,实际工期,917,个月,（平均约,435,天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,159,305,旭辉：,开工到开盘,工期,510,个月,（平均约,305,天）,万科：,开工到开盘,实际工期,56,个月,（平均约,159,天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,旭辉：,实体施工周期较长。,万科：,实体施工周期较短。,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,旭辉：,工程实体竣工后，,短期内交房。,万科：,工程实体竣工后，,交房前预验、整改,周期较长。,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,旭辉：,物业介入时间较晚，,对客户感受环节关注,不足,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,计划管理专岗人员不到位或岗位职责界定模糊，项目计划实施缺乏系统支持与强有力的组织保障；,苏州项目一度出现计划管理空白；,08,年,9,月,10,月期间不能完成正常的计划信息反馈。,北京事业部计划管理人员经过几次调整，目前由两人分工管理两个项目,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,以项目为中心的团队协作意识不足，计划跟踪、协调的管理机制、手段还不成熟；,项目样板段策划书编制、提交过程反应的问题,按照管控流程要求，新开发项目提前编制样板段策划书，工程管理部于,09,年,1,月,7,日发出上报样板段策划书的通知，,各地行动效率不同。,区域,项目,通知日期,上报日期,协调时间,上海,依云湾二期,2009-1-7,2009-1-9,2,天,北京,高尔夫,2009-2-10,34,天,长沙,旭湘,09-1-9,0,提前编制,重庆,尚北郡,2009-1-19,12,天,合肥,方案未最终敲定,镇江,霞飞坊,2009-1-8,1,天,嘉兴,旭辉广场,2009-2-20,44,天,廊坊、嘉兴项目启动、工作准备不足，协调时间过长。,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。,项目运营计划、开发计划上报过程不严谨,案例：廊坊,-,高尔夫花园项目计划调整过程,原计划,08-8-31,完成方案批复，因项目容积率调整，整体方案调整，重新办理规划用地许可证等报建手续，整体报建工作从,8,月起已经无法按计划实施；,9,月份报：等待方案批复,10,月份报：等待方案批复,11,月份报：等待方案批复,重新办理建设用地规划许可证,12,月份报：等待方案批复,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。,项目运营计划、开发计划上报过程不严谨,案例：廊坊,-,高尔夫花园项目计划调整过程,08,年,12,月事业部上报财务管理部,09,年经营计划，经核实，项目开发计划节点出现变更,08,年,12,月,上报财务经营计划，经核对，计划节点变更,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。,项目运营计划、开发计划上报过程不严谨,案例：廊坊,-,高尔夫花园项目计划调整过程,09,年,1,月，工程管理部根据计划版本问题要求各单位重新核对项目开发计划，并说明计划变更原因。,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。,项目运营计划、开发计划上报过程不严谨,案例：廊坊,-,高尔夫花园项目计划调整过程,09,年,2,月，北京事业部上报核对后的,24,节点计划，计划节点再次变更,09,年,2,月,重新上报计划，再次调整计划节点,计划编制与责任落实工作不完善,计划工作简单罗列，逻辑性不强,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,项目计划编制基础工作不严谨,对项目评估、计划编制能力不足,项目开发总体计划编制反应的问题,计划编制与责任落实尚未完整结合,计划工作简单罗列，缺少必要的逻辑关系,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,项目计划编制基础工作不严谨,对项目评估、计划编制能力不足,项目开发总体计划编制反应的问题,缺少工作责任人的对应信息,计划编制与责任落实尚未完整结合,计划工作简单罗列，缺少必要的逻辑关系,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,项目计划编制基础工作不严谨,对项目评估、协调计划编制能力不足,项目开发总体计划编制反应的问题,缺少工作前后的逻辑关联，对任务实施者的指导作用不强,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,缺乏项目运营体系支持，项目全生命周期的开发计划难以确定，影响后续开发效率。,廊坊项目、重庆朗香郡项目首期计划确定后，后续开发计划无法确定。,后期开发工作不能及时开展，整体经营效率受到影响。,项目计划管理存在的问题,08,年项目计划管理问题,缺乏信息平台的支持，计划管理效率较低，计划管理深度不够,；,项目开发总体计划涵盖的工作内容多、涉及专业跨度大，一旦,24,节点计划调整，换版工作量较大；无法短期完成审核工作。,计划编制原则,原 则,说 明,关 注 点,目的性,项目是一个或几个确定的目标。,分析目标，弄清任务,系统性,项目计划本身是由一系列子计划组成，各个子计划彼此之间相对独立，又紧密相关,分析关联因素，明确交接任务,经济性,项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。,经过多种方案优化分析,动态,/,预测性,项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修正,加强预测，修正计划，以适应不断变化的环境，从而保证完成项目目标。,相关性,构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。,制定、调整项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。,职能性,不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。,领导决策，专岗协调，部门协作,项目开发计划编制要点,计划编制过程,计划编制模版介绍,按照合理工期预排计划,适用于没有强制期限的计划编制,（理想条件下的合理工期）,（特殊因素影响的附加工期）,（计划工期）,从任务起点开始编制全过程计划，需要对未来事件合理预期；任务结束时间无强制性,其合理性有赖于过程经验的积累,项目开发计划编制要点,分期项目后期计划的编制,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,按照任务目标倒排计划,适用于已经确定经营计划的项目,（任务完成目标日期）,（任务消耗周期）,（任务开始日期）,任务结束时间已经确定，据此确定任务起点及过程；,对过程的可控性要求较高；,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,兼顾目标与合理工期优化计划,计划评估、风险预测,项目开发计划编制要点,通常计划编制程序：,1,）倒排计划：经营目标计划,任务结束点过程,控制节点；,2,）评估计划：执行过程的合理周期评估，特殊影响因素预测,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,计划由近期到远期逐步深化的过程,远期目标简捷、清晰,近期计划周密、合理,近期,远期,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,充分估计整体工作量,根据个人能力分配任务,自上而下的任务分解过程,对整体的工作量估计，估计项目每一个模块的工作量及难度，制定初步计划，确定任务的时间段。,根据项目成员的职能分工分配任务（需要考虑到个人能力问题）。因人而异，发挥专长。,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,计划编制模版介绍,007,行动系列,里程碑节点确定，发出,A,级指令,自上而下的任务分解过程,主要节点目标的控制分工,A1,A2,A3,A6,A7,A8,A9,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,007,行动系列,里程碑节点确定，发出,A,级指令,自上而下的任务分解过程,主要节点目标的控制分工,007,行动系列,关键工作节点确定，发出,B,级指令,B1,B2,B3,B8,B7,B10,B14,B15,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,007,行动系列,关键工作节点确定，发出,B,级指令,007,行动系列,里程碑节点确定，发出,A,级指令,自上而下的任务分解过程,主要节点目标的控制分工,007,行动系列,我的作业起止点,以节点目标为期限的作业计划深化,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,007,行动系列,里程碑节点确定，发出,A,级指令,自上而下的任务分解过程,主要节点目标的控制分工,007,行动系列,关键工作节点确定，发出,B,级指令,007,行动系列,我的执行计划,以节点目标为期限的作业计划深化,探险寻宝系列,谁会影响我的工作？,本专业任务加入其他专业应提供的成果或条件，将其内化为计划中的关联任务,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,收集各专业、各岗位的深化作业计划,从分散到集中的计划系统整合,汇总各专业、岗位深化的作业计划，核对关键节点的控制期限要求。,审核、完善横,向协作的关联任务,将专业之间相互关联的任务纳入重要监控点。,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,管理边缘区域的任务,多项目计划管理：项目任务同其他项目中的任务有相关性,在项目计划中显示出外部关联任务（影子任务），明确各方的合作、协同关键点。,明确分工、协同的焦点。建立对关联任务的预警机制和事后责任追究依据。,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发总体计划编制参考模版,模块一,模块二,模块三,根据项目开发基本流程与工作性质划分三个模块,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发总体计划编制参考模版,模块一,模块一：报批报建与样板段实施,（获取“四证”、积蓄客户、首段开盘）,项目开发计划编制要点,项目开发总体计划编制参考模版,模块二,模块二：工程全面实施,（平衡资源、服从销售、优化成本）,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发总体计划编制参考模版,模块三,模块三：工程验收与交付实施,（控制风险、面向客户）,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发计划编制模版,主体封顶,开盘,模块一：报批报建与样板段实施,获取土地,设计,办理预售证,议标,/,招标,报批报建,“,四证”,样板段实施,开盘,1,报批报建与样板段实施,主要工作节点,配,合工作节点,设计,配套,成本,采购,工程,营销,物业,1.1,设计控制,1.2,报建与配套,1.3,成本控制节点,1.4,采购招标,/,订货,1.5,工程控制节点,1.6,营销控制节点,1.7,物业控制节点,1.8,首期销售开盘,模版使用要点：,1,）确定主要工作节点,2,）补充配合工作节点,3,）整体平衡、优化,4,）落实责任主体,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发计划编制模版,主体封顶,开盘,设计,办理预售证,议标,/,招标,报批报建,“,四证”,样板段实施,开盘,模块二：工程全面实施,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发计划编制模版,模块二：工程全面实施,2,工程全面实施,施工控制节点,*期,/,段,/,栋号,*期,/,段,/,栋号,控制时间,配合工作,控制时间,配合工作,开始,完成,内容,时限,开始,完成,内容,时限,2.1.,现场准备，五通一平,2.2,桩基与基础施工,2.3,土建主体结构施工,2.4,屋面工程,2.5,外墙工程,2.6,外架拆除,2.7,室内工程,2.8,精装修工程,2.9,外网工程,2.10.,室外土建工程,2.11.,安装工程,2.12.,室外硬景工程,2.13.,室外水景工程,2.14.,室外光景,2.15.,室外绿化工程,模版使用要点：,1,）确定工程管理区、段,2,）初排控制节点,3,）权衡配合工作,4,）平衡、协调、优化,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发计划编制模版,竣工备案,主体封顶,开盘,模块三：工程验收与交付实施,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发计划编制模版,模块三：工程验收与交付实施,3,工程验收与交付实施,控制节点,*期,/,段,/,栋号,*期,/,段,/,栋号,控制时间,配合工作,控制时间,配合工作,开始,完成,内容,时限,开始,完成,内容,时限,3.1.,竣工验收、备案过程,3.2,交付准备,3.3,开始交房,模版使用要点：,1,）确定交付区、段,2,）根据里程碑节点确定主要工作节点,3,）安排配合工作,4,）平衡、协调、优化、落实责任人,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,通过推行标准工期有利于优化资源的合理调配；,标准工期是通过对已实施项目的积累、统计归纳的结果，对一般项目有指导意义；,通过对标准工期的长期应用、修正，有利于企业的决策管理；,推行标准工期管理，有利于挖掘管理潜力，使资源效率最大化,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,投资决策,土地合同,50,100,150,200,250,扩初设计,施工图设计,征询,40,50,审图,总包单位招标、定标,中标通知书,工程清单,50,用地规划证,75,50,50,25,25,25,方案设计,方案批复,可研批复,工程规划许可证,施工证,扩初批复,征询,25,60,规划设计,规划前置,报批报建阶段的标准工期指标,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,土地合同,规划设计,60,50,50,100,150,200,250,扩初设计,施工图设计,征询,40,50,审图,总包单位招标、定标,中标通知书,工程清单,用地规划证,75,50,50,25,25,25,方案设计,方案批复,可研批复,工程规划许可证,施工证,扩初批复,征询,25,规划前置,关键路径,投资决策,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,土地合同,规划设计,60,50,50,100,150,200,250,扩初设计,施工图设计,征询,40,50,审图,总包单位招标、定标,中标通知书,工程清单,用地规划证,75,50,50,25,25,25,方案设计,方案批复,可研批复,工程规划许可证,施工证,扩初批复,征询,25,规划前置,关键路径,投资决策,样板段提前实施（单体达到预售条件）,预售证,开盘,暂定,60,天,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,a,b,c,d,e,f,桩基,/,土方,地下结构,主体施工,外立面施工,落脚手架,室内、外作业,普通基础,20,30,3,层以下：,12,天,/,层；,4,层以上,6,天,/,层；,顶层外加,10,天,材料、现场准备,50,天；,外立面施工,4,天,/,层,18,层以下单体，,3,天,/,层；,19,层以上单体，,2,天,/,层；,底层外加,5,天,雨、污水施工,40,天；,配套管线施工,60,天,；,景观绿化施工,60,天；,19,层以上项目，上述工期缩短,20,天；,别墅雨、污水施工外加,10,天,；,1,层地下室,30,45,2,层地下室,55,60,3,层地下室,80,75,工程全面实施阶段施工工期参照指标,基础开工到室外总体完工总工期,= a + b + c + d + e + f,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,工程验收、交房工期控制指标,室外总体完工到竣工备案完成,30,天,专项验收，竣工备案,竣工备案完成到开始集中交房,40,天,办理交付使用许可证，风险检查、模拟入住、发出入住通知,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,基础开工,3,层别墅,联排,/,洋房,6-8,层,9-11,层,12-18,层,19-25,层,26-30,层,主体封顶,121,139,151,169,211,253,283,落脚手架,197,236,262,301,374,458,518,室外总体,337,396,422,461,534,598,658,竣工备案,407,426,452,491,564,628,688,开始交房,447,466,492,531,604,668,728,总工期,说明：以上工期是按照,1,层地下室类型测算的数值，根据具体情况、类型的不同可进行适当调整。,工程全面实施阶段施工工期指标,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,基础开工,3,层别墅,联排,/,洋房,6-8,层,旭辉,万科,旭辉,万科,旭辉,万科,主体封顶,121,90,139,110,151,140,落脚手架,197,215,236,235,262,260,室外总体,337,396,422,竣工备案,407,365,426,385,452,420,开始交房,447,450,466,450,492,480,总工期,15,月,15,月,16,月,施工工期指标与标杆企业比较,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,基础开工,9-11,层,12-18,层,旭辉,万科,旭辉,万科,主体封顶,169,170,211,205,落脚手架,301,290,374,325,室外总体,461,534,竣工备案,491,450,564,480,开始交房,531,510,604,540,总工期,17,月,18,月,施工工期指标与标杆企业比较,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,绩效指标,指标要求,计算期,计算说明,标准工期偏差率,（施工许可证、首次开盘、结构封顶、竣工备案）,V10%,一年,V=,（,实际工期,-,标准工期,）,标准工期,100%,进度节点完成率,V80%,一年,V=,（,统计期间实际完成节点数,统计期间计划完成节点数,）,100%,按时交房（,开始入伙,）达成率,100%,一年,V=,（,按时开始交房节点数,计划开始交房节点数,）,100%,标准工期偏差率评估区间：,1,）方案批复取得施工许可证；,2,）取得施工许可证,销售开盘；,（根据各地制定的样板段施工计划与开盘计划按工期计算规则综合测算）,3,）基础开工,主体结构封顶；,4）基础开工,完成竣工备案,标准工期与绩效指标介绍,标准工期的作用与目的,旭辉集团标准工期指标,计划管理绩效指标探讨,进度节点完成率：,通过统计当年已经完成的节点数，与当年年初第一版批准计划完成的节点数对比,按时交房达成率：,统计当年按照年初计划交房时间完成的节点数，与当年年初第一版批准的交房节点数对比,推进协作机制提升计划管理,专注前期、服务后期,通过组织提供有力保障,计划,为了避免失控；,为了快速的应对外界变化,外部风险,不确定性,生存竞争,整体快速反应,为了应对外界风险而快速应变，计划多变是特定时期的必然结果；,提高整体协作效率是决定快速应变的前提,儿童游戏,老鹰抓小鸡,效率提升与工作改进的思考,C.,个体工作,A.,整体目标,B.,团队成果,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,推进协作机制提升计划管理,通过组织提供有力保障,任务类型划分,项目计划层次,作业计划,项目开发控制计划,经营目标计划,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,推进协作机制提升计划管理,通过组织提供有力保障,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,里程碑目标,建设用地规划许可证,土地权证,建设工程规划许可证,施工许可证,桩基与围护桩工程（开工）,样板区工程,销售开盘,竣工备案,交房（开始）,关键工作节点,推进协作机制提升计划管理,项目计划层次,工作计划分解,效率提升与工作改进的思考,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,推进协作机制提升计划管理,通过组织提供有力保障,计划,类别,编制,负责,检查、回顾,集中、复,核,调整申请,审核,批准,集团,经营节点,集团,总裁,一级,计划（,24,节点）,项目,负责人,部门职能,负责人,项目,/,工程部,职能负责人,集团,计划专员,项目负责人,（影响集团关键节点）,各地计划专员,专项会议,集团,总裁,二级（部门）,计划,部门职能,负责人,部门职能,负责人,项目,负责人,工程部,计划专员,部门职能负责人,（影响集团关键节点）,各地计划专员,专项会议,地区,总经理,三级（个人）,计划,个人,或小组,个人,或小组,部门,职能负责人,部门职能负责人,项目职能负责人,落实责任主体,明确计划专员的管理职能，打破部门边界，围绕项目管控点组建横向跨部门协作团队，使整体工作效率提高,通过项目开发计划的分层管理，消除上、下层配合工作脱节现象；,通过组建横向协作团队，促进专业配合环节的效率提升,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,里程碑节点,关键环节,专项工作,里程碑节点,关键环节,专项工作,协调管理的目标,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,项目开发计划编制模版,竣工备案,主体封顶,开盘,获取土地,设计,办理预售证,议标,/,招标,报批报建,“,四证”,样板段实施,开盘,按照房地产项目开发流程与工作属性，确定三大运营模块,模块一：报批报建与样板段实施,（获取“四证”、积蓄客户、首段开盘）,模块二：工程全面实施,（平衡资源、服从销售、优化成本）,模块三：工程验收与交付实施,（控制风险、面向客户）,效率提升与工作改进的思考,计划执行与反馈,决策,准确的信息传递、沟通是计划管理过程中不可缺少的前提,总结、分析,信息,决策、计划,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,效率提升与工作改进的思考,执行、控制,控制,预期,关键在于对未来的判断,；,对任务了解，对未来合理预期，及时采取正确的行动,对过去总结，对现状分析,；,日跟踪、周检查,关键节点,日跟踪；聚焦重点工作，避免个性事件对整体计划的影响。,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,效率提升与工作改进的思考,计划执行与反馈,政府审批事务受主办者个人行为影响，一发牵动千钧，时间相隔一天可能会有重大的影响，是项目跟踪、反馈的重点。,如：关键时期主办者出差，一天之差政策突变，风险剧增,项目进展,周检查；了解项目难度，分析各类影响因素，及时调整下一周工作重点,个体问题，系统解决,计划实施过程中，个体问题会影响整个项目的进展，处理个体问题要兼顾对整个系统的影响。,计划信息分层反馈,准确反映计划实施中的问题，不忽视任何影响环节,信息集中，系统解决,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,效率提升与工作改进的思考,计划执行与反馈,项目管理的系统化、复杂化决定了任何细微因素都有可能无限扩大，因为受经验因素的影响，会使判断发生失误导致没有想到的事情会影响计划的实施，关注个体问题是避免系统问题的基础；,面对个体问题，依靠团队的共同面对、分析、判断，是减少失误的有效途径；团队成员的协调会、沟通会是系统解决问题的较好形式,万科沟通会案例,计划管理的手段,1,）沟通例会：,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,效率提升与工作改进的思考,根据任务的轻重缓急确定公司、项目采用不同的频次，通过沟通例会定期检讨计划进展，及时形成新的决议，支持关键计划的落实。,常见形式：,月度协调会、周例会、专题例会,常见规模：,小组会议、部门会议、跨部门会议、横向协作团队会议、全体会议,2,）工作、计划表公示：,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,效率提升与工作改进的思考,用通常的管理软件，将任务列表，备忘、纠正、提醒。,计划管理的手段,采用通用的工作表，按照统一的格式并在一定范围内共享，可以提高信息沟通效率。,3,）分级、分层次预警,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,效率提升与工作改进的思考,设定任务的边界点，首尾相接的任务，后续作业管理人对紧前任务预警。,计划管理的手段,根据任务的重要程度确定预警信息传递的途径、范围；,预警的目的是促使问题在有效期内得到及时解决,4,）重要管理环节建立标准动作,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,效率提升与工作改进的思考,合理固化工作流程，使管理过程成为习惯,计划管理的手段,根据管理要求同时考虑工作习惯，针对需要加强管理的关键环节建立标准动作。,即：指定按照月、旬、周的固定频率完成相关工作。,1,）梳理工作流程，建立项目开发全周期的工作流程指引,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,计划管理的方向,2,）关注横向协作，系统监控工作上下游配合环节,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,监控工作线路交叉处的工作成果及移交标准,计划管理的方向,通过优秀管理软件促进各专业协同，提升项目运营效率,信息化平台,区域,/,城市计划,项目开发控制计划,集团经营计划,专业工作标准模块,标准提升,流程改进,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,计划管理的方向,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,前期工作配合,设计,主体封顶,办理预售证,开盘,议标,/,招标,报批报建,“,四证”,获取土地,竣工备案,样板段实施,开盘,1,）传统工序前置,:,产品研发、规划设计工作从获取土地之前开始；获取土地后即开始规划、方案报建,2,）方案设计与详规批复并行,；,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,前期工作配合,设计,主体封顶,办理预售证,开盘,议标,/,招标,报批报建,“,四证”,获取土地,竣工备案,样板段实施,开盘,1,）传统工序前置,:,产品研发、规划设计工作从获取土地之前开始；获取土地后即开始规划、方案报建,2,）方案设计与详规批复并行,；,3,）扩初设计与方案批复并行；,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,前期工作配合,设计,主体封顶,办理预售证,开盘,议标,/,招标,报批报建,“,四证”,获取土地,竣工备案,样板段实施,开盘,1,）传统工序前置,:,产品研发、规划设计工作从获取土地之前开始；获取土地后即开始规划、方案报建,2,）方案设计与详规批复并行,；,3,）扩初设计与方案批复并行；,4,）施工图设计与扩初批复并行；,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,前期工作配合,设计,主体封顶,办理预售证,开盘,议标,/,招标,报批报建,“,四证”,获取土地,竣工备案,样板段实施,开盘,5,）材料、设备清单编制与设计工作并行；,方案设计阶段设计、成本、营销配合起草材料、设备清单初稿；,扩初设计阶段设计部编制正式的材料、设备选型定板清单和计划；,施工图完成时，材料及设备选型定板清单和计划敲定；,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,前期工作配合,设计,主体封顶,办理预售证,开盘,议标,/,招标,报批报建,“,四证”,获取土地,竣工备案,样板段实施,开盘,6,）样板段施工选择合作过的供方直接议标施工；否则直接影响首期销售,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,前期工作配合,设计,主体封顶,办理预售证,开盘,议标,/,招标,报批报建,“,四证”,获取土地,竣工备案,样板段实施,开盘,7,）大面积施工前总包单位的招投标工作与施工图设计并行,在施工图完成时完成总包单位定标；,其他分包单位及材料、设备采购定标在工程开工前,2,个月定标、确定供货单位；,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,6,）室外综合管线系统提前设计，提前完成配套专业征询，为室外配套工作提前实施创造条件,通过前期配套征询、协调，力争配套管线提前进场施工，在主体施工前完成大部分市外配套管网工程；,在室外管线完成后，可进一步铺设道路基层作为施工期间临时道路，减少后期大范围的室外交叉施工。,无法提前实施的管线区域提前放置涵管；,前期工作配合,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,7,）通过收集、整理通常容易失误的设计环节，归纳形成设计、审图备忘手册，形成设计优化的良性循环；,不断充实输入条件,;,市场定位,;,成本目标,;,政府要求,;,上阶段成果,;,前期工作配合,1,）对于大型项目，在首期规划阶段充分兼顾后期规划，有效缩短后期开发阶段的设计周期从而提升项目整体开发效率,效率提升与工作改进的思考,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,为后期工作铺路,2,）消除部门壁垒，专业聚焦于项目，形成以项目为中心的横向协作团队,1,）明确项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，,2,）建立项,目阶段性成果即时通报机制,建立项目阶段成果管理体系,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,效率提升与工作改进的思考,明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人,各公司将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控,重要阶段成果完成，及时发布通报信息；到期未发布通报的节点视为成果滞后，由计划专员跟踪、向集团管理层反馈。,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,1,）确定项目节点考核指标，事业部、城市公司总经理是关键节点成果提交的第一责任人；,效率提升与工作改进的思考,梳理项目计划管理责任体系,2,）固定计划管理专员岗位，有组织的梳理各区域工作流程、模块，通过流程固化、优化保证项目开发计划的合理性；,3,）明确上下游工作分工、建立对上游工作的监控、预警机制；,完善会议管理体系,专注前期，服务后期,通过组织提供有力保障,推进协作机制提升计划管理,效率提升与工作改进的思考,按照项目开发过程固有的节奏归纳旭辉集团项目运营、决策会议体系,会议体系规定项目开发各阶段的会议议题、发起者、参与人、完成成果；,通过会,议体系推动项目团队加强协作，提交有效的阶段性成果；,通过会议体系纠正运营过程中各责任主体的管理导向；,通过会议体系检验、评判项目开发各阶段成果的有效性,感 谢 聆 听！,