卓越领导力—一分钟经理人培训课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,动向集团卓越领导力,一分钟经理人培训,举办方,:,动向集团人力资源部,承办方,:,北京百年基业管理顾问有限公司,1,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体,第四单元 辅导人,:,下属的好教练,第五单元 你的行动计划,2,学习总目标,当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名中层管理者所需掌握的关键核心管理技能：,1,、明确管理者的角色定位与能力要求,2,、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法,3,、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧,4,、掌握辅导员工能力提升的核心步骤与方法,3,（员工的,用功点）,（经理的,用功点）,投入,产出,投入,产出,为什么？,4,向管理者的转变过程中会遇到的障碍,1,、技能转变的挑战：,2,、工作惯性的挑战：,3,、成就感的挑战：,5,管理者角色转换,-,业务骨干向管理者的转变,工作职责：队员,-,教练,工作手段：榜样,-,推动,+,拉动,控制方式：直接控制,-,间接控制,评价方式：个人绩效,-,团队绩效,心理满足：受人喜欢,-,受人尊敬,6,从,I,型人到,T,型人,I,T,7,管理者的角色定位,对上级：辅佐者,对同级：协作者,对客户：朋友和顾问,对下级：教练,8,管理就是,正确地做正确的事,做什么？,怎么做？,9,盖洛普路径,Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,帮助主动脉，打通微循环！,管理者对员工的影响程度,最高,管理层,中层,经理,60,%,一线,经理,员工,50,%,40,%,0,%,0,%,加入公司，,离开经理！,数据来源：盖洛普公司,11,Q1,：我知道对我的工作要求。,Q2,：我有做好我的工作所需要的资料和设备。,Q3,：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,Q4,：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。,Q5,：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,Q6,：工作单位有人鼓励我的发展。,Q7,：在工作中，我觉得我的意见受到重视,。,Q8,：公司的使命,/,目标使我觉得我的工作重要。,Q9,：我的同事们致力于高质量的工作。,Q10,：我在工作单位有一个最要好的朋友。,Q11,：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,Q12,：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,员工与团队管理的,12,个关键问题,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,大本营：我的获取,Q2,必需的材料和设备,Q1,知道工作要求,第一营地：我的奉献,Q6,鼓励发展,Q5,主管,/,同事关心,Q4,过去,7,天受到表扬,Q3,每天做擅长做的事,第二营地：我的归属,Q10,在单位有好朋友,Q9,同事注重质量,Q8,公司的使命,/,目标,Q7,我的意见受到重视,第三营地：我的发展,Q12,有机会学习、发展,Q11,谈过去,6,个月的进步,(,基本需求,),(,管理层支持,),(,团队工作,),(,总体发展,),为什么这样的顺序：,敬业阶梯,13,Q1,：我知道对我的工作要求。,Q2,：我有做好我的工作所需要的资料和设备。,Q3,：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,Q4,：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。,Q5,：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,Q6,：工作单位有人鼓励我的发展。,Q7,：在工作中，我觉得我的意见受到重视,。,Q8,：公司的使命,/,目标使我觉得我的工作重要。,Q9,：我的同事们致力于高质量的工作。,Q10,：我在工作单位有一个最要好的朋友。,Q11,：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,Q12,：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,团队工作环境或员工敬业度,KPI,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,管理者员工管理,核心任务,美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：,1.,组织,选择人,2.,制定目标,要求人,3.,激励与沟通,激励人,4.,培养他人（包括自己）,-,培养人,(,辅导人,),5.,衡量,评估人,15,卓越管理,能力,是什么？,态度（责任）,16,各级管理者角色定位,层级,管理重点,高层,方针、目标、方向、战略,中坚,方法、技巧、策略,基层,行动、执行,17,确定工作任务目标的三个关键步骤,了解,Why,接受任务，确认需求,明确,What,做什么,做到什么程度？,决定,How,怎样达成目标？,18,如何有效地承接上级的任务,?,对目标负责就是对上级负责：多问一个,WHY,现场口头复述补充确认原则,书面沟通确认原则,不合理先接受原则,操之在我：聚焦影响圈而非关注圈,19,委派沟通的步骤,WHY,：说明目的与背景,说明任务背景，目的以及重要性,WHAT,：提出目标与要求,提出目标与要求,描述结果,HOW,：明确步骤与方法,说明重点与难点，积极听取员工的建议,ACTION,：确定行动计划,-,设定权限,/,确定时限,/,确认理解,/,资源需求,/,SUPPORT,：表达信任与支持,-,鼓励员工承担,20,委派沟通的步骤,WHY,：说明目的与背景,WHAT,：提出目标与要求,HOW,：明确步骤与方法,ACTION,：确定行动计划,(,时限,/,资源,),SUPPORT,：表达信任与支持,21,委派沟通的第三步,HOW,：明确步骤与方法,技巧要点：,引导：并鼓励员工发表自己的看法,认可：对员工的建议给予及时肯定与认可,分享：适时分享和补充自己的经验,指导：针对能力不足的员工，要详细指导,强调：强调完成任务的重点和难点,22,员工的四个发展阶段,D1,能力弱但意愿强,D2,能力弱至平平但意愿低,D3,能力中等至强，但意愿不定,D4,能力强且意愿高,23,员工发展的四个阶段,D4,D3 D2 D1,工作意愿,工作能力,会做,执行者,不会做,学习者,发展的阶段是针对特定任务而言,发,展,阶,段,是,针,对,特,定,的,任,务,而,言,的,24,指导行为核心词汇,计划,组织,指导,监督,25,支持行为核心词汇,鼓励,倾听,询问,解释,26,（高）,（高）,（低）,指导行为,支持行为,高支持,低指导,行为,高指导,高支持,行为,低支持,低指导,行为,高指导,低支持,行为,S1,S2,S4,S3,教练,指令,支持,授权,D2,D1/2,D1/2,D1,D2/3,D2/3,D2,D3/4,D4/3,D4,个人的发展阶段,D4,D3 D2 D1,工作意愿,工作能力,27,授权与领导的三种结果,督导适当,Match,配合了下属的发展阶段,督导不足,Under supervise,督导过度,Over supervise,28,委派后的工作跟进,及时检查,提供帮助,分享经验,鼓励进步,29,自我,实 现,尊 重 需 要,社 会 需 要,安 全 需 要,生 理 需 要,赫兹伯格的双因素理论,VS.,不满意因素或保健因素,满意因素或激励因素,保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动力。,激励因素能提高员工绩效水平和满 意度。它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性 。,激励需求理论,马斯洛的需求层次理论,30,26,保健因素,工薪与福利,工作条件与环境,公司政策,人际关系,地位,工作安全感,企业文化,激励因素,成就感,被认可,责任感,工作本身,成长,晋升,-,请思考,:,你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？,双因素激励理论,31,赞赏的益处,产生自豪感,激发工作热情和奉献精神,建立员工对企业的忠诚,使员工产生重要感,促使全力以赴,改善干群关系,不占用更多的成本,32,赞赏的基本原则,赞赏要具体,谈论相关事件,善始善终,记录备案,当众赞赏,向对方传达,寻找机会赞赏员工,赞赏要及时,赞赏要真诚,33,当面赞赏员工的四步骤,1,、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节,2,、影响：这些表现所带来的结果和影响,3,、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质,4,、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么,高兴,，跟他们,握手或拍拍肩膀,，以此表示你对他们成功的支持,34,百宝箱,例会口头表扬,公告栏表扬,内网快讯表扬,邮件转发表扬,打单成功祝贺短信,委以重任,优先培训机会,做新员工导师,优秀经验交流,列席重要会议,请上级表扬,请员工吃饭,(,表扬总动员,),表扬卡,随手表扬便笺,小礼物表扬,(Q,娃,/,盆景,),送书奖励,召开家属答谢会,MSN,表扬,肢体语言表扬,(,大拇指,),气球纸条兑奖,35,员工辅导为什么？,GE,公司的一项调查结果：,在,GE,公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有,90%,的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是,“,曾在某处跟随某某人一起工作,”,。只有,10%,的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。,36,辅导的目的与益处,“,辅导,”,是什么,?,是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。,37,OJT,与培训的区别,比较项,OJT,培训,目的,内容,特点,师资,场地,时间,解决工作实际问题,掌握系统知识技能,技能为主,知识,+,技能,针对性强,系统性强,员工上级,外部,/,内部讲师,工作任意场所,专门教室,/,场地,工作中随时,专门脱产时间,38,人力资源与培训工作宗旨与目的,为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜任能力，创造提升员工价值的文化氛围。,经营战略/目标,企业核心能力,人力资源需求,满意的客户,优秀的,经理,吸引,保留,激励,发展,敬业的员工,文化,39,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,培训责任划分原则,40,培训项目,胜任力与培训课程的三明治体系,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,基层,/,后备经理人培训,决策者与领导者课程,领导胜任力,全员核心胜任力,专业胜任力,42,培训管理系统运作,-,培训培训项目运营体系,培训需求分析,为什么培训（,why),培训什么,(what),培训谁,(whom),计划制定,确定培训目标制定培训计划,确定评估标准,培训准备,谁培训（,who),在哪里培训,(where),培训时间,(when),培训实施（,how),过程控制,根据培训标准衡量,和比较培训效果,结果反馈,效果评估,培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,43,战略,目标,客户,/,外部环境变化,要求做到什么,战略与环境分析,导向,工作与任务分析,人员与绩效分析,牵引,应该做到什么,实际做到什么,素质模型,任职资格标准,互为依据,个人业绩发展计划,绩效考核结果,需求,分析方法,需求评估结果,购买或自行开发培训的,决策,是否采用培训方式？,培训什么（内容）？,谁接受培训（对象）？,培训的目标（应用效果）？员工对培训的期望以及可能的问题？,培训资源有哪些（内部与外部）？,培训需求原因或“压力点”,法规、制度,基本技能欠缺,工作业绩差,新技术的应用,客户要求,新产品,高绩效标准,新的工作,培训需求分析模型,44,辅导的分类,改进型,:,建设性反馈,发展型,:,OJT(On the job training),45,建设性的批评：七个原则,迅速地面对面私下进行,就所犯错误的事实达成一致,询问和倾听,对事不对人,说明某项工作的重要性,就补救方案达成一致,用积极的言辞结束批评,46,建设性反馈辅导的步骤,1,、,Fact,事实,:,明确目的并确认事实和行为、后果,2,、,Reason,原因,:,了解产生问题的过程与原因,3,、,Improve,改进,:,让员工提出问题补救或改进的方法,4,、,Agree,确认,:,双方确认改进方法,5,、,Trust,信任,:,表达你对员工的期望与信任,47,建设性批评与辅导的应用要点,真心帮助员工为前提，并不是证明员工错,如果经理有问题，先开展自我批评,批评有时要因人而异（性别,/,性格,/,场合,/,时机）,适当的时候，也要规过于公堂,建设团队文化有时要先恶人后好人,以身作则是根本,批评的技巧只能要求自己不能要求领导！,48,学习的过程,吸收（告知）,Acquisition,示范（举例）,Demonstration,运用（练习）,Application,先说给他听,再做给他看,让他做做看,辅导的原则,49,OJT:,发展型辅导五步骤,备：准备培训内容与环境,教：培训示范并讲解要领,练：让他当场操作和练习,跟：及时鼓励与跟进强化,评：总结反馈与庆祝进步,50,明确目标,备学员,:,了解起点,备内容,:,熟悉培训内容,备场地,备资料,备时间,发展型辅导五步骤,第一步,:,备,-,准备,51,在岗辅导五步骤,创造轻松融洽的气氛,说明培训内容和目的与背景,并讲解要解释程序背后的原因,讲解要领，现场示范,避免一次教得过多,要有耐心,第二步,:,教,示范,52,发展型辅导五步骤,让受训者现场模拟试做,分段进行练习,及时耐心,第三步,:,练,练习,53,发展型辅导五步骤,及时鼓励进步,建立信心,耐心让受训者再次试做，直到,100%,正确掌握标准为止,创造挑战性应用环境,让学员完全掌握技能要领,第四步,:,跟,鼓励进步,跟进强化,54,发展型辅导五步骤,第五步,:,评,总结评估,庆祝进步,阶段性总结与评估,必要时进行考核,考核最后掌握情况,直到学员养成习惯,激励与庆贺学员的进步,55,发展型辅导的应用要点,别让猴子跳回背上,根据员工接受程度，循序渐进,引导加必要的强制手段,对高潜质的员工重点培养并压担子,一定要允许他们犯错误,(,可控的风险内,),要有一颗带人的心,56,管理书籍推荐,57,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,58,