黄飞：领导力塑造

标题风格,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,98,管理者的十二项修炼,领导力塑造,课程：领导力塑造,授课老师：黄飞,讲课时间：,2009,年,7,月,18,日,关于课程,每天,上课,時,间,：,休息：,午餐：,每天下,课,時間：,09:00,10:30-10:45;15:00-15:15;16:45-17:00,12:00-13:,3,0,18:,3,0,行为循环,态度,习惯,结果,ACTION,思维,学习的定义,学而不习那完全是在浪费时间,!,学了没用是因为根本就,“,没有用,”!,行动是快乐的源泉,我享受持续行动的快乐,行动使我敏捷,行动,使我高效,行动,给我自由,行动,给我力量,行动,给我富足,行动,给我健康,行动,创造行动,我是,行动典范,生命在于行动,学习的精义,光是吸收知识、资讯并不是学习，,真正的学习,必定是,修正行为，,也就是修行、修练之意。,第五项修练,主要内容,1,、中外帝王将帅统兵驭人术,2,、国学与管理智慧,3,、管理与人性,4,、国民性对中国企业竞争力的影响,5,、西方现代管理及实用技能,6,、简单高效必杀技,-,执行力与管理定律,课程目录,中外帝王将帅统兵驭人术,欧美将帅,中国将帅,企业先锋,将帅之道究竟是什么,?,国学与管理智慧,雷锋学的谁,？,?,思考,-,“,管,”,好身边的人,身教重于言教,以身作则的,“,带,”,子帅以正 孰敢不正,“狮率羊群，羊亦狮；羊率狮群，狮亦羊。”,“强将手下无弱兵”,“兵随将转”,“将帅无能，累死三军”,基于以上四种理由，在长期之下，倘若你让自己停留在二流主管之层次，就算你还能苟存于一个机构，你的手下将会是清一色的由三流或不入流的部属所构成。因此，你必须设法不断地透过自我学习、自我成长，把自己提升到一流的层次。唯有这样，你的手下才会是清一色的一流部属；或将你的部属提升到一流的程度。,管理者的智慧,-,知人善任,用人的基本原则：,第一、犹如有高峰必有深谷那样，有长处的人必有短处，而且才华愈出众的人，其短处愈趋严重。在这世界上，我们根本找不到完美无瑕的人。基于此，要借重一个人的长处时，根本不可能不接纳（或不忍受）这个人的短处。,第二、一个人的长处能够发挥到卓越境界的，大概只有一样，或充其量只有两、三样罢了。因此，严格说来，这世界上并没有所谓的“能干的人”，这世界上实际拥有的只是“在某一方面或某些方面能干的人”！,第三、用人的基本原则在于借重并发挥人之长处，而不在于回避人之短处。,第四、人才是用来处事，而非用来投主管之所好。,第五、经营者会藉着组织这种机制，让人的长处得以充分发挥，并且让人的短处受到中和，从而减少其危害程度。,身为主管，你对部属负有任用与督导之责任。倘若部属表现良好，你与有荣焉，因为这表示你知人善任，领导有方，或至少表示你提供给部属的是一个良好的工作环境，否则部属将不可能有良好的表现。反过来讲，一旦部属表现不佳或犯了过错，身为上司的你必须负起连带责任，因为这表示你用人不当或督导不周。这一种连带责任被称为,管理责任,或,行政责任,。,小结,如何对待存在于组织内的一些年长资深的员工？,反应及动作较慢,普遍拥有的短处：,体力及视力较弱,较易产生倦怠感、无助感、甚至焦虑,倚老买老,对变革之抗拒较大,为年轻及资浅的员工提供坏榜样,普遍拥有的长处：,较少出意外,平均出勤率较高,较善于判断,较具忠心,技巧较精湛,管理者在带领年长资深的员工之际，应特别着重以下五种举措：,第一、尊重他们,第二、切忌以双重标准对待他们及其他员工,第三、借重他们的经验及技巧以培植其他员工,第四、鼓励他们继续追求个人成长,第五、指派专案工作给他们,管理者的智慧,论功行赏,管理者的智慧,了解员工需求,这则典故带来的启示与教训是：要确切地了解员工的需要，因为只有藉着满足员工的需要，才有可能激励员工。,有此管理者自以为对员工的需要了解得非常透彻。他们常说：“我也是从基层干起的，我怎么不了解他们的需要是什么？”、“以前我的职级跟他们一般高的时候，我得不到的东西今天我全给他们了！”、“以前我不希望上司加诸我身上的东西，我全然不会加诸他们身上！”等等。这些话所试图表达的是，只要建立“己所不欲，毋施于人”或“以己所欲，施之于人”的心态，管理者即可切实了解员工的需要。,员工之需要,认知及赞赏 第一 第七,富挑战性的工作 第二 第三,薪资福利 第三 第一,善解人意的主管 第四 第五,升迁 第五 第四,对私人问题之辅导 第六 第八,工作环境 第七 第六,安全感 第八 第二,员工之评价,主管之评价,倘若你想激励员工，则最有效之途径莫过于：了解员工切身利害之所在并设法让他们趋利避害。铖如你想让一匹饥肠辘辘的驴子往前走，你所能采行的最有效的手段，便是将能够满足它的食欲的胡萝卜摆在它眼前。,管理智慧,管理者的智慧,-,授人以鱼,不如授人以渔,管理者的智慧,-,轻重缓急,管理者的智慧,-,从容应对突变,管理者的智慧,-,借力使力,管理者的智慧,-,赢得部属尊敬,你不可能取悦每一个人；你也没有必要去取悦每一个人。身为管理者，你必须整合部属的力量，以便创造绩效。倘若你试图取悦每一位部属，你将无法建立共识，因此力量之整合与绩效之创造将会落空。,周遭的部属都对你抱持若干不同的、甚至无法相容的期许。当你顺应了某些人的期许，你将因而无法顺应另一些人的期许。一旦你非常在乎每一个人的感受与评价，你的决定将会摇摆不定，结果你不但取悦不了每一个人，甚至你反而得罪了所有的人！,韩愈指出：,在利害攸关的人群中，多数人对待别人都抱持幸灾乐祸的心态，亦即欠缺肯定他人作为的雅量。就工作机构中的任何一个部属群而言，它显然也是属于利害攸关的人群，因此来自管理者任何明智的见解或决策，均不可能赢得所有部属心甘情愿的支持。设若管理者希望面面俱到并且得到掌声作为回响，那么他将没有机会做妥任何一件事。,孔子更是直截了当地认定：,令周遭每一个人都讨厌的人，未必是坏人；,有本事取悦好人并且令坏人讨厌的人，才是好人。,受到所有部属所排斥的管理者，未必是坏是管理者,受到所有好部属所喜欢并且受到所有坏部属所排斥的管理者，才是好的管理者,一位管理者之所以养成“取悦每一位部属”之心态，原因可能是：太喜欢受喜欢，而无视于受尊敬的重要性。事实上，一位广受欢迎的人往往无法赢得尊敬；反之，一位广受尊敬的人往往无法赢得喜欢。能够赢得部属尊敬的人，才能赢得部属的尊重；能够赢得部属尊重的人，才能影响部属的作为。,能够取悦周遭每一个人的人，未必是好人；,如果将孔子的见解落实到工作机构里，我们也可以总结出：,受到所有部属所喜欢的管理者，未必是好的管理者,管理者的智慧,赏罚严明,管理者的智慧,-,培育部属,教导训练,培育骨干,管理与人性,人性假设与管理,在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。,麦格雷戈,一、中国传统的人性假设,二、西方的人性假设理论,一、中国传统的人性假设,理论,1,、性恶论,人之初，性本恶（法家）,2,、性善论,人之初，性本善（儒家）,3,、尽性主义,个性中心论,4,、流水人性,善恶不是天生，是后天教育的结果,内涵,目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里 好愉逸。（荀子）,恻隐之心,羞恶之心,辞让之心,是非之心,（孟子）,把各人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。,（梁启超）,人性无善与不善,犹水无分东西,决诸东方则东流,决诸西方则西流。,（告子）,辩论：人之初，性本善？恶？,X,假设,员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作。,强制、控制或惩罚为主要管理方式。,员工逃避责任，并且尽可能寻求正式的指导。,大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，员工缺乏进取心。,二、西方的人性假设理论,管理思想,(1）绩效低落由人之本性所至,（2）集权化管理,（3）阶梯原则,（4）组织要求重于个人需要,X,理论、,Y,理论、超,Y,理论,美国，麦格雷戈，1960年，企业中人的因素,消极专制和民主宽容,Y,假设,员工会把工作看作与休息或娱乐一样自然的事情。,如果员工对工作做出承诺，他们能自我引导，自我控制。,普通人能学会接受甚至寻求责任。,人们普遍具有创造性决策能力，而不只是高层管理者。,管理思想,（,1）绩效低落归因于管理,（2）参与管理,（3）融合原则,（4）兼顾组织要求和个人需要,超,Y,理论,管理思想,我们不仅要使组织适合任务，也要使任务适合工作人员，以及使工作人员适合组织。,超,Y,理论,X,理论与,Y,理论是共存的、互相补充的，对人性的认识是因人而异，人和人不同。,超,Y,理论,摩斯和洛斯奇,两位学者分别在两个工厂和两个研究所进行试验，在一个工厂和一个研究所用,X,理论，在另一个工厂和研究所用,Y,理论进行实验。结果：,X,理论在工厂中有效而在研究所无效，,Y,理论则相反。,中西方人性假设的比较,西方理论,经济人“,X”,社会人,自动人“,Y”,复杂人“超,Y”,中国理论,性恶论,人之初，性本恶（法家）,性善论,人之初，性本善（儒家）,尽性主义,个性中心论,流水人性,善恶不是天生，是后天教育的结果,内涵,目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里好愉逸。（荀子）,恻隐之心、羞恶之心，辞让之心，是非之心。,（孟子）,把各人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。,（梁启超）,人性无善与不善,犹水无分东西,决诸东方则东流,决诸西方则西流。,（告子）,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,复杂人假设,（超,Y,理论）,以工作的合理安排,满足其需求,以社会承认,满足其需求,以金钱,满足其需求,经济人假设,（,X,理论）,社会人假设,（人群关系理论,）,自我实现人假设,（,Y,理论）,国民性对中国企业竞争力影响,剖析国民性,在神性和奴性之间晃荡的民族,人人酷似八卦的民族,中西文明差异及由来,中西文化差异,中国人的民族性格,在美国人亚瑟,亨,史密斯所著的,中国人的性格,共列举中国人的个性有,27,项之多：,保全面子、节俭持家、勤劳刻苦、讲究礼貌、,漠视时间、漠视精确、易于误解、拐弯抹角、顺而不从、思绪含混、,不紧不慢、轻视外族、,缺乏公心、因循守旧、,随遇而安、顽强生存、能忍且韧、知足常乐、孝悌为先、,仁爱之心、缺乏同情、,社会风波、株连守法、,相互猜疑、缺乏诚信、多元信仰,与企业管理密切相关的,14,项特点,缺乏时间观念,忽视精确，忽视后手,心智混乱，多元信仰（无信仰），无定则,因循守旧，抗拒变革,天性猜疑和易于误解,有集体意识无团队意识,顺而不从（阳奉阴违）,规则缺失,诚信缺失,他律,面子问题,人情大于法,官本位,只分亲疏远近，淡漠公德或公众利益,国民性给企业管理带来的障碍,难以管理,不喜欢被管，不管又不行,上述,14,项是建立高效规范化企业的大敌,国民性对经理人素质的影响,主管工作现状调查,喜欢抓业务工作,习惯依靠个人努力去完成任务,事无巨细，不善于授权,虽有工作目标，但缺乏目标控制,不善于、不习惯做计划,救火现象普遍,未经过系统的管理技能培训,不善于建立有效的工作网络、工作团队,认为对人的管理是人事部门的事,不善于招聘、选拔、培训、发展激励等工作,经理人常犯的,11,项错误,第一拒绝承担个人责任,第二未能启发工作人员,第三只重结果,忽视思想,第四在公司内部形成对立,第五无差别的管理方式,第六忘了公司的命脉：利润,第七只见问题,不看目标,第八不当老板,只做哥们,第九未能设定标准,第十纵容能力不足的人,十一眼中只有超级巨星,中国企业管理水平,总体来讲相当于美国,20,世纪初的水平,劳动生产率和人均总值远低于发达国家,在逐年进步，处于发展中,历史和现实中国人可以管得很好，无论作为公民还是作为员工，中国人可以一样优秀,为什么说稳定压倒一切？,民族的特点,一个特别容易陷入混乱和内耗的民族,一个特别容易各自为阵、各自为战的民族,一个特别容易一不小心就陷入效率低下的民族,一个特别需要优秀领导的民族,中国人的管理方式,中国人的管理方式（一）,管理学孙武,领导学刘邦,现代版学谁？,中国人的管理方式（二）,国民性决定了中国人特别需要优秀的领导,对大多数国人最好的管理方式就是,开明专制,不同人的素质、行业、职位其管理方式有所差别,领导者应富有人情味，但公私分明，面对不尽职尽责的行为要习惯于马上翻脸,西方现代管理与实用技能,西方现代管理与东方管理,西方现代管理的背景和进化历程,东西管理,PK,领导与管理的基本原理与概念,要领导，而不是管理,-,杰克,韦尔奇,领导者的主要任务是，把解决问题的技术告诉组织成员，并督导大家执行解决方案,管理是控制，领导是激励,领导是做对的事，管理是把事做对,管理属于守成，领导属于创新,领导的定义,领导,能够激励，,并带领他人一起去实,现大家,共同的目标,。,领导,鼓舞士气，领导,指引大家,展望未来,。,Henry Ford,never said: “,I want this done,.,”,He always said: “,I wonder if we can do it.,”,“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”,Rebert Townsend,领导格言,被期待的领导能力,1,知人善任,2,善于决策,3,明确目标,4,充满热忱,5,承担责任,6,关心部属,7,充分授权,8,激励团队,9,终生学习,10,持续创新,11,架构关系,12,有效沟通,13,赢得拥戴,14,勇于自制,15,培育骨干,决策者,协调者,监督者,管理者的角色：三大角色,领导者角色,示范家,拓荒家,联盟家,启能家,1. Modeling,史蒂芬,柯维,彼得,圣吉,1. Designer,设计师,2. Teacher,教师,3. Coacher,教练,4. Servant,仆人,2. Path-finding,3. Aliening,4. Empowering,现代管理与传统管理的区别,现代教练的特点,聆听的时间占多,发问,预防,发掘可能性,承诺,挑战,和员工关系密切,要求成果,传统管理者的特点,说话的时间占多,给予指示,补救,假设,控制,命令,和员工保持距离,要求解释,标竿管理,意愿,(Will do),能力,（,can do,）,训练,开除,授权,激励,任务行为,侧重于怎样完成任务，他必须给予多少指示来保证任务得以很好地完成？你需要进行多少示范和言传？你需要发表多少感想，以及以怎样的频度发表？,关系行为,侧重于发展个人的主动性，它取决于他或她对于任务的感情和态度，为支持某个个人，领导者可以运用鼓励、倾听、赞扬、询问和解释的手段，关系行为对于培养他人的尽力程度十分关键。,情景领导,高关系,低任务,S3,高任务,高关系,S2,S4,低关系,低任务,S1,高任务,低关系,低 任务行为 高,高 关 系 行 为,提供支持行为,提供命令行为,情景领导是在以下三个要素的,相互作用的基础上发展起来的：,1/,领导者给予命令的程度,（任务行为）,2/,领导者提供感情支持的程度,（关系行为）,3/,下属的,“,成熟度,”,情景领导,风格,S1,指挥型,高任务，低关系,（胜任能力差、投入程度高）,风格,S2,指导型,高任务，高关系,(,胜任能力中下、投入程度低）,风格,S3,支持型,低任务，高关系,（胜任能力中上、投入程度忽高忽低）,风格,S4,授权型,低任务，低关系,（胜任能力强、投入程度高）,参考资料,情景领导,-,下属成熟度,高,下属成熟度,低,R4,R3,R2,R1,有能力,且愿意,能力中上,但愿意不定,能力中下,但不愿意,没有能力,但愿意,图,2,情景领导模式,参考资料,练习：领导风格分析,请依表格分析您的领导风格是否有效？有哪些需加以调整？,部属姓名,成熟度等级,（,R1-R4,）,目前使用风格,此风格是否合适？,不合适，如何改变？,下属,DISC,：人际风格分析,D(Dominance),支配型,/,指挥者,自信果断、主观、,企图心强、不服输、,重结果、掌控欲强、,以事业为重,I(Influence),影响型,/,社交者,表达能力强,注重感觉与感受,重视人际的建立,热情活力,以人际为主,C(Compliance),服从型,/,思考者,擅逻辑分析、理性冷静、,神经敏感、要求高标准、,天性多疑、心思细腻、,以完美为主,S(Steadiness),稳健型,/,支持者,踏实规律、保守耐力,善于聆听、不喜变化,配合度高、话不多,以稳定为主,被动、自制、谨慎,以事为主,喜支配,以人为主,重关系,速度快、主动、外向,简单高效必杀技,简单高效必杀技,赢在执行,执行不力的根源和关键,经营管理定律、法则,赢在执行,为什么执行难,文化原因导致的执行问题：,不治，结果是良好的愿望，沉重的打击,1、中国是一个人治的社会，我们讲究,“,用人不疑，疑人不用,”,，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是,“,用人要疑,”,，制度第一，能人第二,。,2、中国是一种清谈文化，我们讲究,“,大道无术,”,，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究,“,大道有术,量化管理。,3、中国是一种面子文化，我们讲究,“,以情理服人,”,，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究,“,以理服人,”,，理在前，情在后。,制度原因导致的执行问题：,制度变形，结果是再好的制度也执行不下去,自己做（能人体制）,别人做（法治体制）,执行就是做事,熟人环境里永远实现不了职业化,同样的现实，不同的心态,上司对下属的期望,对下属的期望,达成工作目标,自动自发,没有任何借口,超越领导期望,追求效率,责任,下 属,下属的想法,不清楚该做什么,让做的都做了,不清楚做到什么程度,以为已经做好了,已经尽力了，确实有困难,凭什么让我做这么多,上司有问题,下属的状态分析,高能力低意愿,高能力,高意愿,低能力低意愿,低能力,高意愿,如何把执行人才找出来,那些人是执行型 人才？,对自己、工作富有高度责任感的人,执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺,结果导向,永不放弃,执行力不强的八大原因,1、管理者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。,2、管理者出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让 员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。,3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。,4,、执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需,7,分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达,4,天。,工作中的三胡,”,现象,1、胡弄：,有标准，不按标准去干；,有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；,以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；,2、胡干：,没有标准的干；,明知道标准有问题仍按照执行而不提出；,3、胡说：,未经调查研究，想当然认为应当这样；,没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。,常见问题与对策,Q01、,员工不知道该做什么,Q02、,员工不知道为什么该做这件事,Q03、,员工不知道该如何做,Q04、,员工认为你的方法不行,Q05、,员工认为自己的方法更好,Q06、,员工认为其他事情更重要,Q07、,员工认为他们正在按照你的要求做事,Q08、,积极工作的员工没有得到正面的结果,S01、,让员工知道要让他们做什么,S02、,看看员工是否知道该怎样做,S03、,让员工清楚为什么他们该做这件事,S04、,如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效,S05、,如果员工认为他们的方法更好，你就要做出令人信服的解释为什么他们的方法不好,S06、,让员工知道那些工作需要优先解决,S07、,经常向员工的工作提供特别的反馈,S08、,经常对于好的工作表现进行口头赞,对策,成功执行的关键：三要,要敢（不在乎条件）,要快（勤奋努力）,要对（盯住目标）,执行关键点：,检查与奖惩,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事,人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变,人们不是没有责任，人们只会对清晰的指向他的责任负责.。,糟糕的员工是如何被,“,塑造,”,出来的,、员工做了坏事，却没受到惩罚,、无功受禄,、员工做了好事却受到惩罚,、对于好的行为视而不见,执行三化,1.流程化（从头到尾流程化）,2.明晰化（工作内容明晰化),3.操作化（明晰内容操作化）,高效执行力的,“,十字法则,”,目的”明” “干”是“我要干”，而不是“要我干”。,目标“刚” 迅速反应，马上行动，即时激励。,规则“细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。,责任“清” 没有内耗，只有竞争,流程“精” 市场链机制精细化,培训“透” 人力资源开发的常规管理,文化“劲”创建执行型价值观、心智模式、行为机制,机制“公” 保证公平的关键字,作风“硬” 言必行、行必快、行必果、果必用。,精神“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高,执行力的五个关键词,（1）沟通：沟通是前提；,（2）协调：协调是手段；,（3）反馈：反馈是保障；,（4）责任：责任是关键；,（5）决心：决心是基石。,提升企业执行力,4R,管理模式,制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。,R1-,执行的驱动系统,明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（,KPI）,并提出一整套业绩标准。,通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。,通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。,业绩目标,R4-执行结果的考核系统,R2-执行人的职责系统（KPI）,R3-执行效果的检查系统,管理必杀技之管理定律,管理必杀技之管理定律或法则,有效,简单,必备,遵从则迎来长久的辉煌,短期违背则九死一生，长期违背则十死无生,