员工招聘与录用策划管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,授课教师：张钟平,一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是,Boss,，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件,”,少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。,然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。世间道理相通，如果您想成功地制定一个,HRP,，也应先了解这三个方面,HRP,是什么、,HRP,要做什么、如何开展,HRP,。,第三篇 策划,能岗匹配原理,人力资源规划,人力资源的获取方式及选择,手忙脚乱的人力资源经理,1,背景：,D,集团在短短,5,年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,2,问题： 近来由于,3,名高级技术工人退休，,2,名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理,3,天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到,2,名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的,5,名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了,!”,地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你,?”,3.,分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在,20,世纪,90,年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。,4.,结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈,缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。,第五章 人力资源规划（,HRP,）,第一节 人力资源规划的内容,第二节 人力资源规划供求预测,第三节 人力资源规划的制定与完善,北山医药集团是一家民营企业，从,1990,年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有,20,多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有,3000,多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出；企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受聘巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个总是不认真加以解决，企业在今后更为激励的市场竞争中将会败下阵来。,为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职“跳槽”的想法。,问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么：具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几方面来着手解决这些问题？,1,）该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为：从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。如企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，这显然不合理。,从企业内部来看，企业缺乏晋升计划，比如企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命 。缺乏员工的培训开发与职业发展计划，比如企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产 。这些情况使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式，,缺乏企业人员资源的合理配置。如招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，导致员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。 现代人力资源管理和开发则要求员工招聘的决策与实施由人力资源部门与企业具体人才需求部门共同负责。人才需求部门的经历负责提供工作分析、工作规范和任职资格，人力资源部则负责提供支持，对应聘者进行通用测试和面试，并从全局把握，使各部门的人事计划与企业战略计划相一致。,企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划，导致有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受巨大的损失。,2,）解决问题建议：在对企业内部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大效益。根据能岗匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要根据自己的中长期发展整体规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识之外，还要考虑使员工达到期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求，有助于未来发展的培训，此外，还应考虑后备员工填补职位窑的培训。定期进行员工的态度调查。了解员工对公司的忠诚度，对工作、工作、职业发展机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大限度地保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。,人力资源规划的必要性,马路“拉链”与城市规划,眼前需要,经营计划,远 景 规 划,不管你是要顶替一名现有职工。还是要补充一个新的工作岗位，任何人事上的变动都应该成为你重新思考公司组织结构的机会。雇用人员的时候不要只考虑眼前的需要，而应该想一想你的经营计划和公司的远景规划。,这就需要人力资源规划的有关知识。,忽略了人力资源会对企业商业发展机会形成制约的事实,你真的需要一名新员工吗?,通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在招聘时，有一个,HR,曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，,HR,问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“,Yesterday”,昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？ 要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。,有些时候，企业中有可能会出现的一些空缺职位无法从组织内部挑选到合适的人来填补。在这种情况下，你该怎么办呢,?,你真的需要一名新员工吗,?,一种很大的可能是，你根本不在事先做任何打算，而只是等到一旦这类职位空缺出现之后，才想办法尽力找人来填补它。事实上，大多数管理人员所采取的都是这种办法。,一般说来，这种办法对于较小的组织来说也是有效的。但是对于大企业,(,和那些不想等到最后一刻才着急和不想犯错误的管理人员,),来说，做一些适当的人员预测和计划就是十分必要的了。,你真的需要一名新员工吗,?,我们可以把工作空缺分成两种：,不招人就可弥补空缺；,招人来弥补空缺。,不招人的三种办法,加班；,工作再设计；,防止跳槽；,招聘又分两个分支：,应急的职位,核心的职位,应急的职位,如果这工作只需要,3,个月，,6,个月，甚至,9,个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，,34%,的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？,核心的职位,核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。,建议企业宁愿损失,3,到,7,天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。,辨认目标整体,招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。,通知目标群体,可以采用以下方法：,打广告 找猎头 员工推荐 会见候选人 等等,第一节 人力资源规划导言,有关人力资源规划定义的看法,观点一：人力资源规划就是要分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满足这些要求,观点二：人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡,观点三：人力资源规划就是要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量指标）,观点四：人力资源规划就是预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及未来完成这些任务和满足这些要求二设计的提供人力资源的过程,人力资源规划内容的不同看法,“人力资源规划”是人力资源管理各个模块的一个专有名词，一种看法是把它作为人力资源管理全过程的一个计划。是企业根据外部环境和内部条件而统筹安排各项人力资源管理活动的过程。,人力资源规划在企业经营管理的地位,环境变化,经营战略,人力资源,战略,执行,人力资源,规划,企业的一切 活动可以都认为是外界环境的一种响应。环境是企业活动的 源头。,在一个行业或市场中，如何应对环境进行竞争的方向性决策。,提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路。,通过技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。,执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程。,计划项目,主要内容,预算内容,总体规划,人力资源管理的总体目标和配套政策,预算总额,配备计划,中、长期内不同职务或工作类型的人员的分布状况,人员总体规模变化而引起的费用变化,退休解聘,计划,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,安置费,补充计划,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,招募、选拔费用,使用计划,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训开发,计划,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,骨干人员的使用和培养方案,（含在上项中）,绩效与薪酬福 利计划,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,薪酬福利的变动额,劳动关系,计划,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,诉讼费用及可能的赔偿,本书的作者认为，规划是一个专有名词，是对人力资源供给与需求的一个参考，也是对科学、合理、有效招聘的一个准备。“人力资源规划仅限于招聘前的准备这一功能。,企业应该科学地,预测、分析,自己在变化的环境中的人力资源,供给和需求,状况，制定必要的政策和措施以确保在需要的时候和需要的岗位上获得需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。,人力资源规划,预测组织需要,制定计划,分析组织内外部条件,经营环境,战略决策,现有人力资源,未来的,HR,需求,未来可利用的,HR,需求预测,内部供给,外部供给,供给预测,供需平衡,过剩决策,不足决策,行动计划,计划的评价、调整，执行中的监督分析,人力资源规划的含义,由此可知，人力资源包括以下四个方面：,现有人力资源状况的分析,人力资源需求分析,人力资源供给分析,制定人力资源规划方案,因此，人力资源规划可定义为：,人力资源规划是根据组织当前发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。这种需求包括现期、近期和中期需求，包括需求的种类、层次、人数等。,影响人力资源规划的因素,（一）内部因素,1.,企业目标的变化,2.,员工素质的变化,3.,组织形式的变化,4.,企业最高领导层的理念,（二）外部因素,1,、劳动力市场的变化,2,、政府相关政策变化,3,、行业发展状况变化,4,、科学技术的发展,人力资源规划示例,目标,今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到,35,岁以内,政策,重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层,方案,选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；,在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；,对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于,50,岁的干部退出现任管理岗位。,方案评价,（两年以后进行）,评价的主要问题,：,我们最初的目标（两年达到平均,35,岁）定得太高吗？,公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？,有多少优秀一线员工接受了管理培训？,新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？,有多少,50,岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？,公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？,我们需要什么样,的人来做这项工作,两者相,匹配吗,组织内有谁可以,胜任这项工作,组织总体的规划,如果不匹配，我们,需要什么样的人，,如何招募他们,工作分析,一、人力资源规划的重要性,1,、人力资源规划使组织更适应企业内外环境变化。,2,、人力资源规划有利于组织更好地使用和开发人才。,3,、人力资源规划有利于合理调配人才，降低用人成本。,4,、人力资源规划有利于提供均等的就业和提升机会。,5,、人力资源规划加强了人力资源使用的前瞻性，提升了企业的竞争力。,6,、人力资源规划提升了人力资源战略在企业总体战略中的主导地位。,人力资源规划的类型,按规划的时间划分,短期规划：,6,个月,1,年,长期规划：,3,年以上,中期规划：介于两者之间,按规划的范围划分,企业总体人力资源规划,部门人力资源规划,某项任务或工作的人力资源规划,按规划的性质划分,战略性人力资源规划：全局性、长远性,战术性人力资源规划：具体的、短期的、针对性的,二、人力资源规划的内容,1,、对现有人力资源档案进行分析归类,了解企业人力资源的结构和分布,2,、制定人力资源供求平衡计划,根据各种考虑情形制定计划,3,、制定人力资源招聘补充计划,三、人力资源规划的程序,1,、预测,信息收集与处理阶段，根据有关信息资料，预测人力资源的需求状况和人力资源的供给状况。,一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如市场的变化，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。同时组织内部的人才情况、劳动力市场的情况影响着人力资源的供给状况。,信息资料是制定人力资源规划的依据。,有关的信息资料主要有：企业的经营战略和目标；职务说明；企业现有人员情况；员工的培训、教育情况等。,三、人力资源规划的程序,2,、制作目标树,确定人力资源规划的目标，随组织所处的环境、企业战略与战术计划、组织目前工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。,依据：组织的战略计划、年度计划、组织目前的人力资源需求与供给情况,制定人力供求平衡目标,该目标应考虑以下三点：,（,1,） 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。,（,2,） 因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。,（,3,） 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。,3,、实施,实施包括招募、甄选、决策、录用、配置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、退休等。,征聘,制定人力资源征聘补充计划,征聘原则包括：,（,1,） 内部提升或向外征聘以何者为先？,（,2,） 外聘选用何种方式？,（,3,） 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？,（,4,） 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？,配置,人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于能岗匹配，使职得其才，才得其职。人力使用包括下面几项：,（,1,） 职位功能及职位重组；,（,2,） 工作指派及调整；,（,3,） 升职及选调；,（,4,） 职务丰富化；,（,5,） 人力检查及调节。,培训开发,企业可制订人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：,（,1,） 第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。,（,2,） 提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。,（,3,） 在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。,（,4,） 高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。,4,、控制与评价,对人力资源规划的分析以及对实施情况的控制与反馈。,人力资源规划的具体程序,搜集准备有关信息资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人员净需求,确定人力资源目标,制定和实施具体计划,对人力资源计划的审核与评估,HRP,功能与地位,“,人无远虑，必有近忧,”,。,加强企业对环境变化的适应能力，为企业提供人力保证。,有助于内部人力资源的合理配置，实现人尽其才，提高企业效益。,满足企业成员的需求、调动职工的积极性与创造性。,人力资源规划的基本问题,人力资源规划必须回答的几个基本问题,我们所处的环境怎样,我们的目标是什么,我们怎样才能实现目标,我们做得如何,人力资源规划的基本问题,人力资源规划必须回答的几个基本问题,我们所处的环境怎样,对组织所处的外部环境、内部环境有一个全面的了解,具体考察：,外部环境：经济、政治、技术、社会环境、行业环境,人力资源外部环境状况及变化趋势,内部环境：组织本身，员工,人力资源规划的基本问题,人力资源规划必须回答的几个基本问题,我们的目标是什么,通过明确人力资源管理的战略目标，找出现状与目标之间的差距，其中最大的和最重要的差距九成为人力资源规划的具体目标,考察,确定目标需要考虑那些前提条件需要改变,具体衡量成功与否的标准是什么,人力资源规划的基本问题,人力资源规划必须回答的几个基本问题,我们怎样才能实现目标,为了缩小现状与目标之间的差距，需要花费组织资源从事人力资源管理活动,我们做得如何,考察组织是否已经达到了既定的目标,人力资源规划的结果,通过人力资源规划的过程，一个公司能够产生：,(1),一个未来人力资源需要的清单,(,也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺）,(2),一个满足这些需要的计划。,案例,王先生是一家软件公司人力资源部经理。该公司自,2007,年成立以来发展迅速，现有员工人数约,150,，其中销售部门的员工占了,50,，分为,5,个小组，每个小组有,14,人左右，各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。,从十月份的校园招聘开始，张先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。究其原因，一是由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。因此，张先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。而张先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。,思考,案例中存在什么问题？,该如何解决？,招聘是一个系统性的工作，需要公司人力资源部门与用人部门的相互配合。通过这个案例，应该从以下方面考虑建立招聘体系。,1,、建立规范岗位说明书，明确职责。,案例中说优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样。可见人力资源部门对岗位职责没有明确，导致员工的理解错误。张先生应该首先从工作分析入手，对公司的岗位进行系统全面的分析，形成规范的岗位说明书。,2,、明确用人标准。,招聘过程中对用人的标准理解不够，使招聘效果受到影响。张先生应该从胜任素质模型工具搭建起公司的岗位胜任素质模型，通过对招聘人员的核心胜任能力、通用胜任能力、专业胜任能力用,STAR,的方式进行面试，提高面试成功率。,3,、完善招聘流程。,用人部门与人力资源部各自在招聘中的责任不清晰。案例中销售部门经常投诉张先生说明销售部门并未意识到招聘并非人力资源部门一个部门的责任，用人部门实际上承担着招人，培养人，留人的很大一部分责任，招不到合适的人，人员流失销售部门也有一定的过失。因此张先生应该理清招聘中，人力资源部门与用人部门各自的职责，并在招聘的过程中进行紧密的联系与配合。,人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。业务部门也担负着选才的任务。,人力资源部的职责主要包括：,设计申请表格、组织面试、实施心理测验、取证，这只是某些关键职位的需要、参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定、为经理提供适当的培训和咨询。,业务部门的职责主要包括：,首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。,评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。,直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。,4,、招聘完成后的后续工作要做到位。,招聘人员上岗了，并不表示招聘就完全结束了。还要对新人送一程，扶上马。尽快帮助新员工走上正轨。销售人员是该公司的关键岗位，对其，我们不仅要加强入职培训和引导，实行新人导师制度，一个老员工负责带一个新员工，通过传、帮、带，能让新员工迅速的成长并安定下来。,5,、留好人，建立好的完善的职业通道。,使其看的到发展的前景。留住人才的一个很重要的方面就是为其提供完善的职业通道，根据每个员工的特长，建立其符合员工自身特色的职业规划。,第二节 人力资源供求预测,一、人力资源预测所需的信息来自各个方面，进而形成一个完整的信息流。,二、人力资源需求预测,人力资源需求预测的主要任务是分析企业需要什么样的人以及需要多少人。,人力资源需求预测,分析影响人力资源,需求的因素,选择需求的,预测方法,实施预测,定量方法,定性方法,企业外部因素,企业内部因素,企业的发展,现有人力资源状况,市场竞争状况,宏观经济环境,技术发展状况,选择预测因子,对预测因子的历史关系进行了解,计算生产率等指标,人力资源需求预测,数量,类别,学历,年龄,专业,素质,影响企业人力资源需求预测的主要因素,组织的目标、方向、计划,劳动生产率,产品,/,服务,发展,组织结构,技术革新,人力资源需求,（,2,）人力资源需求预测的方法和技术,定性分析,1,）经验预测法,管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。,某生产部门根据经验认为，一个工头管理,10,个工人为佳。据此根据工人数量的变化来预测对工头的需求,2,）德尔菲法,是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法逐步达成一致意见的结构化方法。,1,）确定问题、设计调查问卷，并附上背景资料。,2,）选择有关方面的专家作为成员。,3,）各成员匿名地、独立地完成问卷。,4,）整理、归纳问卷的结果。,5,）反馈上述结果给各成员，要求再次提出方案。,6,）重复,4,）、,5,）直至取得大体一致的意见。,此法可适用于长期的对技术人员的预测规划。,从时间和费用上来看，不适用于短期的或对一般人力资源需求的预测规划。,定量分析,趋势预测法,确定组织中与劳动力数量及构成关系最大的因素，然后找出该因素与人力需求变化的函数关系，由此推测将来人力资源的需求情况。,比例分析法,比例分析法也叫转换比率分析法，这种方法是根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。具体做法：根据历史数据，找出企业业务增量与人力资源增量之间的比例关系,据此预测实现未来目标的业务活动增量所需的总人员需求增量,将总人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。,某商场根据过去的经验，在一年中每增加,1 000,万元的销售额，需增加,20,人，预计一年后销售额将增加,6 000,万元，如果管理人员、销售人员和后勤服务人员的比例是,l,：,7,：,2,，则新增加的,l20,人中，销售人员应为（）人。,第一步：计算分配率，,l20,（,1+7+2,）,=120,10=12,第二步：分配，管理人员为,112=12,（人），销售人员约为,712=84,（人），后勤服务人员约为,212=24,（人）。,转换比率分析法的关键点是找出企业业务增量与人力资源增量和企业主体人员与辅助人员的比例关系，由此推断出企业各类人员的需求量。,假设每人每年工作小时数为,1800,小时,回归分析法,关于使用数学的方法所要注意的事项：假定劳动力的规模和商业要素间的关系是不随时间而变化的常量。如果这种关系发生出人意料的变化，预测就会变得不准确。,一所拥有,500,个床位的医院，在未来,5,年内将达到,1200,张床位，求所需护士的数量。医院规模与护士数量呈如下关系：,医院规模（床位） 护士数量,200 240,300 260,400 470,500 500,600 620,700 600,800 820,900 860,800,600,400,200,200 400 600 800 1000 1200,900,护士数量,床位数,.,.,.,.,.,.,.,.,.,Y=a+bX,趋势预测法,单变量趋势外推模型,指数平滑模型,多变量回归模型,三、人力资源供给预测,一是内部人员拥有量预测。,根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量；,二是外部供给量预测。,确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。,组织外部的人力资源供给预测,1.,出现下列情况时，应考虑从外部补充人力资源,1,）组织内部没有合适的人选,2,）补充的是最基层的人员,3,）规模扩大和业务拓展的需要,4,）希望引进人才，促进组织的新陈代谢或组,织变革,2.,综合各方面的信息进行预测（政府、人力资源,机构、行业机构、咨询机构等方面的信息）,人力资源外部供给预测,需考虑的因素有：,全国及本地区劳动力供给量,用人单位竞争状况,各类高校毕业生数量、素质,社会文化、社会价值观趋向,主观估计法,根据各部门以往人员输入或输出以及人员变更的数据，结合组织发展需要，进行概略性的估算。,四、人力资源的综合平衡,人力资源供求往往处于不平衡状态：人力资源不足、人力资源过剩、二者兼有的结构性失衡。,最棘手、最困难的问题莫过于第三种状态，即不需要的人员过剩，急需的人员却无从获取。,管理人员接替模型,现有人员,A,B,可提升人员,提升上去,D,C,外部招聘,提升上来,E,F G,退休,+,辞退,提升受阻,H,B=D+H,A*=A+C+E-D-G-F,马尔可夫分析,员工,流动概率矩阵,职位,A,、,B,、,C,、,D,的期初人数分别为,A=62 B=75 C=50 D=45,，计算员工流动人数矩阵及各职位组织内部未来劳动力的供给总人数,【,提示,】,将期初人员数与每一种工作人员变动概率相乘,马尔可夫分析,员工流动人数矩阵,职务,人员调动概率,离职率,销售总监,销售经理,业务主管,业务员,销售总监,0.8,0.2,销售经理,0.1,0.7,0.2,业务主管,0.2,0.7,0.1,业务员,0.1,0.7,0.2,某企业现有业务员,200,人，业务主管,20,人，销售经理,4,人，销售总监,1,人，该企业人员变动矩阵如下：,则该企业一年后业务主管的内部供给量为（）人。,【,解析,】,业务主管的内部供给量,200.7,2000.1,34,人。,某企业高级经理、部门经理、业务主管和销售人员四类岗位年初的员工数量分别为,10,人、,30,人、,50,人和,80,人。年内这四类岗位员工之间的变动概率如下表所示。已知企业产销量与销售人员成正相关关系，据历史资料得知回归系数,a=8,，,b=8.5,（视产销量为自变量），明年企业计划实现销售,10,万吨。员工变动概率矩阵：,高级经理,部门经理,业务主管,销售人员,离职,高级经理,0.7,0.3,部门经理,0.1,0.7,0.2,业务主管,0.1,0.7,0.1,0.1,销售人员,0.2,0.6,0.2,（,1,）企业部门经理的内部供给量为（ ）人,（,2,）明年企业需要从外部招聘销售人员数量为（）人,初期人员数量,高级经理,部门经理,业务主管,销售人员,离职,高级经理部门经理业务主管销售人员,10305080,73,215,3516,548,36516,内部人力资源供给量,10,26,51,53,30,（,2,）,y=8+8.5X,解得：销售人员的需求量,y=8+8.510=93,人,由上表得知，销售人员的内部供给量为,53,故应新增加,93-53=40,人。,（,1,）员工流动人数预测,人力资源净需求预测,人力资源净需求预测是指在人力资源的需求预测和供给预测的基础上对人力资源净需求进行预测。,（一）按部门进行规划的净需求,人力资源净需求评估表,第一年,第二年,第三年,第四年,第五年,需,求,1.,年初人力资源需求量,2.,预测年内需求之增加,3.,年末总需求,120,20,140,140,140,140,-20,120,120,120,120,120,内部供给,4.,年初拥有人数,5.,招聘人数,6.,人员消耗,其中,:,退休,调出或升迁,辞职,辞退或其他,7.,年底拥有人数,120,5,20,3,15,2,105,140,5,27,6,17,4,118,140,28,4,18,6,112,120,19,1,15,3,101,120,17,3,14,103,净需求,8.,不足或有余,9.,新进人员损耗总计,10.,该年人力资源净需求,-35,3,38,-22,6,28,-8,2,10,-19,4,23,-17,3,20,（,二）按人员类别进行规划的净需求,主要工作类 别,(,按职务分类,),1.,现,有,人,员,2.,计,划,人,员,3.,余,缺,预期人员的损失,11.,本期人,力资源,净需求,4.,调,职,5.,升,迁,6.,辞,职,7.,退,休,8.,辞,退,9.,其,他,10.,合,计,1.,高层,主管,2.,部门,经理,3.,部门,管理,人员,合计,确定人员净需求，实现人力资源供需的平衡,企业人力资源需求的预测情况与同期内企业本身可供给的人力资源情况进行对比分析。,净需求,0,，则企业可能需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；,净需求,0,，则企业可能需要精简人员或对员工进行调配。,第三节 人力资源规划的制定,人力资源规划体系设计,人力资源,需求分析,现有人力,资源盘点,人力资源,供给分析,人力资源,总体规划,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,战略,环境,一、编制人力资源规划的规程,（一）预测,（二）分析,（三）决策,（四）编制,预测,人力资源供求预测已在前一节作过论述。,分析,1,、人员使用情况的分析,2,、组织背景的分析,决策,根据供求预测、分析的结果做出相应的决策。,决策,1,、人力资源规划目标的确定,2,、人员增补的决策,3,、转岗决策,4,、新员工培训决策,5,、现有员工保留和维持决策,短缺型：供不应求,人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。,企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。,短缺型：供不应求,(1),挖掘内部潜力,进行内部岗位调配。将符合条件，而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位。,(2),如果高技术人才出现空缺，拟定培训晋升规划，在企业内部无法满足要求时，再拟定外部招聘规划。,(3),延长工作时间、加班加点。如果短缺现象不严重，且本企业职工又愿意延长工作时间，则可根据,劳动法,有关规定，制定延长工时适当增加报酬的规划，这只是一种短期的应急措施。,(4),提高现有员工的工作效率,提高现有员工的工作效率，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等。,(5),制定提高企业资本技术有机构成的规划，添置设备,形成机器代替人力资源的格局。,(6),制定聘用非全日制临时工规划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。,(7),制定聘用全日制临时工规划。,(8),一部分工作转包给其它公司。,(9),降低员工离职率，减少员工流失。,过剩型：供大于求,绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。,过剩型：供大于求,(1),企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点,扩大有效业务量。,(2),永久性的裁员或是辞退员工；,(3),合并和关闭某些臃肿机构；,(4),鼓励提前退休和内退；,(5),对富余员工实施培训，进行人员储备，为未来的发展做好准备,提高员工的整体素质；,(6),鼓励部分职工自谋职业或开办第三产业；,(7),减少员工工作时间，随之降低工资水平,;,(8),冻结招聘，自然减员。,供需总量平衡，但结构不平衡,(1),进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。,(2),对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。,(3),进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。,编制,1,、建立制定人力资源规划的专门小组,2,、综合分析各部门资料,3,、起草规划文件,4,、批准,二、人力资源的预算管理,人力资源规划预算表明在未来的规划期内，各种招聘、补员、人员调动等活动所花费的资金。,HR,预算编制流程,预测,制定,审核,批准,预算工作应当在每年的,9,月份开始，在,11,月底结束。,1、预测规划期内各项活动的费用,人力资源预算项目,招聘费用,培训费用,薪资和福利,其他费用,员工选拔和招聘,展会费,广告费,中介费,招聘差旅费,补助及加班费,背景调查、体检费,材料费,其他费用,培训费用预算,外部培训,1.,培训费,2.,被培训者的工资,3.,培训的差旅费,其他与培训相关的费用（证照查验费、工本费）,内部项目,1.,咨询费,/,培训师工资,2.,被培训人工资,3.,项目文档材料、文具,4.,食品与饮料,5.,视听设备租赁,6.,其他费用,薪资与福利,员工工资,各种补贴（交通、住房、通讯、误餐,加班费,奖金,社保和住房公积金,商业保险,医疗福利,出差津贴,假期旅行费用（如：雇员和家属的机票等）,各种奖励,其他,2,、平衡和汇总人力资源总预算,3,、将预算缺口、不平衡和重复的现象降到最低限度,4,、做好预算控制,