集团战略与集团管控认识

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,28,/116,单击此处编辑母版标题样式,1,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,27,/116,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,1,目录,第一部分：对集团管控本质的认识,第二部分：对公司战略本质的认识,1.,为什么需要管控，管控主要解决哪些问题,？,战略统筹,协同效应,单击此处添加段落文字内容,跨层次的消耗,多法人的冲突,单击此处添加段落文字内容,集团的优势,集团的劣势,放大集团资本功能,内部交易,产业整合，抵御风险,资源配置，加速成长,解决跨层次的管理损耗问题,解决集团代理和监督成本问题,解决决策、投资、指挥链条过长的问题,管控,发挥集团的作用,管控,克服集团的劣势,集团管控,（,管控是,集团,对子公司管理的管理,）,2.,东方企业的管控与西方企业的管控有何不同？企业家强是不是也意味着管控的强，总部的强？,企业家强并不意味着管控强,东方,人治情节严重,人为和制度的混合,难以实现复制,集团管理单一,管控意识不强,西方,推崇法治,强调制度化和流程化,易于复制,集团管理复杂,重视母子公司关系经营,跨国集团，积累丰富的经验,东西管控差异,这是管控的误区，在企业发展初期，企业家通过强势的管理、十足的魅力经营企业，但随着企业的不断发展壮大，人治的管理方式显然已经不适应企业多元化的发展需要，如浙江娃哈哈集团。,3.,简述华彩三维度（治理,+,控制,+,宏观管理）管控体系和此三者之间的关系,打造积极股东,：,母公司作为出资人，主要从治理维度进行管控，,解决制度安排问题，,理清法理关系，解决委托代理问题。,打造进取型董事会,：,总部借助治理及其可延伸至运作的制度安排行为行使自身对子公司的影响和权利诉求。,打造价值型总部,：,总部通过宏观调控,，,协调子公司之间的利益分配，打造价值创造型总部，促进整个集团的变革与体系整合。,宏观管理,高线：,攫取体制外利益,控制,中线：,保障体制内利益,治理,底线：维护出资人利益,华彩管控体系：治理,+,控制,+,宏观管理,基于治理，治理基础之上的控制，控制基础之上的宏观管理,4.,华彩管控模式的优势以及与三分法的区别,核心,：母子公司分为：财务型、战略型、操作型三种集分权状态,关注点,：集分权界面,特点,：基于集分权设计,错误认识,：,（,1,）定位而非体系认知,（,2,）简单分类而无解决方案,（,3,）不考虑治理结构,（,4,）强调具体管理，集团观念认识浅薄,核心,：治理,+,控制,+,宏观管理,关注点,：集分权界面,+,制度与流程,+,机制,特点,：基于未来的集团运营模式,优势,：,（,1,）可,直接运作,的体系,（,2,）基于集团自身的管控体系设计,（,3,）放大股东,知情权、决策权,和,分红权,（,4,）与集团战略吻合,（,5,）彰显集团管控的本质,管控是一个体系性的工程，是对集团治理、控制、宏观管理全方位整合的系统，单一点状的管理并非集团管控本质,。,5.,请举出,十,个成功的集团管控案例，以及十个失败的集团管控案例,标题,6.,简述治理的作用和一般的治理模式,7.,华彩跨层次治理的内涵，集团性企业治理的目标有哪些？如何达成？,4.,职能约束,3.,绩效激励,2.,横向协调,1.,权力制衡,三者之间权力的制衡,协调委托人与代理人,协调委托人与代理人,约束代理人不作为,治理目标：建立股东、董事会和管理层之间有效的权责关系,途径,（,1,）合理分配三者之间的权限,（,2,）突出董事会的决策作用,（,3,）强化监事会的作用,（,4,）设置相关专业委员会,（,5,）调整议事规则和决策程序,8.,简述控制模式的类型与内涵,从运作方式维度来说，主要是控制模式，是针对集团管控强度由浅到深的，主要可以分为三大类控制模式：,“,甩手大掌柜,”，只对子公司的资金事项进行管理，享受最终的分红收益，子公司享有充分的自主权,。,“,抓两头带中间,”，重点对子公司的事前规划、计划、预算，事后监督、审核进行管理，对中间的过程事项给予子公司相应的自主权。,“抓两头控中间”，除了战略规划型控制总的事前、事后控制外，,对过程中的重要事项集团总部也要进行相应的控制和管理,，体现集团总部的意愿。,9.,简述宏观管理的,关键,点与手段,主要手段,1.,配置资源，集团内分配资源,2.,子公司资源的集中使用，发挥子公司的优势,3.,搭建统一平台，放大集团的效应,4.,能力构建与变革推动,宏观管理：中央权威通过对系统资源、无形资产、制度体系等协调与影响来干预系统单元的价值创造以使其符合系统价值期望与价值取向。,10.,阐述管控五大导向的内涵以及其内在逻辑,合规,哺育,整合,扩张,将优质资源投入到效率高的子集团，从而,获得超额回报。,运用管理类、业务类、辅助类管控子体系对子公司进行多维度控制，整合子公司到子集团。,母公司将管理资本、经营技术资本、软实力资本、资源资本和其他资本，超量注入子公司。,法律框架内合理改造子公司治理结构，以满足出资人利益的最大化。,价值,子集团与母公司的同步发展，实,现集团整体价值的最大化。,11.,简述集团管控体系构建的步骤以及其内在逻辑,集团管控体系构建思路一般要从治理、控制和宏观管理三方面加以考虑,。,（1）明确集团的发展战略和发展方向,（2）集团资源的整合策略和集团管控模式（协同效应）,（3）明确集团的核心业务,（4）搭建集团组织管理框架,（5）建立集团管理总部,（6）明确母公司与子公司的股权关系和管理关系,（7）设计管控子体系,测不准原理,：,微观上越精确，宏观上越模糊,时间因素,、,权利因素,、,泛联系因素,、,内心及精神因素,、,个体生命感受因素,跨界思考,、,迭代性思考,、,动态,思维、趋势把握、着眼未来,集团管控,12.,怎么理解集团管控与当今去中心化，互联网化，商业民主化思维之间的冲突？,13.,集团的组织架构有哪几种类型？在优化调整组织架构时的关键要点是什么？,子集团型,子集团是针对拥有多层级组织结构（至少三个层级以上）大型集团公司二级子公司,定位于某个业务版块的战略管理中心,管理层级比较多，管理成本较高,母集团对孙公司业务的控制力较弱,事业部型,事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门,机构重叠，管理人员膨胀,各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益,矩阵式型,矩阵式架构往往用于项目部，项目管理和全球化管理,人事关系变动频繁，组织稳定性差,双重领导同时存在，职责容易不清,组织机构相对臃肿，使用人员较多,14.,集团组织架构与组织结构的区别是什么？组织结构的设计要点有哪些？,一般集团的组织架构,一般集团的,组织结构,共享为主,集团总部为各子公司提供后备、服务与支持，搭建集团共享的运作指挥平台，为不同产业板块、不同子公司提供资源与市场机会。,发挥优势,集团总部拥有集团整体的资源与优势，可以形成高对接平台，获取高端资源和市场机遇，构建子公司无可比拟的竞争优势。,促进自主,组织的设计体现集团整体概念的同时，还要给各子公司充分的自主，强化各子公司的自主能动性，总部辅助其发展而并非代替其发展。,横向比较,组织设计要加强横向比较的内容，加大职能部门的横向合作和互补,15.,简述集团管控界面设计的核心和要点,核心,：重大权力及权力点的分配,两个维度,：管控宽度和管控深度,四大要点,：,组织分层与权力调整,把重复性、相似性活动放到上一个层次来,合并同类项，集中平台,设计好子公司之间的内部交易规则,16.,集团总部按功能划分，可分为几类，对应的职能是什么？,指挥,（,1,）,制定集团整体发展,战略,（,2,）,培育和巩固竞争优势，为新业务创造,新能力,（,3,）,绩效,考评,服务,（,1,）,打造和拥有协同整合,（,2,）,整合,价值链,，搭建人力资源平台,（,3,）,充分挖掘,信息资源,的内在潜力,（,4,）,创建,品牌优势,17.,如何搭建价值创造型总部？其内涵又是什么？,集团的规模、品牌和经验优势将为分、子公司在竞争激烈的市场中站稳脚跟打下坚实的基础,集团建立起一套适合跨地域异地经营的母子公司管控模式，可以高效、有力地管控、支持分、子公司的发展,总部充分利用资本渠道，通过项目投资以及兼并收购来提升行业地位，构建行业王者地位,总部在私募、优惠商业贷款、等快捷、经济的融资渠道，为子公司提供更具性价比的资金,总部在战略发展上的思考和管理，为分、子公司的发展提供一个很高的平台,18.,华彩的管控体系中分别包括哪些管控子体系？其设计的逻辑是什么？,管控子体系,华彩管控体系由多个管控子体系复合加总而成，保证管控体系的可操作性和复制性,管理类管控子体系,战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,辅助类管控体系,审计管控,资产管控,信息管控,业务类管控子体系,制造管控,研发管控,供应链管控,营销管控,品牌管控,管控宽度：管什么,管控深度：管到什么程度,19.,简述集团必管、或管和辅助类管控子体系内容,20.,简述集团多个管控机制的主要内容以及管控机制间的相互关联,管控四大机制：,管控体系设计机制及推模机制,强势总部建设及运作机制,管控机制的建设机制（管控制度与流程,+,会议,+,决策,+,人为活动）,管控绩效机制,21.,简述集团管控制度流程建设的主要内容，如何与商业民主化进行结合？,建立统一的流程描述规范；设计统一的流程管理架构；对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一监督。,制定一套本集团各企业统一的流程描述规范和语言，并监督大家执行，降低集团内部交流成本。,通过流程体系这个中枢环节将所有的管理要求整合并输出为一套统一的流程手册和岗位职责。,统一的流程管理机构,统一的流程描述规范,统一的流程手册和岗位职责,1,2,3,4,统一的信息化流程管理平台,信息化技术的优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度,“互联网思维”也被喻为“商业民主化”的象征，而“商业民主化”来源于市场与经济、消费与受众、产品与技术的均衡之术，企业的核心竞争力除了资源跟生产力也激发了更多的融合元素，产品以更具体验化、虚拟化的特点呈现，同时也倾注了更多人性化的服务理念及行为准则。,22.,集团的机制体制创新包含哪些内容？试论述国有企业的混合所有制探索与激励机制创新的必要性、可行性以及难点,决策机制的创新,经营机制的创新,激励机制的创新,（,1,）法律地位平等,（,2,）重大决策上移,（,3,）治理结构保障出资人的利益,（,4,）打造积极股东,（,1,）母公司对子公司的监督与约束,（,2,）建立完善内部控制系统,约束机制的创新,（,1,）,报酬激励机制,（,2,）,剩余支配权与经营控制权激励机制,（,3,）,声誉激励机制,（,4,）,聘用与解雇激励机制,（,5,）,知识激励制度,（,1,）整合内部资源，搭建内部交易平台,（,2,）优化产业结构，减少集团内耗,必要性：构建公正的市场平台；激发国企的活力；提升国企的核心竞争力,可行性：国家投资基金推动、政策支持、国家产业升级的契机,难 点：产权保护意识、所有权和经营权的分离、完善公司治理结构（民营资本）,23.,子公司,/,事业部授权经营模式下，集团在不挫伤其积极性前提下设计管控体系的要点是什么？,合法性,约束性,灵活性,合理性,制定子公司章程、签订管控委托协议、制度流程的一致性,科学合理授权和分权,，避免子公司权力过大或过小,针对子公司,/,事业部的特殊性，管控体系的设计要注重其灵活性和自主性,授权经营的同时，需要建立并完善相应的监督考核机制,24.,事业部,/,子公司割据化、诸侯化、信息封闭化下，集团设计管控体系的要点是什么？,资源的整合性,立集团经济,子公司权力空间的替代,（,1,）避免事业部,/,子公司孤军作战,（,2,）,在集团内部主动挖掘和建设大量的协同效应,（,1,）,创造价值的强势总部,（,2,）避免,集团总部空心化，总部人员闲置,基于管控，通过“治理,+,控制,+,宏观管理”的模式强化母公司的权力，提升母公司的能力,25.,如何更结合企业的问题和发展的进行管控咨询，怎么评价给一个企业所做的管控咨询好不好,是否积极股东角色,治理维度,控制维度,宏观管理维度,是否进取型董事会角色,是否价值型总部角色,27,26.,怎么理解企业文化和集团管控之间的关系，怎么提高和刷新一个企业的管控意识？,文化管控,战略调整,，,文化必须要调整,；,具体落实到行动,，重视企业文化管控的作用；,体现治理,+,控制,+,宏观管理三维度,文化服务于战略；,文化随战略的调整而变动；,对战略形成一定的促进和制约,基于战略,如何提高和刷新,文化管控并不是机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义,管控需要企业文化,企业文化意义重大,文化管控是通过企业文化系统进行集团公司的管控,。,企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用。,