战略绩效四部曲

战略绩效管理四步法,头脑风暴,1,、当今中国处于主流地位战略绩效管理工具有哪些？,2,、战略绩效管理工具理论交锋是否,”,水火不容,”,？,3,、传统的战略决策工具和战略地图是什么关系？,4,、强调战略执行是否可以,”,淡化,”,绩效管理,?,1,、前期准备,2,、战略地图与各级战略,KPI,设计,3,、绩效管理运作体系设计,4,、运行实施,战略绩效管理推进四步曲,(,一,),第一步,四步曲一,:”,前期准备,”,活动一般内容,开展前期,宣传，组,织培训与,学习,编制推,进计划,组建战略,绩效管理,推进团队,收集所需,信息资料,绩效管理,实施前的前期调查,1,2,3,4,5,1,、前期准备,2,、战略地图与各级战略,KPI,设计,3,、,BSC,运作体系设计,4,、运行实施,战略绩效管理推进四步曲,(,二,),第二步,集团战略,SBU,战略,职能战略,公司业务的有所为而有所不为,?,业务组合,创造协同效应,构建核心能力,如何竞争,?,价值定位,竞争实施计划,如何协同,?,协同价值创造各职能具体目标与实施计划,战略管理基础知识介绍,-,不同战略层级关注点,战略绩效管理第二步之绘制战略地图,战略绩效管理第二步之绘制战略地图,任务系统（即使命、愿景、价值观）,战略目标与业务组合现状扫描（商业周期）,关键职能扫描（含资源状况）扫描,核心能力扫描,S,W,O,T,企业,3,、微观环境,2,、中观环境,1,、宏观环境,行业与竞争,PESTEL,利益相关者,外部环境扫描一般内容,内部环境扫描主要内容,战略环境扫描,澄清战略图分析思路,运用战略地图，,评估战略,战略地图绘制,与诠释,第一步,第二步,第三步,战略环境扫描,澄清战略图分析思路,运用战略地图，,评估战略,战略地图绘制,与诠释,第一步,第二步,第三步,战略绩效管理第二步之绘制战略地图,PESTEL,波特五力,+,利益,相关者,内部价值链分析,S,W,O,T,外部环境的机会与威胁,内部条件的优势与劣势,外部环境,内部环境,1,2,3,战略环境扫描,_,简化三步,战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）,战略环境扫描,澄清战略图分析思路,运用战略地图，,分析战略,战略地图绘制,与诠释,第一步,第二步,第三步,财务,市场,内部,流程,学习,发展,利润,主营业务收入,成本费用,投资回报,流动资金,集团层面的,人力资源管理,集团层面信息,建设规划,集团层面,组织资本准备度,资产负债,2,、集团要培育什么样核心能力以支持业务组合及外部利益相关者需求？,1,、支持集团业务组合具体战略行动计划是什么？,集团战略地图一般分析思路（示意）,使命、价值观与愿景,集团业务组合分析与各层面业务整体规划,利润,主营业务收入,成本费用,投资回报,流动资金,资产负债,3,、以核心能力培育为导向的集团战略内部运营的行动计划是什么？,业务战略地图一般分析思路（示意）,战略环境扫描,澄清战略图分析思路,运用战略地图，,分析战略,战略地图绘制,与诠释,第一步,第二步,第三步,战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）,战略环境扫描,澄清战略图分析思路,运用战略地图，,分析战略,战略地图绘制,与诠释,第一步,第二步,第三步,战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）,战略环境扫描,澄清战略图分析思路,运用战略地图，,评估战略,战略地图绘制,与诠释,第一步,第二步,第三步,战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）,某公司战略,图分析案例,演示,业务战略地图分析、评估的六大工具,战略环境扫描,澄清战略图分析思路,运用战略地图，,评估战略,战略地图绘制,与诠释,第一步,第二步,第三步,战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）,某公司战略图,及诠释,案例演示,战略地图解释表,(3-5,年,),战略绩效管理第二步之设计平衡计分卡（续前）,战略地图解释表,(3-5,年,),平衡计分卡,(,年度解释表,),从,战略地图,到,平衡计分卡,再到,绩效合同,的三张表转换,绩效合同,(,月,/,季,/,年,),战略绩效管理第二步之设计平衡计分卡（续前）,公司,BSC/,解释表,(,年度,),总经理绩效合同,(,年度,),部门,BSC /,解释表,(,年度,),员工,BSC/,解释表,(,年度,/,月度,),员工绩效合同,(,月度,),副总经理绩效合同,(,年度,),部门经理绩效合同,(,季度,),部门副经理,绩效合同,(,季度,),副总个人,BSC/,解释表,(,年度,),副经理个人,BSC,/,解释表,(,年度,),公司层级,部门层级,员工个人层级,平衡计分卡与绩效管理关系,1,、如何规避组织架构变动所带来部门战略图风险？,2,、业绩合同的考核指标如何“可度量”？,3,、如何使得战略计划变的可跟踪、可度量？,4,、业绩合同中指标权重如何设计？,战略绩效管理第二步设计补充说明,考核指标与计划的可追踪、可度量,流程五因素分析法,按照时间、成本、数量、质量、风险控制流程五因素法进行描述,在,2006,年,9,月,9,日,前，完成,锅炉、发,电机,设备点检的技术规范文件撰写，,要求,能基本获得公司技术委员会一次,性通过,技术文件规范,4,在,2006,年,8,月,6,日,-,8,日，完成郑州市产,品推介会，会议资金控制在,2,万元,之内,，获得,5,家有意向客户的订货意向书,推广会议,3,在,2006,年,8,月,1,日,前，完成本公,司,70,位,员工的社保档案调动任务,社保档案调动,2,在,2006,年,12,月,15,日,前，完成公司财,务预算的编制，,要求质量为无重大错,漏项及数据差错，帮助公司领导一次,性顺利完成集团公司预算质询工作。,财务预算,1,风险,质量,数量,成本,时间,计划描述,计划完成评价因素,计划涉及职能,序号,在,2006,年,9,月,9,日,前，完成,锅炉、发,电机,设备点检的技术规范文件撰写，,要求,能基本获得公司技术委员会一次,性通过,技术文件规范,4,在,2006,年,8,月,6,日,-,8,日，完成郑州市产,品推介会，会议资金控制在,2,万元,之内,，获得,5,家有意向客户的订货意向书,推广会议,3,在,2006,年,8,月,1,日,前，完成本公,司,70,位,员工的社保档案调动任务,社保档案调动,2,在,2006,年,12,月,15,日,前，完成公司财,务预算的编制，,要求质量为无重大错,漏项及数据差错，帮助公司领导一次,性顺利完成集团公司预算质询工作。,财务预算,1,风险,质量,数量,成本,时间,计划描述,计划完成评价因素,计划涉及职能,序号,1.,该指标是否与整体战略目标一致？,该指标是否与某特定战略目标相违背？,指标承担者是否清楚该指标如何支持战,略目标的实现？,2.,该指标是否可控制？,对该指标的结果是否有直接责任归属？,绩效考核结果是否能够被基本控制？,3.,该指标是否可信？,是否有稳定数据来源支持指标数据？,数据能否被操纵以使绩效看起来比实际,更好或更糟？,数据处理是否引起指标计算不准确？,4.,该指标是否可衡量？,指标可以量化吗？,指标是否有可信的衡量标准？,5.,该指标是否可低成本获取？,有关指标数据是否可以从标准报表上获,得？,获取指标的成本是否高于其价值？,6.,该指标是否可理解？,是否用通用商业语言定义？,能否以简单明了的语言说明？,是否有可能被误解？,考核指标与计划的可追踪、可度量,-,指标实操性检验的六项原则,1,、前期准备,2,、战略地图与各级战略,KPI,设计,3,、绩效管理运作体系设计,4,、运行实施,第三步,战略绩效管理推进四步曲,(,三,),平衡计分卡,运作系统设计,平衡计分卡与,绩效管理,制度设计,平衡计分卡与,绩效管理,表单设计,平衡计分卡与,绩效管理,流程设计,平衡计分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容,1,、平衡计分卡与绩效管理整体流程介绍；,2,、需要建立什么样的组织保障机制，确保,BSC,与绩效管理的实施？,3,、如何设计指标的计分标准？,3,、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？,4,、如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？,5,、如何防止考核指标中的“数据造假”？,6,、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？,7,、如何处理绩效申诉？,8,、为确保,BSC,与绩效管理的正常运作，要建立什么样的组织纪律保障？,平衡计分卡与绩效管理运作系统的八大问题,案例演示,平衡计分卡与绩效管理整体流程介绍,战略地图,战略目标,战略行动计划,第一步目标设定,关键绩效指标,目标值与权重,行动与支持计划,第二步指导与反馈,环境,资源,能力,第三步考核,层差法,连续计分法,正态分布法,第四步 绩效回报,绩效奖金,/,薪酬标准,岗位调整,培训发展等,将战略落实为年度计分卡,结合计分卡,收集考核目标,对阶段性目标与计划实施进行评估,通过会议回顾等方式,跟踪目标与计划,将计分结果与薪资等回报对接,需要建立什么样的组织保障机制，确保,BSC,与绩效管理的实施？,公司高管层,战略管理部,人力资源部,发约人,受约人,如何设计指标的计分标准？,连续计分法,层差法,扣分法,非此即彼法,关键事件法,1,2,3,4,5,如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？,如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？,如何防止考核指标中的“数据造假”？,1,、战略绩效质询会议规划,2,、,KPI/,计划质询表单,指标与计划跟踪两大手段,1,、稽查制度,2,、造假成本设定,如何防止考核指标数据造假,平衡计分卡,绩效合同,绩效质询述职单,绩效质询记录单,计划分值评估表,平衡计分卡,绩效合同,绩效计划,战略计划质询,KPI,偏差质询,质询述职,报告,汇总计算计划,评估分值,绩效考核,1,2,3,3,4,5,将战略计划跟踪与绩效管理对接,5,个步骤,如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？（,1,）,个人绩效,分数,个人综合绩效,分数,层差法,正态分布法,1,2,3,4,第一步：确定个人绩效,第二步：确定绩效等级,分数,等级,0-0.8,0.9-1.6,1.7-2.5,2.6-3,不合格,合格,中等,优秀,第三步：确定浮动奖金比率,如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？（,2,）,1,、前期准备,2,、战略地图与各级战略,KPI,设计,3,、绩效管理运作体系设计,4,、运行实施,第四步,战略绩效管理推进四步曲,(,四,),战略绩效管理运行实施的两大阶段,第一阶段：试运行,第二阶段：正式运行,1,、方案宣贯（,2,个月）,2,、,BSC,运行（,6-10,个月）,3,、模拟考核（,6,个月,-10,个月）,将考核结果与回报对接,THE END,THANKS,