项目管理理论与实务

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程项目管理,理论与实务,2008.9,1.工程项目管理的概念及思想,1.1 项目管理与工程项目管理的关系,（1）项目与工程项目的关系,工程项目的特点,：,投资大、工期长；,涉及专业多、技术复杂；,参加单位多、组织管理复杂；,露天作业、影响因素多；,一次性、多样性等。,1.工程项目管理的概念及思想,1.2 工程项目管理的概念和性质,（2）工程项目管理的定义,英国皇家特许建造师学会,对工程项目管理的定义：“对一个项目从开始到结束，进行全过程的规划、协调和控制，其目的是为了满足业主的要求，在功能合格和资金有限的条件下完成一个项目，具体地说，即完成其进度目标、投资目标和质量目标。”,国际咨询工程师联合会,对工程项目管理的定义：“在一个统一的负责领导下，对一个多专业组成的小组动员，以在达到业主所要求的进度、质量与费用的目标内，完成项目”。,1.工程项目管理的概念及思想,1.2 工程项目管理的概念和性质,（2）工程项目管理的定义,对工程项目管理的进一步理解：,只有,明确目标,（投资、进度、质量、安全）的工程才称为项目管理意义上的“,项目,”；,没有明确目标,的工程,不是,“,项目,”，因而不需要控制，也无法控制。,1.工程项目管理的概念及思想,1.2 工程项目管理的概念和性质,（2）工程项目管理的定义,对工程项目管理的进一步理解：,从项目开始到项目完成, 从,组织,和,管理,的角度,通过项目,策划,(PP)和项目,控制,(PC),以使项目的四大目标,(,费用、进度、质量、安全）,尽可能好,地实现,。,1.工程项目管理的概念及思想,1.3 工程项目管理的类型和内容,（1）工程项目建设程序,项 目 管 理(,PM,),项目目标控制,(,PC,）,项目前期策划,(,PP,）,项目实施阶段,项目决策阶段,保修期,动用准备,施工、安装,设计,设计准备,可行性研究,确立建设意图,项目决策,设计开始,施工开始,竣工验收,项目动用,保修期结束,物业管理(,FM,),1.工程项目管理的概念及思想,1.3 工程项目管理的类型和内容,（2）工程项目管理的类型,业主方的,PMOPM,设计方的,PMDPM,承包方的,PMCPM,供货方的,PMSPM,1.工程项目管理的概念及思想,1.3 工程项目管理的类型和内容,（2）工程项目管理的类型,一个项目的项目管理系统,OPM,DPM,CPM,SPM,1.工程项目管理的概念及思想,1.3 工程项目管理的类型和内容,（2）工程项目管理的类型,重要结论,：,一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方项目管理的实效；,项目的PM系统=OPM+DPM+CPM+SPM。其中，,OPM起主导作用,。,1.工程项目管理的概念及思想,1.3 工程项目管理的类型和内容,（2）工程项目管理的类型,建设监理与项目管理的关系,工程建设监理的指导思想、 组织、方法和手段的,理论基础是工程项目管理学,。,我国的工程建设监理与国际上的,业主方项目管理,是一致的。,1.工程项目管理的概念及思想,100%,95%,75%,35%,10%,25%,1/4,3/4,1/2,对项目经济性影响的程度,竣工,设计准备,初步设计,技术设计,施工图设计1,施工图设计2,施工,部分尚余的设计、发包,资金累计曲线,项目管理的意义,1.工程项目管理的概念及思想,1.3 工程项目管理的类型和内容,（4）工程项目管理的工作内容,项目管理,工作,内容,项目,管理,规划,项目实施阶段的项目管理,费用控制,进度控制,质量控制,合同管理,信息管理,组织协调,风险管理,项目前期策划,1.工程项目管理的概念及思想,1.3 工程项目管理的类型和内容,（4）工程项目管理的工作内容,项目策划,(,项目管理规划,),主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作流程组织策划、合同结构策划、风险管理策划等，它与传统的施工组织设计有很大的区别。,1.工程项目管理的概念及思想,1.3 工程项目管理的类型和内容,（5）工程项目管理的工作任务和措施,项目目标控制的主要措施：,组织措施；,合同措施；,经济措施；,技术措施。,1.工程项目管理的概念及思想,1.4 工程项目管理的思想,（1）系统思想,系统是人们观察事物、分析和解决问题的一种方式。,系统是由若干相互关联、相互作用的要素或部件组成的具有特定目标的有机整体。,工程项目本身是复杂的工程系统。,系统具有,整体性,、,可分解性,、,相关性（互动性）,、,目的性,和,环境适应性,等特性。,参与工程建设各方的项目管理是一个系统，,即工程项目管理系统。,组织实施工程项目建设的管理活动需要系统思想的指导。,1.工程项目管理的概念及思想,1.4 工程项目管理的思想,（2）辩证思想,加快进度 提高费用效益,加快进度 增加费用,质量控制严 加速进度,加快进度 影响质量,质量控制严,提高投资效益减少维修费用,增加费用 提高质量,合,同,费用,进度,质量,目标之间的对立统一,相互统一的方面,互为矛盾的方面,费用、进度、质量三大目标之间的辩证关系,1.工程项目管理的概念及思想,1.4 工程项目管理的思想,（2）辩证思想,参与工程建设各方的目标、利益存在整体的互动关系，存在既矛盾又统一的辨证关系。,在项目实施过程中，由于主观和客观条件的影响，“,变是绝对的，不变是相对的；不平衡是绝对的，平衡是相对的,”。正因为如此,需要进行项目,目标控制,。,哲学思想,1.工程项目管理的概念及思想,1.4 工程项目管理的思想,（3）指导思想,工程项目管理要以,三大目标（费用、进度和质量）管理为中心,，通过项目,前期策划,及项目实施阶段的,组织、规划、控制、协调,等活动和过程，以使项目的目标尽可能好地实现。,1.工程项目管理的概念及思想,1.4 工程项目管理的思想,（3）指导思想,中心任务：,费用目标控制、进度目标控制、质量目标控制；,主要职能：,组织、规划、控制、协调,组织是基础,；,规划是前提,；,控制的方法,；,协调的手段,。,管理目的：,使费用、进度、质量、安全目标尽可能好地实现。,1.工程项目管理的概念及思想,1.4 工程项目管理的思想,（3）指导思想,研究表明：任何系统的管理问题都可以分为技术、经济、组织、管理四个方面。但对于实现系统目标的重要性排序是：,组织,管理,技术,经济,实践证明：,组织,是目标能否实现的决定性因素。,项目管理成功的因素,必须就下列因素取得平衡：,范围、时间、成本、品质,时间,成本,品质,范围,没有项目管理的特征,项目总是落后，或不能达到要求,技术与处理过程没有标准,管理都是被动的，看不出价值,管理所需的资源、时间都不在计划中,项目似乎还都算“成功”，只是压力大，加班多,为什么不用“项目管理”,没有规划的习惯，不愿先期投资,公司、客户文化只是片面重视“执行”，而不是“管理”（,PDCA,）,知道要管理，不知如何管理,认为项目管理只是工具，不是体系,为什么不用“项目管理”,被,项目管理的繁琐要求吓到,成员怕被控制，失去创造乐趣,高层怕因授权而失去控制,建立项目管理体系，成本太高,项目管理的目的,项目管理的主要目的是有效运用下列资源：,人力,设备、设施,物资、金钱,资讯/技术/通讯,外界资源供应,项目管理的目的,在下列条件下达到项目设定的目标,预算内,按时,客户预期的质量,能被客户认可、接受,合乎公司管理要求,满足客户其他的期望,项目管理的优势,更快地解决问题,不在项目范围外耗资源,防范未来的风险,更有效地与客户、成员、相关人士沟通，并能管理“期望”,在第一次就产出高品质的成果,项目管理常见的问题,项目各有特性，管理方法不尽相同,对项目管理不了解，不愿投资于培训,不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰,上层领导没时间管项目，又不肯授权,直线层级核准层次过多，常导致项目进度落后,项目管理常见的问题,项目被项目成员的部门耽搁,项目成员局限一处，公司内了解该项目管理的，并知道管理成就的只有少数,项目管理经验累积不足，传递不顺,成熟的项目管理特征,采用一套系统管理项目，贯彻使用,建立“追求,成熟的项目管理”公司文化，并传达给每位员工,项目一开始，就决心订定有效的计划,制定合乎现实的目标，以减少项目内容的变动,成熟的项目管理特征,明了成本管理与进度管理是密不可分的,选择适当的项目经理,为上层提供项目赞助者（甲方、业主、投资人）的利益讯息（即要求从甲方的角度去考虑,加强参与，支持一线经理,成熟的项目管理特征,管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取”（即管理团队要重视目标而不是争夺人、财、物甚至是争权夺利）,建立有效的沟通、合作和信任以加速项目管理的成熟度,屏除无效益的会议,成熟的项目管理特征,12.,尽早确认问题，迅速有效解决,定期检讨进度,采用项目管理软件为工具，但不能以此替代规划及人际管理技巧,正式建立所有员工培训制度，并定期检讨更新,成熟的项目管理总结,建筑施工企业要以项目管理为核心，以成本管理为主线，以运营管理为支撑，实现工作流程系统化、规范化、科学化，提高企业综合管理能力和水平，提高企业经济效益，提升企业核心竞争力。,基于全生命周期项目管理,建筑企业产业链的核心就是项目，一个项目从投标立项到竣工收尾的整个生命周期都是项目管理的范畴，企业需要利用项目管理的思想和工具管理一个开发项目的整个生命周期。,基于全生命周期项目管理,建设项目全生命周期管理流程,基于PDCA管理循环链,企业要严格执行项目管理规范，针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA）的管理思路，形成计划实施检查处理的闭路循环。,将计划的最小单位精确到工作项，整个系统由若干的微观PDCA循环，实现企业资源的合理分布和有序流动，建立严格的前馈、中馈、后馈体系,计划：以计划为指导，严格按照计划执行,实施：严格执行工作规范，及时、准确记录工程消耗及项目数据,检查：及时统计项目数据，检查工程偏差,处理：实现五算对比，分析偏差原因，指导下阶段计划，进入下一个PDCA循环,基于PDCA管理循环链,项目管理中并不只存在一个单一的PDCA循环链，站在任一项业务活动角度，它在“Do”时，总是能参照它的Plan（如果该Plan存在的话），并能与它的Plan进行对比分析。在发现偏差时，即可以对Plan进行改革或革命式的变更，也可对当前的Do 进行改进。每一业务活动对其上一阶段来说是Do，而对其下一阶段来说又是Plan。整个项目管理体系是一个大的PDCA环，而每一个业务活动又是一个小的PDCA环。（如工程施工，该业务活动本身有计划、执行、反馈；同时在大的循环链内，合同又是制约工作施工的计划）只有在这样的多重PDCA循环链中，才能给企业带来持续的改进。,五算对比的成本控制方法,成本管理模式的特点就是使管理者在项目进行的任何阶段都能够了解项目到当前时点为止的尽可能准确的动态的成本情况，为此企业应采用五算对比的成本控制方法。,五算对比的成本控制方法,五算定义,合同成本由项目承包人与业主签订合同时确定的成本；,定额成本是按预算定额计算出的工程量的成本。,责任成本由项目承包人与项目经理签订合同时确定的成本；,计划成本是按企业定额计算出的计划成本；,实际成本是工程项目所实际发生的工程量和费用；,五算对比的成本控制方法,项目的12项管理内容,项目管理整体应遵循以业务为核心，进度为主线，合同为约束，成本控制为目标的管理模式，主要完成GB/T 50326-2006工程项目管理规范中的项目进度管理、项目质量管理、项目安全管理、项目成本管理、项目环境管理、项目采购管理、项目合同管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目结束阶段管理等内容。,并且按照建设部20032008年全国建筑业信息化发展规划纲要的要求重点建设项目管理子系统和经营管理子系统。,2.工程项目管理的组织,2.1 组织与目标的关系,（1）组织与目标的关系,目 标,组 织,人,方法和工具,生产方法和工具,管理方法和工具,生产人员,管理人员,2.工程项目管理的组织,2.1 组织与目标的关系,（1）组织与目标的关系,目标决定了组织；,组织是目标能否实现的决定性因素。,2.2 组织研究的主要内容,组织是人们围绕共同目标而形成的工作关系的总和。,（1）组织的概念,组织划分为实现目标所应执行的工作任务，以及关注这些任务执行部门之间的必要联系。,2.工程项目管理的组织,2.2 组织研究的主要内容,现实中组织存在的主要问题,目标不明确；,不按规则办事，权大于法，越级指挥、命令；,职责不清；,奖罚不明；,工作流程模糊、混乱、重复、浪费等；,信息流程混乱；,人浮于事、推委扯皮、等待浪费、效率低下等。,确定项目目标,设 事,设机构,设 人,实现目标,实施,定职责,授权,分层次,定制度,目标划分,工作划分,机构及职责划分,人员及权责确定,检查及反馈,组织运用,否,是,项目组织结构的设计,目标统一性原则,稳定性与适应性相结合原则,统一指挥原则,分工协作原则,适当管理宽度原则,集权与分权相结合原则,权力、职责对称性原则,精干高效原则,均衡性原则,整体性原则,项目,组织,设计,原则,项目组织设计的原则,2.工程项目管理的组织,2.3 工程项目管理的组织模式,（3）工程项目实施的组织结构模式,一个项目的组织系统(OP),业主方的组织,(,O-O,),业主方项目管理的组织,(,O-OPM,),设计方的组织,(,D-O,),施工方的组织,(,C-O,),供货方的组织,(,S-O,),2.工程项目管理的组织,2.3 工程项目管理的组织模式,（3）工程项目实施的组织结构模式,业主,业主代表,设计方,承包方,供货方,工程监理,国内常见的工程项目实施组织结构模式,2.工程项目管理的组织,2.3 工程项目管理的组织模式,（3）工程项目实施的组织结构模式,业主,业主代表,设计方,承包方,供货方,项目管理,国外常见的工程项目实施组织结构模式,QS,2.工程项目管理的组织,2.4 工程项目管理的组织工具,（1）管理职能,管理职能,提出问题,规 划,决 策,执 行,检 查,- 提出解决问题的多个可能的方案,- 对可能方案进行比较,- 从多方案中选择,- 执行决策,- 决策是否执行,- 决策执行效果,如发现新的问题,管理是由多个工作环节组成的有限循环过程,项目管理的操作标准评估方法与准则,项目管理组织结构图、项目管理班子的资质,项目管理任务分工表,项目管理职能分工表,风险管理方案,合同结构图及合同管理方案,投资/成本规划,总进度规划、进度计划,质量标准定义,项目管理的操作标准评估方法与准则,安全管理制度,信息管理制度/流程、编码、报告,投资/成本控制工作流程图,进度控制工作流程图,质量控制工作流程图,项目管理文档系统,采用计算机作为项目管理的有效手段,PMIS,（项目管理信息系统）,2.工程项目管理的组织,2.5 工程项目的承发包模式,（1）平行承发包,业主,设计1,设计2,设计n,施工1,施工2,施工n,供货n,2.工程项目管理的组织,2.5 工程项目的承发包模式,（2）设计施工总分包,业主,设计1,设计2,设计n,施工分包,施工分包,施工分包,施工供货,设计总负责,施工总包,2.工程项目管理的组织,2.5 工程项目的承发包模式,（3）项目总承包,业主,设计1,设计2,设计n,施工分包,施工分包,施工分包,施工供货,项目总承包,2.工程项目管理的组织,2.5 工程项目的承发包模式,（4）项目总承包管理,业主,设计1,设计2,设计n,施工分包,施工分包,施工分包,施工供货,项目总承包管理,2.工程项目管理的组织,2.6 工程项目经理,（2）工程项目经理的能力,领导能力：,营造共同目标,指导和教练式的领导方式,制定目标、规则、结果评价办法，队员在自己的职责范围内自主决策，,授权的项目文化,团队的社会化，营造相互信任，乐观，主动，充满乐趣的环境,多表扬、赞赏、奖励；少批评；多倾听,身体力行，言行一致等,2.工程项目管理的组织,2.6 工程项目经理,（2）工程项目经理的能力,人员开发能力：,重视队员的训练和培养,营造学习环境,向队员阐述,自我发展,的重要意义,为队员描绘美好的前景，激励队员积极进取,鼓励队员创新、承担风险,正式培训,2.工程项目管理的组织,2.6 工程项目经理,（2）工程项目经理的能力,沟通能力：,沟通的层次,沟通的意义：,增进理解、聚焦共同目标、增强凝聚力、提高工作效率、减少浪费。,增值。,沟通的方式：口头、书面、会议等,沟通的关键：,认真倾听、少说多听，多问,主持会议的技巧,定期交谈,及时、真实、明确,2.工程项目管理的组织,2.6 工程项目经理,（2）工程项目经理的能力,人际交往能力：,树立平等意识，与队员打成一片,从日常生活中拉近距离,了解成员的个人兴趣,关心队员的生活困难,业余时间与成员一起活动,慎重处理队员的矛盾,2.工程项目管理的组织,2.6 工程项目经理,（2）工程项目经理的能力,处理压力的能力：,不能急噪，保持冷静,敢于承担责任，保护项目部成员员,激励成员克服困难,乐观、幽默感、健康向上,允许的行为，不允许的行为,锻炼身体，保持健康,2.工程项目管理的组织,2.6 工程项目经理,（2）工程项目经理的能力,解决问题的能力：,项目经理是问题解决专家,一定要尽早发现问题,及时、准确的信息传递系统,鼓励队员及早发现问题并独立解决,对影响项目目标的重大问题，集体讨论，项目经理决策,洞察全局的能力，考虑问题对其他部分的影响,2.工程项目管理的组织,2.6 工程项目经理,（2）工程项目经理的能力,应变能力：,在项目工作过程中，你惟一确定会发生的事情就是变化,变化越早越好，越晚影响越大,分析变化的原因：内、外、主、客,建立变化的文件记录和批准审核工作程序,要有专人负责评估变化的影响,充分讨论、沟通，使用户了解实情，减少变化,2.工程项目管理的组织,2.6 工程项目经理,（2）工程项目经理的能力,管理时间的能力：,每个周末，找出几个下周要完成的目标（2-5个）,每天结束时，要列出第二天要做的事情,早晨的第一件事是看“做事表”,控制干扰，学会说“不”,有效利用等待时间,尽量一次处理大部分文件,周末检查总结,既要计划，又要变化,既要见林，又要见木,既要冷静分析，又要相信直觉,既要有原则性，又要有灵活性,绵里藏针,项目经理的辩证法,2.工程项目管理的组织,2.6 工程项目经理,获取经验：工作、他人、书本等,寻求别人的反应,自我批评总结，改正错误,与具有你想学技能的项目经理探讨,参加培训,参加组织团体,参加自愿活动,（3）,怎样培养项目经理需要的能力,2.工程项目管理的组织,2.6 工程项目经理,（4）授权,授权：,把完成任务所需要的资源（人员、资金、设备、时间、信息和知识）支配权授予任务执行者,不但要布置工作任务，工作范围，还要使任务执行者清楚：明确的结果、质量标准、预算、进度计划、以及目标的责任，决策权，行动权,授权的基础是信任，信任的基础是了解,授权的保证是信息反馈系统和监控系统,授予合适的人员,2.工程项目管理的组织,2.6 工程项目经理,（4）授权,调查问题，告诉我所有的情况，我会决定做什么、怎样做,调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我会进行评价并作出决定,调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，我需要批准,调查问题，告诉我你会采取的行动，如果我不反对，就执行,调查问题并采取行动，让我知道你是怎样做的,调查问题并采取行动，是否向我报告，由你自己决定,最低授权度,最高授权度,2.工程项目管理的组织,2.7 工程项目团队,（1）工程项目团队的发展及有效性,团队：,是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同努力,工程项目团队：,可以把参与工程建设的业主、监理、设计、施工、供货等各方看作一个团队,也可以把每一方的项目经理班子看作一个团队,每个工作班组也可以看作一个团队,2.工程项目管理的组织,2.7 工程项目团队,（1）工程项目团队的发展及有效性,有成效项目团队的特点：,高度的合作互动,高度的信任,（2）团队有效工作的障碍,团队有效工作的障碍：,目标不明确,角色和职责不明确,项目的结构不健全,缺乏工作投入,2.工程项目管理的组织,2.8 协调与沟通,（1）协调,协调就是联合、联结和调和所有的力量，使之为了实现共同的目标而和谐地工作。,协调就是解决矛盾，使矛盾转化为统一,协调更是为了避免矛盾的发生和激化,协调是有原则的平衡关系和利益，无原则的协调具有巨大的破坏性,。,2.工程项目管理的组织,2.8 协调与沟通,（1）协调,协调的层次：,第一层：项目建设系统与外部环境关系的协调；,第二层：参建各方合同关系及工作关系的协调；,第三层：项目经理班子内部的协调；,第四层：工程项目系统内部的协调。,2.工程项目管理的组织,2.8 协调与沟通,（1）协调,会议；,书面文件的正式沟通；,对话交流式的,非正式沟通,等。,21,世纪的组织管理理论更加重视对话式的非正式沟通在组织协调中的重要作用。,协调的方法主要有：,2.工程项目管理的组织,2.8 协调与沟通,（1）协调,在21世纪的工程建设领域，协调者应具备：,工程建设的多专业知识和经验；,高尚的职业道德；,优秀的个人品德等。,协调是一门艺术,2.工程项目管理的组织,2.8 协调与沟通,（2）沟通,队员之间的沟通：口头沟通、书面沟通、有效聆听。,口头沟通：,面对面、电话；身体语言,注意言辞,不评价、不批评、多赞赏、多聆听,项目早期，面对面沟通更重要,主动沟通,坦白、明确,选择合适的时间,2.工程项目管理的组织,2.8 协调与沟通,（2）沟通,队员之间的沟通：口头沟通、书面沟通、有效聆听。,书面沟通：,备忘录,信件,电子邮件,清楚、简洁,3.工程项目管理的方法,3.1 动态控制原理,（1）控制原理,控制的目的,确保一个系统目标的实现,有明确的目标,控制,无目标的系统,不需要控制,无法控制,3.工程项目管理的方法,3.1 动态控制原理,（1）控制原理,理论轨迹,实际轨迹,3.工程项目管理的方法,3.1 动态控制原理,（2）动态控制原理,动态控制原理图,偏差,比较计划值与实际值,测量器,采取控制措施,调节器,工程进展,收,集,实,际,数,据,Yes,No,实际值,人力,物力,财力,干扰,每两周或每月,3.工程项目管理的方法,3.1 动态控制原理,（3）主动控制与被动控制,主动控制原理图,偏差,比较计划值与实际值,测量器,采取控制措施,调节器,工程进展,收,集,实,际,数,据,Yes,No,实际值,人力,物力,财力,干扰,每两周或每月,风险,分析,预控,措施,3.工程项目管理的方法,3.1 动态控制原理,（3）主动控制与被动控制,首先分析、估计目标偏离的可能性,决策： 采取,预防,措施,发生了偏离后,分析原因,决策： 采取,纠偏,措施,主 动 控 制,被 动 控 制,分析预测,目标偏离,预防措施,再分析预测,再预防,. . . . . .,纠偏措施,目标再偏离,再纠偏,. . . . . .,3.工程项目管理的方法,3.3 费用控制的方法,投资控制概述一,投资控制,项目投资目标控制,某项目的实际投资,某项目的计划投资,在计划投资的范围内，通过控制的手段，以实现项目的功能、建筑的造型和材料的质量的优化。,3.工程项目管理的方法,3.3 费用控制的方法,投资控制概述二,应十分重视项目前期（设计开始前）和设计阶段的投资控制工作。,3.工程项目管理的方法,3.3 费用控制的方法,投资控制概述四,投资控制并非纯属经济工作范畴，应从多个方面采取措施。,组织措施,技术措施,经济措施,合同措施,3.工程项目管理的方法,3.3 费用控制的方法,投资控制概述五,投资控制采用计算机辅助的必要性：,大量历史数据、市场信息的集中存储,编制不同阶段、不同深度的投资计划,动态地进行计划值与实际值的比较,及时提供各种需要的状态报告,3.工程项目管理的方法,3.4 进度控制的方法,与进度有关的单位与影响进度的因素,进度,与项目审批有关的政府部门,建设单位,设计单位,施工单位,材料、设备供应单位,资金供应单位,外围工程单位（水、电、煤、通讯.）,毗邻单位,技术原因,组织、协调原因,气候原因,政治原因,资金原因,人力原因,物资原因,基地条件,3.工程项目管理的方法,3.4 进度控制的方法,进度控制的方法,规划,编制、确定项目总进度目标、分进度目标,控制,在项目进展的全过程中，以控制循环的理论为指导，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取纠偏措施,协调,各参加单位之间的进度关系,3.工程项目管理的方法,3.4 进度控制的方法,进度控制的基本思想,计划的不变是相对的,变是绝对的,平衡是相对的,不平衡是绝对的,定期、经常地调整进度计划,电子计算机作为工具,3.工程项目管理的方法,3.5 质量控制的方法,质量目标的含义,支出,收益,质量,经济性,时间,建设时间,使用期限,前期准备时间,设计时间,施工时间,动用前准备时间,建设项目的目标系统（建设和使用）,建设地点,建设形式,结构,功能,使用者满意程度,3.工程项目管理的方法,3.5 质量控制的方法,质量目标的含义（2）,建设地点,建设形式,结构,功能,使用者满意程度,支出,收益,质量,经济性,时间,建设时间,使用期限,建设项目的目标系统（建设和使用）,征地费,建造费用,其他一次性费用,清洁费,维修费,能源费,投资,（一次性费用）,经常费,（使用阶段费）,投资的回收,租金收入,利润,税收,（社会效益）,3.工程项目管理的方法,3.5 质量控制的方法,质量目标的含义（3）,环境条件,生产和生活的条件,与环境、毗邻建筑的协调,风格,内涵的表达,装饰、美观,内部与外部的关系,安全、可靠,生产和生活的使用功能,维护的方便,体形、造型,先进性、新颖,空间的使用建筑物理的功能声、光、热、通风,符合使用者的要求,建设地点,建设形式,结构,功能,支出,收益,质量,经济性,时间,建设时间,使用期限,建设项目的目标系统（建设和使用）,使用者满意程度,3.工程项目管理的方法,3.5 质量控制的方法,质量目标也是一个系统,设计,土建施工、,设备安装,其他,材料,设备,总体,目标,质量目标系统,质量目标（要求、标准）,3.工程项目管理的方法,3.5 质量控制的方法,施工阶段质量控制的任务,1,检查材料、构件、制品及设备的质量,2,施工质量监督,3,中间验收、竣工验收,3.工程项目管理的方法,3.6 合同管理的方法,市场经济的特征是：经济关系的合同化,工程项目的交易方式决定了合同管理的复杂性,合同管理是三大目标控制的核心,合同管理的前提是准备一份好合同,合同管理的基础是谈判一份好合同,合同管理的实质索赔,索赔的基础是高水平的项目管理工作,索赔的证据是信息,3.工程项目管理的方法,3.7 信息管理的方法,21,世纪的管理观念认为：,信息,+,管理,=,效益,。,信息是控制的基础,项目经理要组织好项目管理信息的,收集,、,整理,、,处理,、,传递,、,应用,和,保管,工作，并在项目结束后，将所有项目信息,分类整理装订成册,。,信息是知识的载体。,3.工程项目管理的方法,3.7 信息管理的方法,工程项目信息管理的,基本原则,是：,通过对项目管理过程中产生的所有信息的合理,分类,、,编码,，促进各部门及各专业迅速准确地传递沟通信息，全面有效地管理信息，并,真实,、,客观地记录和反映项目建设的历史过程。,3.工程项目管理的方法,3.7 信息管理的方法,项目信息管理的,关键,是：,合理,分类,建立合适的,编码体系,建立严格统一的,信息管理制度,建立高效的,信息沟通及管理系统,采用合适的,信息处理系统,3.工程项目管理的方法,3.7 信息管理的方法,项目信息分类方法：,根据信息的表现形式可分为：,声音、图象、文字、数字,；,根据信息的属性可分为：,技术类信息、管理类信息、组织类信息、合同类信息；,根据信息的用途可分为：,投资控制信息、进度控制信息、质量控制信息、合同管理信息、组织协调信息,；,3.工程项目管理的方法,3.7 信息管理的方法,项目监理信息分类方法：,根据信息来源可分为：,业主方信息、监理方信息、设计方信息、施工方信息、供货方信息,；,根据信息产生的阶段可分为：,设计准备阶段的信息、方案设计信息、初步设计信息、扩大初步设计（或技术设计）信息、施工招标信息、施工信息、竣工验收信息和保修信息等,。,3.工程项目管理的方法,3.8 风险管理的方法,风险就是不确定性。工程项目风险是指那些影响目标实现的各种不确定性。风险是由各种风险因素引起的。,风险管理主要包括：风险识别；风险评价；采取风险对策等过程。,项目经理要学会运用保险和担保的方式转移风险。,工程项目建设过程中客观地存在着许多风险因素，如技术风险、经济风险、管理风险、政策风险、环境风险等。总监职责面对的主要是,管理风险和环境风险,。,小结：,工程项目管理不同于一般的项目管理；,工程项目管理的核心是三大目标控制；,工程项目管理的关键是组织；,工程项目管理的主要职能是策划（规划）、控制和协调；,三大目标控制的基础是信息；,三大目标控制的核心是合同管理；,三大目标控制的原理是动态控制原理；,合同管理的核心是索赔；,小结：,目标控制的四方面措施；,工程项目管理的主要组织工具；,项目经理的主要职责；,项目经理应具备的能力；,工程项目团队；,协调与沟通；,项目信息管理；,项目风险管理；,谢谢！,