联想集团的内部条件分析

单击鼠标编辑标题文的格式,单击鼠标编辑大纲正文格式,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,*,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,单击鼠标编辑标题文的格式,单击鼠标编辑大纲正文格式,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,弘毅队课题研究组,1,Click to add title in here,3,二、产品地位,三、市场营销分析,四、设施及设备状况,五、组织文化,六、SWOT矩阵分析,Click to add title in here,一、财务状况,目录,2,联想集团财务状况分析,董雨,3,4,5,6,增长性分析,单位：千美元,2011,382224,273236,2010,218686,129368,2009,210131,-226389,2008,499044,485157,2007,161486,161138,2006,总资产,营业收入,营业利润,净资产,净利润,年份,7,增长率,8,2008,年，亏损达最大！,1.,金融危机,2. 1.16,亿美元的重组费用以,及,0.71,亿美元的一次性项目,9,净资产增长率,10,营业收入增长率,11,截至三月三十一日止年度,2007,年,2006,年,折旧开支及预付租赁款项摊销,无形资产摊销,雇员福利成本,经营租赁的福利支出,重组费用,73208 63137,105991 99957,959425 846038,35309 20163,14950 10419,12,截至二零零七年三月三十一日止年度,本,集团的资本性支出为,2.43,亿美元！,资本性支出,流动资金,及财务资源,于二零零七年三月三十一日,本集团的总资产为,54.49,亿美元,其中股东资金为,11.34,亿美元！数股东权益为,100,万美元,非流动及流动负债为,43.15,亿美元。本集团流动比率为,0.87,！,13,本集团的财政状况稳健。本集团於二零,零五年收购,IBM,个人电脑业务后的两年内继,续从营运活动中继续维持强劲、稳定之现金,流入。于,2006,年及,2007,年,3,月,31,日的经营活,动所得现金分别为,10.83,亿美元及,5.38,亿美元,2007,年经营所得现金主要用于资本开支、偿,还贷款及提高现金净额！,流动资金,及财务资源,14,联想产品地位,数据显示，联想集团本季度市场份额达到,15%,，为连续,9,个季度新高。,联想中国市场份额达到,35.2%,，接近联想历史最高水平。,2012,年,8,月,16,日上午，联想集团发布了,2013,财年第一季度财报。数据显示，联想集团全球市场份额达到了历史新高，有望登顶全球市场份额第一宝座。,15,具体区域市场情况如下：,中国,（中国占集团整体收入44%）,通过切实执行策略以成为领先的PC+公司，集团第一季的个人电脑及MIDH业务录得均衡而强劲的增长。根据业初步估计，联想于本财第一季在中国的销同比增长9%，市场份额亦同比增加3.9个百分点至35.2%。尽管受全球经济环境放缓影响，中国经济增长减慢，导致个人电脑市场同比下跌3%，集团仍然录得增长。联想凭藉其在中国的强大消费客户基础与导地位，继续扩大在中国的MIDH业务，并推出多款新的智能手机及平板电脑产品。联想在月成为中国手 机和智能手机市场第二大厂商，而其平板电脑产品亦继续导中国安卓系统平板市场。集团的整体中国业务收入同比上升24%，其中MIDH业务同比强劲增长155%。集团于本季继续其于移动互联网业务的投资，于第一季的中国经营溢上升至1.70亿美元，经营润为4.8%。中国个人电脑业务的经营润保持6.5%的稳定水平。,亚太,/,美区,（亚太,/,美区占集团整体收入,21%,）,集团的销同比强劲增长,59%,，反观整体市场则下跌,4%,。根据业初步估计，市场份额同比大幅上升,4.4,个百分点，创史新高的,11.0%,。集团于亚太,/,美区的主要市场获得重大的成功。联想于印取得主要的市场份额，达历史新高的,17.1%,，并保持于个人电脑厂商中排名第一。此外，集团亦继续蝉联日本最大的个人电脑厂商，市场份额达,25.4%,。作为集团于巴西涵盖内部与外部增长的长期计划的第一步，集团于七月宣佈在巴西圣保罗兴建一个新的製造和分销中心。该新设施将为巴西市场提供全面 的商用及消费个人电脑产品，并预计于二一二十二月开始营运。于第一季，亚太,/,美区录得盈，对比上一财同季录得,400,万美元经营亏损。,16,欧洲/中东/非洲区（欧洲/中东/非洲区占集团整体收入20%）,根据业估计，集团销同比增长62%，是整体市场9%增幅的约7倍。联想的市场份额同比上升2.9个百分点至8.7%的历史新高。当中俄罗斯/独体、中东/非洲区和东欧/土耳其区的表现尤为强劲。集团于俄罗斯/独体的 销增长近一倍，而中东/非洲区的销亦同比上升87%。此外，东欧/土耳其区的销亦同比上升29%。受惠于佳规模效益，东欧/土耳其首次录得盈。于本财第一季，联想在欧洲/中东/非洲区录得经营溢2,300万美元，经营润为1.4%。上一财同季的经营溢则为400万美元，经营润为0.4%。,美区（美区占集团整体收入15%）,于回顾期内，集团凭藉售扩展及企业品牌推广的成效，商用及消费业务的获得佳的平衡，致使集团美区持续展现强劲增长。集团于美区的销上 升9%，而整体市场则下跌10%。根据初步业估计，市场份额同比上升1.5个百分点至8.4%的史新高，使集团得以重夺在美及美国个人电脑市场第 四位。于本财第一季，集团继续投资于消费业务以提升有关产品的占比，美区的经营溢于期内录得4,600万美元，经营润为3.9%，对比上 一财同季的经营溢则为5,200万美元，经营润为4.7%。集团于该地区的经营溢表现季比季大幅改善，于二一一一二财经营溢为 3,300万美元，经营润为3.1%。,17,各产品细分业务的表现,在截至2012年6月30日止三个月，联想的商用及消费个人电脑产品，以及台式及笔记本个人电脑产品的销均录得强劲而均衡的增长。集团继续于MIDH业务部门取得好表现，推出多款智能手机、传统手机、平板电脑及智能电视产品。,Think 产品组别,以商用客户为主的Think产品组别，透过集团的明确策，继续展现坚实增长，表现优于市场。集团凭藉独有的双业务模式，以关系型模式服务全球大型企业，并以交型模式服务中小企。根据业估计，于本财第一季，联想商用个人电脑销同比上升13%，在全球商用个人电脑市场的市场份额同比上升2.9个百分点至史新高的 18.5%。联想为同规模的企业提供多项具备先进技术、以客户为先的创新科技和功能强劲的商用台式个人电脑及笔记本电脑。于回顾期内，集团推出 ThinkPad X1 Carbon 笔记本电脑，为全球最轻的14吋超级本，采用碳纤维物，机身坚固耐用同时保持轻巧。集团亦推出ThinkCentre M92p Tiny，仅一公升的轻巧体积，提供卓越性能及高效能源设计，接近静音操作适合在办公室或专业环境使用。,Idea产品组别,凭藉集团于售发展的进攻策及企业品牌的持续发展，联想于中国的消费个人电脑市场及其他地区的消费业务持续增长强劲，以消费者产品为主的 Idea 产品组别亦因而受惠。根据业估计，于截至2012年6月30日止三个月，联想消费个人电脑销同比上升43%，市场份额同比上升3.5 个百分点至史新高的12.1%。于回顾期内，联想推出多款创新的Idea 品牌产品，包括一体台式个人电脑产品IdeaCentre A720。该产品配合独有10 点触控的27 吋屏幕，让用家能从负5 至90 的多角观看屏幕。集团亦扩阔超级本的产品种类，于回顾期内推出IdeaPad U310 和U410 超级本。项产品的超轻薄设计，结合美观、快速及，迎合纤薄、速及功能三方面平衡的最新产品趋势。,笔记本产品,于本财第一季，联想的笔记本个人电脑销亦取得强劲而均衡的增长，市场份额同步上升。集团的笔记本个人电脑销同比上升27%，而市场增长 则为平稳。于本财第一季在全球笔记本个人电脑的市场份额同比上升3.2个百分点至史新高的15.4%。此表现使联想于全球笔记本个人电脑厂商中排名 第二，并重夺全球商用笔记本个人电脑厂商第二位。,18,移动互联网产品,在回顾期内，本集团透过推出新的创新产品及开发新渠道，继续投资于PC+以推动未的增长，并取得好发展。集团继续于各产品展现强劲势头，手 机业务录得突出表现。集团成功修定智能手机发展策，由单一产品策转为产品组合策，于截至2012年6月30日止三个月，带动集团智能手机业务在市 场增长1.2倍之下，使得销同比增长44倍。市场份额为11.2%，同比上升10.3个百分点。于本财第一季，智能手机业务的强劲增长驱动集团中国 整体手机市场份额同比上升5.1个百分点至9.8%。藉此使集团于月成为中国智能手机及整体手机市场的第二大厂商。平板电脑方面，集团针对中国的消费及商用客户，以及其他个别市场，继续推出同屏幕尺寸的新平板电脑产品。集团平板电脑产品的全球销同比上升2.8倍，中国的销同比上升1.2倍。联想继续同时成为安卓系统平板电脑及中国整体平板电脑市场的先供应商。集团于二一二五月推出首部智能电视产品。K系联想智能电视为全球首部Google认证并采用安卓系统 4.0的电视产品。联想智能电视产品初步推出的市场反应好。随着智能电视的推出，联想现已具备四屏战中的所有产品类别，包括个人电脑，智能电话，平板电脑和智能电视，莫下集团PC+的长期发展战。于二一二五月，联想宣布成联想(武汉)工业基地，将包括移动互联网产品的研发、生产和销售的综合设施。新设施将有助带动联想在移动互联网域的创新能，并优化全球供应链，有助集团加强成本的灵活性及端到端效。该设施将在二一三十月开始营运。,19,联想的,4P,战略,联想的,STP,战略,联想的营销能力分析,产品 product,1,价格 price,2,渠道 place,3,促销 promotion,4,细分市场,目标市场,市场定位,1,2,3,20,产品（Product）,从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的,ThinkPad,笔记本电脑和,ThinkCentre,台式机，并配备了,ThinkVantage Technologies,软件工具、,ThinkVision,显示器和一系列,PC,附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。,21,价格（Price）,从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。,22,这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。,当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。,香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。,23,渠道（Place）,所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。,从渠道方面来说，是,两头在外，中间在内,合理的价值链地理布局。,两头在外,24,而所谓的“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。,中间在内,25,促销（Promotion）,从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。其中针对学生、家庭、企业和政府部门都有具体的促销手段。,具体如下：,1.学生：（1,）团购优惠；（2）校内赞助。,2.家庭：以旧换新；推出台式+笔记本组合购买优惠活动；以及台式与电信合作网费方面优惠活动。,3.企业和政府部门：价格优惠；按需定制；加强售后服务；免费升级、定期上门服务等,26,联想的STP战略,根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用,。,联想将笔记本用户分为“工作狂人”和“工作娱乐两不误”又将企业目标市场分为排挤型、分占型、独占型和联合型,。,紧紧围绕“田忌赛马，以上对下”的思想,联想正确的市场定位。,1,2,3,市场细分,目标市场,市场定位,27,三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。,市场细分,锋行,家悦,天骄,定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求,以其领先技术、强大性能定义出,PC,的新基准，满足玩家高手的需求,满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求,扬天,偏重于工作一族的白领阶层，主要提供强劲的性能和时尚的外观,28,白领工作阶层的商务人士,工作娱乐两不误,这类笔记本主要根据工作阶层的特点来设计，它们往往是用笔记本来完成工作需要，因此，这样的笔记本注重商务性能，娱乐性能较弱，但足以满足他们的工作需要,对于这类人的需求联想则必须在电脑性能上下大力气，提高整体性能，这类消费人群往往也注重时尚，因此电脑设计上也得注意外观，这类人群就包括广大的,学生一族,目标市场,游戏发烧级的,这类电脑的设计要求更高，性能要十分的强悍，对为市面上顶级的配置，当然这样的电脑售价也很高，毕竟是面向少数人群,29,排挤型,分占型,独占型,联合型,即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。联想不断的推出新产品，快速的占领市场,即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。,即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。,即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。,目标市场,30,市场定位,自1988年底买下香港 Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如 COMPAQ、 AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的,产品定位于档次较低的国际通用产品,。,31,在技术实力上,在产品技术层次上,在产品形式上,在产品定位上,市场定位,同众多的港台厂商比，,可以说是一匹名副,其实的“上等马”,联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标,从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机,选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型,这种以,“上马对下马”,的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”。,32,中国地区,PC,产业商面临挑战,PC,市场是一个高科技技术云集的市场，惠普、戴尔、宏碁、华硕等国际大厂商在全球市场的竞争已经进入白热化。,近年来，全球,PC,市场的竞争不断升温，尤其在最近三年中，受全球金融危机的经济大环境的不利影响，全球的,PC,厂商都面临着客户需求不平稳、产品生命周期迅速缩短加速淘汰的过程、,PC,单台平均售价快速下降以及因此带来的毛利下降的困境。,加上联想内部正处于整合中的,IT,系统平台的预测能力有限。长远来看，治本之策只能是提高销售端（前端）与供应链（后端）之间的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后市场需求的预测能力。,33,联想该怎么办？,迫于产品市场价格竞争的日益白热化，PC 产品的市场价格一路下滑。受此影响，各大PC 厂商的盈利能力及毛利率呈现出了较为明显的波动趋势。,2011 年PC 产品的整体售价下降趋势预测。可以发现， 随着PC 市场竞争的白热化，,各PC厂商的毛利水平逐年的下降的同时PC产品价格的呈现出鲜明的下降势态。,在通胀、产品研发加速及行业竞争激烈的背景下，成本已经成为当前最大的矛盾。PC 巨头争相迁徙西部，上演一场轰轰烈烈的西进运动，实际上也表明各大厂商已经把成本竞争摆在了重要的位置。而联想也加将做出下一步的设施迁移,34,联想集团中国区生产设施布局现状,北京的上地,上海的浦东外高桥,广东的惠阳,35,生产成本,物流运输成本,力求低成本运营机会,（三方面）：,物流运输时效,运输时效成本,36,Text,市场层面,PC,产业层面,政策层面,中西部地区纷纷提出新政吸引引企业，一方面是人力、地,成本的降低，另一方面则尽力解决物流成本可能增加的制约,华中及西部地区地处中国大陆地理中心，承东启西，连接南北，便于开拓中国西部内陆市场,中国的中西部地带打开了IT,产业的任督二脉，同时,吸引更多重量级IT制造相关的企业，形成产业集群效应,联想公司向中西部地区二线城市拓展重新布局生产设施的主要原因,成本层面,近两年来沿海的各项综合成本上升，利润空间,不大的劳动密集型产业生存困难,37,联想的主要战略意图与迁址计划新设施,在以联想集团现有的北京、上海、惠阳三个支持中国区域的生产设施为基础，向中西部区域拓展生产设施。进行生产设施的重新布局，以期获得更低的生产成本、运输成本以及更短的物流运输交付时间。以此来更好的支持中国区域的市场需求并有效的提升客户满意度水平为了用更好的生产设施布局来服务联想集团中国 区的客户，联想集团自2008 年以来，不断的在搜寻降低运营成本的机会。,在2008年到2010年期间，联想集团的投,资发展相关部门经过多方的调研论证，初步确定了三个有合作意向拓展生产设施的城,市，分别是：,湖北省武汉市、四川省成都市、天津市,。,联想集团计划在武汉、成都、,天津这三个地区进行设施选址的分析与研究，希望通过增加一个生产设施来重新布局,联想集团在中国区的生产制造设施，以求得更低的运营成本与更 好的客户响应能力。,38,组织,文化分析,联想的文化变迁过程,1联想的初创阶段 -制定联想天条,探索管理,2联想的起步阶段 -向海外进军,实施其以集权为主的大船结构管理模式,实行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的文化。随后开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。,3联想的助跑阶段 -提出扛起民族微机工业大旗口号，开始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业发展道路,总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。,4联想的起跳阶段 -以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。建设认真、严格、主动、高效的严格文化,把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动.,5联想的转型阶段 -联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。提出建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化.提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观,。,39,联想文化建设的指导思想和核心价值观,联想企业管理的“屋顶图”,屋顶 -指运作层面的管理，年年改进年年创新.,围墙 -指流程管理 ,进行规范化、科学化 .,地基-指企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。与时俱进,不断创新.,联想的核心价值观,联想的核心价值观经历了长期积累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富，经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想核心价值观：,服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新,40,联想文化特色,联想在创业之初形成的是,生存文化,，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到,严格文化,，强调认真、严格、主动、高效。,在2000年，联想公司又提出,亲情文化,的建设，提倡平等、信任、欣赏、亲情，用柳传志的话来说联想需要制造湿润的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要微笑，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。,41,新联想的企业文化整合,中外企业的文化差异：冲突与融合,中国企业要比美国公司更加层级化,中国管理者倾向于更加专权.跨国并购不可避免要涉及到文化的冲突与融合。我们必须看到, 在并购IBM的PC业务，到并购NEC的PC业务，再到刚刚在,巴西,完成的并购时，联想同时还在收购一种极不相同的公司文化 .,联想并购之后的文化管理与整合,并购企业的文化整合，不是一次伴随资本并购随即完成的，要做出相应的积累和准备.联想重视并购中出现文化冲突，开展跨文化沟通培训 ,杜绝以自我为中心，有开放的心态和行为 ,使得开始不被看好的并购大放异彩,使得联想超越惠普只是时间问题,成为全球PC行业数一数二的企业.,42,企业文化与战略,当初,联想购并IBM pc事业部与很多强势并购不同。联想并购IBM pc事业部，不仅仅是IBM pc事业部面临经营窘境而不得不出售自身的一种无奈的经营行为，而是IBM 公司整体经营转型、对电脑事业部进行战略放弃的一种企业经营行为。并购是其战略定位的选择，可谓双赢：联想在跨国经营和全球化运营方面的经验和实力整体提升，并购也是一种向国际化经营学习并迈进的一个尝试。,没有并购,也不会有今天的联想,更不会有杨元庆的”叫板苹果”,43,联想的核心理念,：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。,联想用人观,：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。,联想大局观,：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。,联想精神,：求实、进取、创新。,联想做事风格,：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。,联想企业道德,：诚信为本,取信于用户、员工和合作伙伴。,联想道德观,：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。,联想天条,：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。,44,Strengths,市场份额,品牌优势,区域市场优势,本土品牌的经验,Opportunities,知识经济时代的到来促使IT行业快速的发展,“十二五”期间，新一代信息技术产业销售收入年均增长20%以上,Threats,后PC时代带给几乎只做PC的联想深深的危机，PC行业利润越来越薄,加剧的市场竞争,Weaknesses,业务过于单一，主要做PC对于智能手机和平板电脑较为弱势，还有在软件方面也不行,组装电脑运营模式，使联想过度依赖软硬件供应商，也使得大部分利润被拿走,Primary factors,SWOT,ANALYSIS,45,市场份额：,联想集团本季度 市场份额达到15%联想中国市场份额达到35.2%，接近联想历史最高水平。,品牌优势,在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。,区域市场优势,在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。,本土品牌的经验,联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。,Strengths,SWOT,ANALYSIS,46,Weaknesses,业务过于单一，主要做PC对于智能手机和平板电脑较为弱势，还有在软件方面也不行,由于主要靠组装电脑牟利，产品的主要利润被国外知名电脑配件企业拿走，且存在风险，如果联想与配件企业中断合作，电脑生产就会停滞。盈利能力在相当程度上受制于上游供应厂商,。,SWOT,ANALYSIS,47,Opportunities,随着,知识经济时代,的不断发展，信息化的进程也不断深入。从互联网到无纸化，从远程通讯到数字家庭的应用，IT已经越来越成为人们生活中必不可少的。作为根植于中国的头羊，联想所处的产业面临发展高速期。,把握信息技术升级换代和产业融合发展机遇，加快建设宽带、融合、安全、泛在的下一代信息网络，突破超高速光纤与无线通信、物联网、云计算、数字虚拟、先进半导体和新型显示等新一代信息技术，推进信息技术创新、新兴应用拓展和网络建设的互动结合，创新产业组织模式，提高新型装备保障水平，培育新兴服务业态,增强国际竞争能力，带动我国信息产业实现由大到强的转变。“十二五”期间，新一代信息技术产业销售收入年均增长20%以上。 “十二五”国家战略性新兴产业发展规划的通知,SWOT,ANALYSIS,48,Threats,在苹果的冲击下，全球,PC,（个人电脑）行业的年成长率已经从两位数变成了个位数。而市场研究公司,IDC,年初发布的一份报告显示，,2010,年第四季度智能手机出货量已经首次超过了,PC,。,对过于倚重,PC,业务（占,95.3%,）的联想而言，抢占智能手机和平板电脑等移动终端市场已是迫在眉睫的任务。,市场威胁(Threats),其一，价格战的威胁。目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。,其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。,联想在企业电脑业务，大型机，巨型机和软件等方面，与国外企业相比，竞争力不足。,SWOT,ANALYSIS,49,Thank you !,50,