有效成本控制框架

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,成本费用的分类,变动成本费用,按,成本性态划分,固定成本费用,混合成本费用,特点,举例,其总额随业务量的增减而成正比例增减，单位成本或成本费用水平相对固定,其总额与业务量增减变动无直接关系，成本费用总额相对固定，单位成本或成本费用率与业务量增减变动成反比,与业务量增减不成不成正比例增减变动,如货品及材料成本、销售佣金等,如折旧、固定工资、管理费用等,如机械设备维修费用、机物料消耗等, ,动作的浪费 不良改正的,浪费,等待的浪费,制造过,多的浪费,加工过,剩的浪费,搬运,的浪费,在库量过,多的浪费,七种浪费,企,业,七,大,浪,费,成本费用的构成内容,直接材料,直接工资,制造费用,成本费用内容,资产负债表,生产成本,营业费用,管理费用,财务费用,期间费用,存货,销售成本,现金流量表,利润表,成本控制的原则,成本控制的原则,全面性原则,讲求效益的,原则,目标管理及责任落实的原则,物质利益的,原则,例外管理的,原则,1,、全面控制的原则,:,全员 全过程 全方位,2,、讲求效益的原则,:,节约 广开财路 核算信息成本,3,、目标管理及责任落实的原则,健全制度 明确责、权、利、 考核,4,、物质利益的原则,奖励 惩罚,5,、例外原则,例外原则的制定考虑标准,重要性、一贯性、可控性、特性,成本控制的原则,战略成本管理理念,和谐成本管理理念,柔性成本管理理念。,现代企业成本控制新观念,战略成本管理,是,新,兴起的一种具有全面型与前瞻性的现代管理方法,。,其特点是重视整体的战略规划，强调成本管理与企业战略相结合。,它主要是从战略角度来研究成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，,是一种全方位、全环节、全过程和全员管理的统一体，是商品使用价值和商品价值相结合的管理，也是经济和技术相结合的管理。,和谐成本管理,：,是按照一个企业的长期发展战略，确定企业当期的和谐主题(成本满意)，,通过和则、谐则分别对成本发生过程中的相对不确定性因素(如劳动者)和相对确定性因素(如劳动对象和劳动手段)进行管理，,主要是为了通过成本的,“,优化设计,”,和人的主观能动性、创造性的充分发挥以及两者的互动、耦合来促进企业成本的持续降低，以保证企业在多变的外部环境和激烈的市场竞争中始终保持成本方面的优势，从而在市场中占据有利地位。,柔性成本管理观念,“,柔性管理,”,是相对于,“,刚性管理,”,提出来的。,“,刚性管理,”,以,“,规章制度为中心,”,，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。而,“,柔性管理,”,则是,“,以人为中心,”,，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。,成本费用控制系统观念,管理流向,业务流程,战略规划,管理控制,作业管理,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,数据加工和挖掘,市场,研发,采购,生产,销售,目标,前馈控制,过程控制,反馈控制,决策,风险,绩效,物流、信息、资金流,计划控制,实时控制,关键信息,成本费用控制的程序,广义成本控制,前馈控制,反馈控制,过程控制,成本预测,成本决策,成本预算,成本分析,成本考核,成本审计,成本控制,成本核算,成本费用控制的方法,成本控制方法,预算控制法,标准成本法,责任成本法,目标成本法,价值分析法,战略成本法,作业成本法,生命周期法,业务流程法,传统成本控制方法,现代成本控制方法,标准成本法：是以制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。其中：,标准成本的制定与成本的事前控制相联系,成本差异分析、确定责任归属、采取措施改进工作则与成本的事中和事后控制相联系。,如：直接材料标准成本的制定,直接材料的标准消耗量,是现有技术条件生产单位产品所需的材料数量,其中包括必不可少的消耗，以及各种难以避免的损失，通常也称之为材料消耗定额。,直接材料的价格标准,是企业编制的计划价格。,它是以订货合同为基础制定的，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本。,单位产品直接材料标准成本,=,（各种材料价格标准,各种材料用量标准）,15,内容,代号,数量,标准单价,部门一,部门二,部门三,部门四,合计,原料,合计,人工,作业编号,标准工时,标准工资,h,合计,制造费用,标准工时,标准分摊费用人工小时,每单位制造成本合计,产品名称：,批准：标准设定：,标准成本资料卡,责任成本控制法,责任中心,涉及的内部单位,控制重点,关注问题,收入中心,按产品或地区划分的销售事业部等,销售规模和结构,收入动因分析，订单获取成本、订单完成成本,成本中心,车间、管理部门等,成本费用水平,成本转嫁、短期目标、预算宽裕,利润中心,自然形成的利润中心或模拟利润中心,盈利水平,边际利润、固定成本、盈利动因分析,投资中心,集团总部、投资公司,投资报酬率、剩余收益、经济附加值,资金成本，评价指标的局限性,17,目标成本,=,目标售价,-,目标利润,目标成本管理,目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。,18,目标成本,=,预计销售收入应缴税金目标利润,目标利润,=,预计销售收入,目标销售利润率,目标成本管理,目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取,例：某项产品单位售价,200,元，单位销售税金,10,元，单位目标利润,30,元，上年单位产品成本费用,180,元。,1,、目标成本费用,200,10,30,160,元,2,、成本费用降低率,20/180,100%,11%,3,、分解成本费用明细，并按重要性排序,4,、确定各成本费用项目降低率,19,目标成本的建立,市场调查,竞争对手,分析,定义产品,/,顾客定位,了解顾客,需求,决定产品,特征,市场价格,目标,成本,必须的利润,20,进行最,初的成,本估计,与目标,成本比较,运用,成本,分析,设计,产品,/,流程,估计,可达到,的成本,运用,价值,工程,按设计,投入,生产,实行,持续,改进,实际成本,计算成本差异,计划压缩成本,生产过程,目标成本的实现,价值分析控制法,理论基础：,功能：产品的用途和作用。,成本：产品的寿命周期成本（设计、制造、销售、使用等）,提高产品价值的途径：,1,、功能不变，成本降低,2,、成本不变，功能提高,3,、功能提高，成本降低,22,价值工程与价值分析,人们买商品，并非买物品,“,本身,”,，而是在买它的,“,机能,”“,用途,”“,作用,”,，也就是它的,“,价值,”,价值（,V,）,功能（,F,）,成本（,C,）,怎样用最低的,“,成本,”,来达到产品需要的,“,机能,”,23,价值工程的四项原则,怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；,标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人,排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式,替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等,24,价值分析的内容,是个什么？,有什么用处？,要达到什么质量功能？,结构、形状可否改变？,尺寸可否改变？,公差或加工记号是否要求过份？,可否改变设计，去掉无用零件？,有无可改作标准件、通用件、外购件？,能否合并或减少零件？,有无更好的替代加工方法？,有无更易加工的材料？,有无更便宜的材料？,有无可替代的新材料？,有无减少加工、检验、装配的工具？,25,作业成本法（,ABC,）,作业成本计算是,80,年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有,20,多年的历史。在这,20,多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。,作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础,(,例如,:,直接人工小时、机器小时等等,),的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本 。,作业的划分,ABC,作业特征,多元化：一般以成本中心为作业基础（西方,100-1000,个）,作业链,供应商,作业,A,作业,B,作业,N,顾客,作业的分类,数量作业，由产品数量引起,动因有：人工小时，机器小时，材料数量,批次作业，由次数引起,设备调整，采购，销货订单,辅助作业（包括产品，客户）,前者指生产过程，后者指销售过程,例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发,作业间的关系,辅助作业,数量作业,批次作业,作业动因,什么是动因,动因是作业消耗资源的根本原因,仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：,动因选择,第一种：业务动因,以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的,例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差,第二种：时间动因,以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等,时间动因计量成本较高，但准确性上升,第三种：直接动因,以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本,举例：以销售作业为例,第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）,第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）,第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）,为什么要推行作业成本管理,运作部门,市场部门,财务部门,高级管理层,面临的主要问题,运作效率,降低成本,产品收益率,客户收益率,预算,成本管理,公司战略,业务规划,公司业绩,作业成本管理能够解决的问题,识别高成本、无附加价值的作业,模拟业务运作发生变化的情况,深入掌握资源使用情况,识别成本客体的资源使用情况,模拟采用不同技术的情况,识别成本诱因，使预算编制更加准确,有助于提高财务分析能力,有助于提高战略决策能力,提供了对整个企业的公平、一致的绩效考核方法,作业成本管理法能够为企业各个部门提供极其有价值的信息，满足这些职能部门不同的管理需求。,作业成本控制法（,ABC,）：通过对作业活动及成本动因的分析，确定如何降低成本和增加顾客价值。,概念,说明,作业,企业内部一些系列的行动、活动或工作，如开具发票、发运货物、机器运转、行政管理等,成本动因,概念,导致某项作业的成本变动因素，如工作时数、订单人数、发送产品数量、运输数量等,作业基础,与特定的生产作业相联系：如机器准备、产品检查、包装等,数量基础,在总体水平上制定的：产品数量、直接人工工时等,约束性,战略决策形成的,选择性,短期经营决策形成的,案例,作业,成本动因,数量,分配率,分配额,复印,/,传真,份数,3000,1/,份,3000,电话,次数,150,10 /,份,1500,收款,发票数量,500,5/,本,2500,质量控制,检验数量,1000,2/,件,2000,生命周期成本控制法,生命周期成本法，是一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，通常被理解为产品生产周期成本法，以此来量化产品生命周期内的所有成本。,值得一提的是，企业生产体系设计的中心环节是系统地衡量产品、资产和劳动力等生产要素，并组合成一体化的功能单元。因此，对于资产和劳动力，同样可以采用生命周期成本法来分析其成本构成。,生命周期成本控制法,生命周期成本法可以按以下步骤分析：,从生产特点出发，确定基本成本分类；,细分基本的成本分类；,定义和量化成本组成要素；,估计生产体系的经济寿命；,加总成本。,简单地说，生命周期成本法的关键就是确定生命周期和成本分类。,生命周期成本控制法,生命周期成本法，是一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，通常被理解为产品生产周期成本法，以此来量化产品生命周期内的所有成本。,值得一提的是，企业生产体系设计的中心环节是系统地衡量产品、资产和劳动力等生产要素，并组合成一体化的功能单元。因此，对于资产和劳动力，同样可以采用生命周期成本法来分析其成本构成。,生命周期成本控制法,研究开发,设计,生产,营销,客户服务,上游成本,下游成本,生命周期成本控制法,产品生命周期成本，包括产品从设计到淘汰整个生命周期的成本。通俗地讲，产品生命周期成本法的计算内容涉及产品生产前、生产中、生产后三个阶段。,具体来说，产品生命周期会历经三个阶段：生产,使用,报废。从生产者的角度看，一个产品经历研究与开发、设计、试制、小批量生产、大批量生产直到停止生产的整个过程，这个过程可称为产品生命周期过程。从顾客的角度看，自产品购人经过使用直至报废的过程，是产品的使用和报废期，也是生产者售后服务的过程。,成本管理控制,N,种策略,策略之一：关注行业特点，锁定成本控制要点,策略之二：文化先行、策略在后,策略之三：构筑成本壁垒，获取持久竞争优势,策略之四：先激励，后管理,策略之五：融合理财文化，获取长期利润,策略之六：关注员工的价值、先人后车,策略之七：解决代理成本难题，获取优秀人才,策略之八：寻找成熟产品、比较,OEM,成本,策略之九：记住,“,沉没成本,”,，寻找正确经营决策,策略之十：勿忘,“,机会成本,”,，争取最大价值,策略之十一：避免,“,隐性成本,”,，与,“,显性成本,”,一并统筹,策略之十二：挖掘时间价值，增加,“,销量,”,策略之十三：,“,闲置设备不是葡萄酒,”,，早处理早受益,策略之十四：,“,成本拆卸法,”,、不妨一试,策略之十五：事前控制、远胜于事后总结,策略之十六：运用,JIT,；降低占用成本,策略之十七：调整库存结构，防止怠工损失,策略之十八：利用预算、预测控制范围,策略之十九：改变产品组合，创造更大价值,策略之二十：利用财务政策、增加股东价值,策略之二十一,:,寻求顾客参与，降低流程成本,策略之二十二：在现有资产中寻求进一步获利的可能,策略之二十三：树立资产负债观念、审视经营要素,策略之二十四：寻找瓶颈、创造价值,策略之二十五：全员节约、重在,“,负强化,”,策略之二十六：蚁穴可放、管涌必堵,策略之二十七：抓住重点，分段实施,策略之二十八 ：把成本核算到每个产品,客户,职能,策略二十九：设定目标、差异分析,策略三十：压力传递、缩减成本,策略之三十一：建立联盟、长期共赢,策略之三十二、优化配置资源,成本控制设立案例分享,成本控制方案是指为消除提高成本因素和发挥成本优势所采取的措施。成本控制方案是成本策划的结果，应针对提高成本因素和成本优势逐一制定。一般情况下，成本控制方案可能涉及到具体降低成本的目标、为实现目标所赋予有关职能和层次的职责和权限、提高成本因素、实现目标所采取的措施、方法和时间表、措施的实施效果及目标实现结果的评价、方案实施情况的检查和责任的追究等内容。,好处,目前核心问题,一般措施,具体措施,成本控制设立案例分享,成本控制系统设置案例,物料成本控制子系统,制造成本控制子系统,销售费用控制子系统,管理费用控制子系统,资本费用控制子系统。,a,）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？,b,）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？,c,）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？,d,）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？,a,）控制成本发生的过程（过程控制方法,PDCA,循环）,b,）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平,解决四个基本问题,成本控制遵守两个基本原理,46,成本应不应该发生？应该发生多少？,应该关注的焦点,四个核心控制方法,a,）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本水平；,b,）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；,c,）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）；,d,）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握成本因素的发生过程和原因,序,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,备查文件,1,产品设计,目标销售价格,目标成本,按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表,设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络,相关国家、行业标准,无相应文件参照惯例,零部件标准化,国家、行业、通用性标准,材料通用性、便利性选型,尽量少采用难采购、单价高的材料,最佳性价比,价值工程导向,2,合同签订,合法性及内容审核,不与合同法发生冲突,最大利己性和可接受性,合同评审组,合同法及相关法规,3,采购,供应方选择,合格供方内或可靠论证后,供应部,供方评定表,交货和质量的可靠性,合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施,原料检验规程,合同执行记录,采购数量,不提前、不缺货、不压库,与生产需要同步,供应部,与生产部门沟通掌握进度,货款结算,分期、延缓付款,供应、财务,以互利合作为前提,成本系列控制要点,2024/9/22,陈良杰,48,序,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,备查文件,4,运输,运输方式,减少自备车，尽量委托第三方,行政部,委托协议,运输费用,降低吨公里费用,行政、财务,价格核算表,5,生产,材料消耗,材料定额，领料改送料,生产部,材料定额表,劳动时间,工时定额,技术、工艺部,工时定额表,工序操作,作业标准化,生产部,作业指导书,在制品数量,手持标准化,生产部,工艺单,工具消耗,工具定额,生产部,工具消耗定额,动力消耗,单位消耗定额,生产部,消耗定额表,作业人员,培养多能工,生产部,五星员工评议,6,包装,包装材料,适用性，避免过度包装,营销、供应,包装审核表,包装品数量,适量性，多批次小量化,营销、供应,7,贮存,贮存数量,不多不少，不早不迟,供应部,采购计划,积压库存,一年以上不动用处理,供应、财务,盘存表,成本系列控制要点,