经理人的执行力--高绩效经理的12个执行习惯11

提升人与组织的绩效,CIRM,中原代表处,高绩效执行力管理,BOSSWAY,博格创业与咨询机构 董事长,厦门管理咨询协会 副会长,国家职业经理人资格认证 鉴定专家组成员,美国,TRAININGHOUSE,国际机构 亚洲区导师,美国,TPI/MAP/,美国国际训练协会,PTT,国际认证培训师,祝您获得成功！,Email:,郑甫弘博士,Dr.,Harvey Zheng,培训师导师,Director Trainer,博格管理咨询公司,Bossway Consulting Company,Email:,中国 厦门 吕岭路长安大厦,18C/D,TEL,：,经理人执行力思维,经理人必须理解的企业执行力机制,经理人执行力提升与延伸,课程主题,第一讲,关于经理人执行力,第二讲,高效执行的企业策略上,第三讲,高效执行的企业策略下,第四讲,科学管理的执行行为,第五将,作为领袖的执行行为,第六讲,作为经理的执行行为,高绩效经理的管理执行力,课程结构,HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS,第一讲,关于经理人的执行力,执行力三个思维：,1,、蓝海思维,2,、系统思维,3,、战略思维,第一讲,关于经理人执行力,第二讲,高效执行的企业策略上,第三讲,高效执行的企业策略下,第四讲,科学管理的执行行为,第五将,作为领袖的执行行为,第六讲,作为经理的执行行为,高绩效经理的管理执行力,课程结构,HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS,执行力三个思维：,1,、蓝海思维,2,、系统思维,3,、战略思维,经理人,素质与技能,团队精神,公司战略目标,关键绩效指标,(KPI),管理平台,心理素质,职业化心态,专业知识与技能,品牌,文化,组织,制度,薪酬,绩效,经营管理团队,生产研发等业务团队,市场与服务团队,中国经理人必须关注的三件大事,1,、创新战略：,红海与蓝海思维；,“蓝海战略”,红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。,在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。,蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的 。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。,蓝海的利润和增长效果,红海和蓝海战略比较,红海战略,蓝海战略,在已经存在的市场内竞争,拓展非竞争性市场空间,参与竞争,规避竞争,争夺现有需求,创造并攫取新需求,遵循价值与成本互替定律,打破价值与成本互替定律,根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系,同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系,尤伯罗斯,DELL,新规则,中国经理人必须关注的三件大事,2,、把企业人力资源转化为企业人力资本；,应用系统思维,解决问题,根本解：今日的解成为明日的问题,应用系统思维创新,杠杆解：麦当劳的“家庭计划”,FAMILY PLAN,中国经理人必须关注的三件大事,3,、战略执行力；,BOSSWAY,博格,黄金着陆点,创业期,成熟期,成长期,第一讲,关于经理人执行力,第二讲,高效执行的企业策略上,第三讲,高效执行的企业策略下,第四讲,科学管理的执行行为,第五将,作为领袖的执行行为,第六讲,作为经理的执行行为,高绩效经理的管理执行力,课程结构,HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS,执行力认知：,1,、长青计划,2,、系统思维,什么是执行力,?,EXECUTION,长青计划,研究报告分析,长,青,划,计,长青计划开始于,1996,年，参与的人员包括,50,多位知名学者和咨询顾问，对,40,个行业的,160,家企业在,1986,1996,年期间采用的,200,多项管理实务进行分析、整理。,经过研究，我们的确找出了真正影响企业绩效的管理实务。换言之，我们现在可以肯定地说，只要改进特定的管理实务，就能够保证公司的绩效优异。同样，如果那些管理实务执行得不好，绩效一定会变差。,什么对企业真正有效,What Really Works,The 4+2 Formula Sustained Business Success,迈克尔,波特,詹姆斯,钱皮,汤姆,彼得斯 一致推荐,威廉,乔伊斯（,William Joyce),(,美）尼汀,诺瑞亚（,Nitin Nohria),著 张玉文 译,布鲁斯,罗伯森（,Bruce Roberson),机械工业出版社,China Machine Press,4,2,管理方程式,战略管理,执行管理,企业文化,组织结构,人才管理,领导管理,创新管理,兼并与合作,四项主要管理实务,四项次要管理实务,问题：,世界,500,强中高级经理人最多的来自什么学校？,西点原则,研究报告分析,西点，另一所哈佛！,西点五大法则,服从（OBEDIENCE）,军规1 无条件执行,军规2 工作无借口,军规3 细节决定成败,军规4 以上司为榜样,西点五大法则,团队（GROUP）,军规5 荣誉原则,军规6 受人欢迎,军规7 善于合作,军规8 团队精神,西点五大法则,激情（ENTHUSIANSM）,军规9 只有第一,军规10 敢于冒险,军规11 火一般的精神,军规12 不断提升自己,西点五大法则,牺牲（SACRIFICE）,军规13 勇敢者的游戏,军规14 全力以赴,军规15 尽职尽责,军规16 没有不可能,军规17 永不放弃,西点五大法则,信仰（ON BELIEF）,军规18 敬业为魂,军规19 为自己奋斗,军规20 理念至上,军规21 自动自发,军规22 立即行动,暗示,执行与执行力定义,决 策,目标,/,计划,结 果,执行,执 行 力,能 力,手 段,执行是什么,?,企业执行力四大障碍,:,企业战略没有坚定执行,策略实施不能准确执行,组织运行不能严格执行,没有建立有效执行文化,执行为什么是企业成长的关键,？,战 略,文 化,组织,执 行,策 略,执行对于企业的意义,经理人执行力模型,信念,行为,成果,IQ,-Intelligence Quotient,EQ, Emotional Quotient,PQ/HQ,Health quotient,CQ,Economic Quotient,LQ,Lawful Quotient,SQ,Spirit Quotient,AQ,Anti-frustrated Quotient,TQ,team Quotient,XQ,(e,x,ecution,Q,uotient),执行商数,执行力的典范,致加西亚的信,我们会问,加西亚是谁？,加西亚住在哪里？,我怎么去找加西亚？,如果加西亚不在？,我有没有车费？,我什么时候去？,问题是我们,“问得太多，做得太少。”,什么是战略执行力,STRATEGY EXECUTION,打造执行力平台策略,制,定,可,执,行,的,战,略,培,育,执,行,力,文,化,执行,团队（终极执行者）,流程（程序与计划）,控制（权力与权威）,组织（制度与体系）,执行,第一讲,关于经理人执行力,第二讲,高效执行的企业策略上,第三讲,高效执行的企业策略下,第四讲,科学管理的执行行为,第五将,作为领袖的执行行为,第六讲,作为经理的执行行为,高绩效经理的管理执行力,课程结构,HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS,1,、战略执行棒,2,、经理人执行语言,1,3,、权威执行链,第二讲 高效执行的企业执行策略（上）,1,、设计“战略执行棒”,“战略执行棒”的含义,：,让企业战略不只停留在宏观的经营层面，而将其演化为员工的日常工作，即战略不只是方向性指挥棒，而是执行性的指挥棒。,衡量,（平衡计分卡,),执行,战,略,绩,效,将战略转化为执行语言,整合资源以提升绩效,将战略演化为员工的日常工作,战略性反馈与学习,培育执行性文化,战略执行传送带,有效执行语言一：用措施说话,案例：,“直呼其名运动”,没有战略执行语言压力上传,通过战略执行语言向下传递压力,授权,反授权,高层经营者,中层管理者,基层管理者,一线员工,2,、设计“权威执行链”,“权威执行链”的含义,：,为了让各级管理者（特别是中层经理）有效地执行和推动执行公司的战略目标，公司和经理人员共同创建一系列相互支持的权力（,Power,）和权威（,Authority,）系统。,经理,法定权,处罚权,专长权,认同权,奖励权,经理的权力来源,诚信权威,（个人处事方式带来的品格力量）,承诺权威,（个人创造的事物带来的权力,-,所有权力量）,影响力权威,（来自个人关系和联盟的力量）,资讯权威,（来自掌握事实、数据和信息的权力与影响力）,专业权威,（来自个人能力、专门技能或独特技巧所带来的权力）,职位权威,（组织上的工作、职务、地位的权力以及被授予的预算和决策权等）,衡量经理权威的六种尺度,权威与权力的三个特性,强制性,：,高效率与下属抗拒的矛盾；,潜在性：,威摄力与影响力的互补关系；,职务相关性：,用多（滥用权力）与用少（不负责任）的矛盾。,权威执行,循环,目标,权限,评价,经理权威管理,6,要点,认同可以产生权力，但权力不能产生认同；,权力的行使对事不对人，权力在工作之外无效力；,有权不用或没有有效用权，则权力对下属影响有限；,授权是必要的，但权力不能用来激励；,权力与下属的工作无关，权力不能使下属自觉；,经理用权必须建立在一个领导权限体系之上。,“只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的；在别人心目中是否有权威也是次要的”,丛林法则,第一讲,关于经理人执行力,第二讲,高效执行的企业策略上,第三讲,高效执行的企业策略下,第四讲,科学管理的执行行为,第五将,作为领袖的执行行为,第六讲,作为经理的执行行为,高绩效经理的管理执行力,课程结构,HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS,1,、制度执行轴,2,、经理人行为动能,3,、文化执行圈,第三讲 高效执行的企业执行策略（下）,3,、设计“制度执行轴”,“制度执行轴”的含义,：,企业通过领导行为、团队信念和制度执行举措培育和释放制度执行能量，并使具备执行能量的制度成为中层经理的执行工具。,让制度释放“执行能量”,执行能,制度,制度执行措施,团队信念动能,领导行为动能,释放执行能量,员工行为,经理行为,员工行为,员工行为,员工行为,制度,制度执行轴,规矩趋向人治，制度趋向法制；,领导者的规矩可能破坏制度的权威，员工的规矩可能淹杀制度的推行；,事前：让规矩制度化；,事中：让制度行为化；,事后：让行为习惯化。,制度与规矩的关系认知,如何让制度产生执行效益？,三株的“误报道”危机,肯德基的“苏丹红”危机,三株与肯德基的危机管理制度执行效益,经理如何用“制度”？,尊崇并彻底理解制度,用行为宣导制度并成为榜样,让制度变成部门的共同语言,4,、设计“文化执行圈”,“文化执行圈”的含义,：,“文化执行圈”是一种让组织充满执行意识的有活力的文化氛围。经理团队在这样的组织中共同讨论执行中所遇到的问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相应的解决措施。,文化如何形成力量？,案例：,一个学习型文化执行圈的形成,执行文化的价值,执行力文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”物品，建立起来十分艰难，但取得的效果却是持续显著而牢不可破的。,第一讲,关于经理人执行力,第二讲,高效执行的企业策略上,第三讲,高效执行的企业策略下,第四讲,科学管理的执行行为,第五将,作为领袖的执行行为,第六讲,作为经理的执行行为,高绩效经理的管理执行力,课程结构,HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS,1,、目标执行法,2,、经理人执行语言,2,3,、经理人执行语言,3,第四讲,科学管理的执行行为,执行习惯,1:,目标执行管理法,萨盖定律：,戴一块手表的人知道准确 的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。,英国心理学家,P,萨盖,？,有效执行语言二：用数字说话,案例：,模糊管理哲学与,科学管理哲学的差别,执行力要功劳不要苦劳,指标管理的力量,“尽快把方案做完”,“你一定要把这件事做好！”,“明天下午,3,：,00,之前把方案做完经总监审核后交到客户手里”,中层经理找准自己的“参照物”，聚焦部门绩效目标；,帮下属设定“参照标杆”，让下属直奔目标。,找准“参照物”,科学管理行为的第一个前提：,中层经理必须学会,用数字说话！,执行习惯,2:,用标准执行,“,SOP,管理法”,(Standard Operation Procedure),矫正行动,订立标准（,SOP),量度表现,比较表现及标准,标准的力量,案例：,中西餐的推广为何差异如此之大？,有效执行语言三：用标准说话,案例：,空调安装工的服务标准,科学管理行为的另一个前提：,中层经理必须学会,用标准说话！,第一讲,关于经理人执行力,第二讲,高效执行的企业策略上,第三讲,高效执行的企业策略下,第四讲,科学管理的执行行为,第五将,作为领袖的执行行为,第六讲,作为经理的执行行为,高绩效经理的管理执行力,课程结构,HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS,1,、团队执行法,2,、经理人团队认知,3,、经理人必须成为,“团队领袖”,第五讲,作为领袖的执行行为,执行习惯,3:,用团队执行,经理如何定义团队,什么是团队,?,哪些是团队,?,哪些不是团队,?,为什么,?,1,、足球队,、旅行团,、学校班级,、候机旅客,、龙舟队,6,、公司部门,企业团,队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,什么是团队？,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,高素质团队六大基准,外在：制度守则,内在：信念、信任与沟通,塑造“感召力”的要点,人格魅力，坚定的信念、信仰和意志力；,感召语言和感召肢体语言；,亲身经历和感动、感受、感觉、感触、感悟；,4.,关注团队成员的利益、方向、发展和情感。,绩优团队需要卓越的团队领袖！,Team,Leader,教练,舵手,精神榜样,沟通媒介,顾问,太阳,绩优团队需要,优秀的团队成员！,知道和理解团队的目的、目标及其考核办法。同时，能积极把个人目标和团队目标进行整合。当个人利益和团队利益发生冲突时，能够顾全大局。,积极参加团队会议，在会上积极提出建议、提供信息、分享经验，同时，能积极倾听其他成员的意见和建议并信赖他们。,各种计划和行动一经达成共识，积极接受，并主动承担任务，并且高质量地完成任务，同时，对团队领导和的其他成员给予积极的配合和有效的支持。,承认并感谢其他队友为团队所做的贡献和给自己提供的帮助。,不但能够自律，而且相互督促，维护团队制度和流程的尊严。,不但能够自我学习，而且能够团队学习，为在团队成员之间形成不断提升的互补技能而做出贡献。,不但努力提升自我意识，而且能够积极增强团队意识，为提升团队队员之间团队角色的兼容性和队友之间的信任感做出积极的贡献。,Step 1,团队总动员；,Step 2,明确团队基准；,Step 3,打造团队领袖；,Step 4,让个人融入部门共同目标；,Step 5,建立部门共同行为规范；,Step 6,从群体到团队；,Step 7,让部门成员技能互补；,Step 8,强化团队执行力；,Step 9,建立部门团队激励与责任共担；,Step 10,持续执行力。,高效部门团队十步法,执行习惯,4:,用活力执行,感受工作的乐趣：让自己“激情”起来；,带给下属和客户好心情：让你的下属和客户同样置身于“激情”之中！,随时关注下属的需要 ；,选择你的态度。,活力激励法：,部门不止“一个脑”,案例：,建立“部门活力营”,执行习惯,5:,用竞争和荣誉执行,据说,10,只犬通过竞争才能产生一只獒；,狼灭鹿弱，狼强鹿壮；,竞争出强者，竞争有永恒的魅力。,犬獒效应法：,给部门创造一个竞争的环境：创建协作竞争的部门文化；,建立简单易行的绩效评价机制；,让荣誉变成信念。,经理如何运用竞争的魅力：,第一讲,关于经理人执行力,第二讲,高效执行的企业策略上,第三讲,高效执行的企业策略下,第四讲,科学管理的执行行为,第五将,作为领袖的执行行为,第六讲,作为经理的执行行为,高绩效经理的管理执行力,课程结构,HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS,1,、反授权管理,2,、安肯自由量表,3,、猴子管理法,第六讲,作为权力者的执行行为,执行习惯,6:,用骨干执行,下属接受委派任务时，因不想负责任或承担压力，于是利用各种不同的方法希望将任务推回给上级主管，这种情形称为反授权。,反授权的含义：,发挥部门成员的最大潜能，明确问题与压力的归属，阻止下属随意将问题和压力向上传递。,反授权管理法：,如何杜绝“反授权”？,情景演练：,经理工作法,经理人执行利器,“猴子管理法”,管理者时间管理四大要素,老板占用的时间,外界占用的时间,自己占用的时间,组织占用的时间,自己占用的时间,部属占用的时间,可支配时间,什么是猴子？,“猴子”就是经理与部属谈话结束后的下一个步骤，猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题，进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。,何谓猴子,?,“猴子”就是双方谈话结束后的,下一个步骤,.,欧阳经理的管理风格,欧阳的困 扰,上官经理的管理风格,上官的时 间,猴子管理关键要点,明确谁是猴子的主人；,让猴子回到主人背上；,训练你的部属如何养猴子；,教练式经理的目标：禁止第一、二层级；,明确把猴子养好的标准；,激励并协助部属完成工作，给予成长感和成就感。,执行习惯,7:,用分权执行,部门可以不只“一个官”；,从官本位转向事本位。,执行官管理法：,执行习惯,8:,用督导执行,设置“进度审查点”,50%,100%,任务完成时限,0%,1,2,3,4,5,6,7,8,9,时间,任务完成程度,计划进度,纠正行动,实际进度,实际完成时间,上级时限,安全区间,监督工作进展，但尽量避免干涉下属的具体工作；,在确有必要的时候才提出意见或提醒；,确认执行绩效，兑现奖惩。,经理督导中的监控技术：,经理督导的关键步骤,明确督导任务,设置督导审查点,评估执行绩效,纠偏：指导与辅导,第七讲,作为教练者的执行行为,执行习惯,9:,用咨商执行,经理根据工作的实际情景，运用指导、辅导、顾问或教练咨商手段促进有效执行的管理方法。,咨商管理法的含义：,管理模式,监控,执行公司规章制度,定出公司的长远目标和策略,教练,发挥员工的创意及潜能,提升员工的自信心,凝聚团队的动力,顾问,让新同事了解公司的运作,传授经验,给予解决方法,辅导,支持被情绪影响工作的员工,处理冲突的情况,如何提升经理的咨商能力？,练习：,经理的咨商能力,团队角色,外向,内向,以任务为中心,以人为中心,表达型,(,孔雀型）,喜欢社交,口才流畅,热心乐观,风度优雅,和蔼型,（树熊型）,温和诚恳,人和为贵,持续力强,规律性高,支配型,(,老虎型,),具权威性,结果导向,有决断力,自信心强,分析型,（猫头鹰型）,条理分明,重视纪律,责任感重,讲究细节,执行习惯,10:,不在场执行法,“对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。”,美国管理学家,R,洛伯,如何让经理的执行力延伸？,案例：,两个不同的手机,执行习惯,11:,用动力执行,奥尼尔定理,:,所有的政治都是地方的。,美国前众议院院长 奥尼尔,启示点：,所有管理都是下属的，经理必须同他们站在同一条战线上，这样才能形成执行的动力来源 。,信息动力,物质动力,精神动力,现代管理的三大基本动力,执行习惯,12:,用项目执行,经理可以调度或整合本部门或跨部门的人力、物力等把执行任务运用项目运营的方法与手段达到有效执行。,项目管理法的含义：,把日常工作项目化；,建立部门项目文化意识 ；,建立部门项目协作圈或跨部门项目协作圈。,经理如何运用项目执行？,策略一 建立任务组,。,当,多个部门需横向联系时，需要一种更为复杂的手段：,建立任务组。,任务组是因一个问题的出现而由不同部门代表共同组成，他们代,表各自部门的利益并可以将组内的会议信息传回 部门。,好处：,对于临时任务，任务组是一种有效的跨部门协作方式；,任务组通过直接的跨部门协调来解决问题；,减少了纵向层级的信息负载；,一旦任务结束，任务组也就解散。,策略二 专职整合员,。,一种更加强有力的跨部门协作手段，是仅仅为协调而设置一个专门职位或部门；,其头衔如：项目经理、品牌经理等，专职整合员不需要向参与协作的某个职能部门负责，他独立于多个部门之外，负责多个部门间的协调；,专职整合员对某个产品、工程或创新改造项目的目标负责并协调各部门领域准时完成任务，对项目组成员并不拥有如加薪、聘用或解雇等的正式权力；,专职整合员需要出色的人际能力。往往责任很多而权力很少，通常通过专门的知识和游说来实现协作，他们跨部门边界，必须有能力把人们组织起来，保持信任，面对问题，并从组织利益出发来解决冲突和分歧。,策略三 建立项目团队,。,项目团队正日趋成为一种最强的跨部门协作机,制；,团队是一种长期的任务组，经常和专职整合员,一起使用；,当在一段较长时期内部门间的活动需要协调时，,往往通过设立跨职能的团队来解决；,当组织进行大规模的项目、重要的革新或一条,新的产品线时，可以使用专门的项目团队。,总结：,设计“战略执行棒”,设计“权威执行链”,设计“制度执行轴”,设计“文化执行圈”,4,个策略：,12,个习惯：,执行习惯,1,：目标执行管理法；,执行习惯,2,：用标准执行；,执行习惯,3,：用团队执行；,执行习惯,4,：用活力执行；,执行习惯,5,：用竞争和荣誉执行；,执行习惯,6,：用骨干执行；,执行习惯,7,：用分权执行；,执行习惯,8,：用督导执行；,执行习惯,9,：用咨商执行；,执行习惯,10,：不在场执行；,执行习惯,11,：用动力执行；,执行习惯,12,：用项目执行。,祝您获得成功！,Email:,郑甫弘博士,Dr.,Harvey Zheng,培训师导师,Director Trainer,博格管理咨询公司,Bossway Consulting Company,Email:,中国 厦门 吕岭路长安大厦,18C/D,TEL,：,