卓越品质管理与改善实战技法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,86,顾问 教育 智库 合众资源集团,3A行动准则 现场 现物 现实,卓越品质管理与改善,实战技法,3A企管：蓝旭日,2012-04-28,课程目录,卓越品质管理基本思维（态度）,1,品质管理实战技法,2,如何系统的展开品质改善,3,从标准到执行的进化过程,4,讨论与答疑,5,6,前言：精益管理思想,精益管理思想,1,1、管理重要性,2、多元经营思维,3、管理12大内容,企业永续经营之根本,持续稳定地获得利润,售价,成本,利润,以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。成本上升要保持原有利润必须提高售价，垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法,成本中心型,成本,固定,多元经营思想,利润,售价,成本,以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。成本保持不变，用售价决定利润，缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想,成本,固定,售价中心型,多元经营思想,多元经营思想,成本,售价,利润,以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。,利润中心型,成本,可变,经营与管理,经营的生命线是如何对应环境的变化,管理的最高境界是对质量、顾客满意度以及成本等与环境变化无关的本质因素的追求！,敏捷快速交货,T,P,S的,形,稳定的高品质,高效低成本,意识能力培养,自,働,化,后工序拉动式,工序能力平衡,工序的清流化,识别和消除,一切浪费,品质是设计和制造出来的,JIT（准时化）,产品制造出效益,提案制度、QC活动、OJT以及自我启发等,目标,理念与方法,系统,TPS的神：全员改善革新意识 + 全面改善文化,T,P,S的形,精益生产核心,卓越企业的现场管理,一个企业的管理好坏就体现在,现金流、库存、制造过程所需要的时间,上,(“过程周期时间的长短”和“流动化”(物品毫不停滞的流动状态)决定成本(更进一步说，就是现金流) ),企业永续经营之根本,所谓管理，是指利用拥有的资源，建立过程控制，,完成价值的转换（或新的价值）过程。,持续稳定地获得利润,管理在企业中的作用,投入,INPUT,材料(资源),产出,OUTPUT,产品或服务,转换机构,劳动力,机器设备,作业方法,作业条件,机能、品质,价格、成本,数量、交期,自动调整,物的体系,管理的体系,现场管理十二大内容,人,机,料,法,环,管理对象,管理项目,Q,质 量,C,成 本,D,交 期,P,效 率,S,安 全,情,M,士 气,目标,Q,C,D,S,M,不合格率,损耗率,及时交货率,连续安全生产天数,？,P,单位时间人均产出,卓越品质管理思维（态度）,2,1、态度决定一切,2、沟通与协作,3、敢于承担责任,4、坚定的信念,5、面对问题的行动准则,6、结果很重要，过程更关键,1、从“异常描述”到“审核”的全过程，认为可以借鉴的优点是？,2、,“异常评定及原因分析”由质检部班长和质检主管去分析，是否妥当和合符情理的？理由是什么？,3、,孔被钻大了，“改进措施”由技术主管和技术经理去填写，是否妥当和合符情理的？两位对策者的内容改进了什么地方？同一部门两个人给出的意见，反映了什么现象？,4、,制造经理在“处理意见”栏填写内容妥不妥当？填写的内容属不属于处理意见？,5、,质量经理在“审核”栏填写内容妥不妥当？填写的内容属于审核吗？,6、孔被钻大了，哪个部门是直接责任部门？,7、就这个不良事故，哪个部门？谁？最应该在“异常分析和原因评定”及“改进措施”内填写内容和签字确认？,8、从各个部门及填写人所填写的内容字里行间看，你能描述出大家当时的心理画像是什么吗？,角色扮演并回答以下问题,（1）态度决定一切,知识,Knowledge,努力,Hardwork,态度,Attitude,人财,Departmentalism，就是为自己所在的小单位打算而不顾整体利益的思想作风或行为。本位主义者缺乏大局观和全局意识。,（2）协作与沟通,（3）敢于承担责任,不要指望一步到位的改善方法,管理者带头参与改善（改革），切忌给改善（改革）带去消极负面的信息,（4）坚定的信念,当问题出现时,不要光动脑,还要多动脚,现场是企业的生命，答案一定在现场,行动准则：现场、现物、现实,（5）面对问题的行动准则,现场有神灵！,（6）结果很重要，过程更关键,成功之花，人们往往惊羡它现时的明艳，然而当初，它的芽儿却浸透了奋斗的泪泉。-冰心,方向错，一切皆无！,理念错，一切皆无！,认识错，一切皆无！,方法错，一切皆无！,管理常识,1、品质重要性,2、品质管理乌托邦,3、品质管理与改善本质,4、品质管理与改善三个阶段,5、品质管理最基本的5原则,卓越品质管理实战技法,3,No quality No tomorrow,品质是竞争的起跑线，企业不要输在起跑线上！,用优良的品质，塑造企业品牌；,用优良的品质，奠定企业明天。,品质是诚信、是尊严！,1900,1970,1950,1960,1940,1930,1920,泰勒的科学管理方法,1980,品质检验（QI）；休哈特提出统计过程控制（SPC）,统计抽样检验方法；统计品质控制（SQC）,戴明(Deming)14法,全面品质控制（TQC）；全公司品质控制（CWQC）,零缺陷理论，JIT，看板、田口法，质量功能展开（QFD）,1990,ISO9000，MQM,，六西格玛(6)，波多里奇质量模式,全面品质管理（TQM）成为众多“世界级”企业的管理战略,品质检验阶段,统计质量控制阶段,全面质量管理阶段,操作工的品管,领班的品管,通过人的感官确定产品质量,品检员的品管,品质是检验出来的,统计的品管,品质是制造出来的,全面品质控制,品质是管理出来的,全面品质管理,品质是习惯出来的,“二战”期间，SQC在美国军工企业中广泛应用,时间,品质管理理论,三个阶段,管理理念,世界品质管理发展阶段,符合,适用满意卓越,当下，部分企业的品质乌托邦,通过了ISO9000,有认证,有工艺文件有操作规范,有图纸,有高尖精设备,相同4M2E条件,结果一致,(t)时间,理想,4M2E条件变化,结果变化,(t)时间,质量,波动,现实,品质管理就是要致力于消除变化的因素,为何需要管理？,上限,下限,制造不稳定,上限,下限,制造稳定,管理与改善,品质管理与改善的本质,产品生命周期品质管理的三个阶段,第一阶段：设计、生产准备阶段,策划 设计 试做准备,（品质规范、性能、成本之确定）,第二阶段：批量生产阶段,制造 检验 出货,（品质规范、性能、成本之实践）,第三阶段：销售服务,销售 售后服务 使用后处置,（实现利益）,工厂,工序保证,（7）,检查系统,（8）,全体系统,（13）,品质管理系统总述,项目名称,导入日期,现在状态,代表程序,1,品质方针和品质目标,2,责任和权限,3,品质体系,4,品质文件管理,MQM文件管理程序,5,品质记录管理,6,内部品质监察,7,管理项目,8,品质改善,9,4M变更管理,设计变更、工艺变更等,10,异常发生时的管理,11,纠正和预防处置,IQC、FQC、工序内、市场,12,外协管理,来料质量、检查一致性等,13,量产性评价(并行开发),全体系统（13）,项目名称,导入日期,现在状态,代表程序,14,作业指导书类的编制,组装、QC管理工程图等,15,作业指导书类的改定,16,作业的实施,17,再生材料的管理,18,设备和工装夹具的管理,设备管理、模具管理,19,批量的管理和识别,20,工序过程控制,生产部作业管理程序,工序保证系统（7）,项目名称,导入日期,现在状态,代表程序,21,检查点的设定,检查点设定程序,22,检查规格书的编制,检查指导书(品检站、抽检),23,检查规格书的改定,24,检查严格度的调整,25,检查状态,26,批量的管理和识别,拆包&抽检产品识别,27,检查设备的管理,28,安全规格零件的管理,检查系统（8）,供应商,零件检查,配料,热压,雕花,机加工,总装,涂饰,包装,出货,总装品检,涂饰品检,包装品检,成品抽检,客户,产品设计阶段,设计决定品质,品质的稳定70%来自优良的设计！,按设计要求进行批量生产,供应商,零件检查,配料,热压,雕花,机加工,总装,涂饰,包装,出货,总装品检,涂饰品检,包装品检,成品抽检,客户,内外部,供应商,原则一：不等方程思维,原则二：作业标准思维,原则三：纠正预防思维,原则四：源头保证思维,原则五：规范一目了然现场,品质管理最基本五原则,供应商,要求,公司,要求,1.不等方程思维,来料制造过程成品检查客户要求,客户,要求,公司,要求,客户,要求,供应商,要求,正,误,公司要求,供应商要求,2.作业标准思维,正常作业异常作业,没有标准的作业是不可靠的,(口头指示、凭经验指导都不可靠),异常：不良品、来料不合格、拆包等。异常存在屡有发生，也要对该异常发生时处置方法标准化,3.纠正预防思维,犯错误不可怕，怕的是犯重复的错误!,-毛泽东,对于问题，只有满足“三真”，才能实现纠正预防的目的,1.真正的原因,2.真正的对策,3.真正的有效,4.源头保证思维,源头是哪里？,后道工序是客户，前道工序是供应商,6S问题的核心是？,不符合整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全要求的问题？,不符合6S评分表中要求的问题？,不符合6S活动手册中规定的问题？,物的管理和人的行为没有“三定三要素”作为依据！,5.规范一目了然现场维,1、工业化思维模式,2、快速品质解析法,3、焦点课题实施方法与技巧,4、如何做到真正的对策有效,5、品质课题案例分享,如何系统的开展品质改善,4,品质、成本、开发、财务、采购、人力资源等诊断疑难问题均可以有效解决或有明显改进,利用PDCA原则，建立思考问题、解决问题固定套路，不断持续改进，提高管理水准,利用PDCA原则，建立简单操作性强的细化标准，让重复性的工作事事按标准行事。建立工作的固定套路,按标准工作有问题，成立改善小组，用工业化的套路分析与解决问题，再提高与修订标准,工业化思维能力是工业企业管理之路,关注制造过程中被暴露两类问题,问题发生几率类别,特点及造成的后果,对应分析方法,运用表单,备注,第一类：突发事件，马上采取措施,特点：,一招或几招能解决,造成后果：,很小，在本部门内发现的,简易问题解析,简易问题解析报告,15天结案关闭,特点：,一招或几招能解决,造成后果：,较大，常见为客户投诉、经济损失大、安全事故、批量返工，设备严重故障等,8D分析法,提交8D报告,1周左右基本结束，效果验证与标准化可滞后12周,第二类：慢性病问题：*经常性出现不能立即杜绝,*经常出现同类的突发性事件就变成了慢性病问题,特点：,需要多个方法，多方面对策，而且很难杜绝，但努力后可以不断降低发生率或影响幅度,造成后果：,不是致命严重缺点，但是反复出现，不断影响效率、品质，成本或美誉度等,焦点课题,大课题管理,一般46月结案。用11.5个月调查与制定计划书，实施计划诊断；每周小组活动小组会议总结，过程中提出改善提案，第4个月标准化和总结，然后参加公司发表会评奖,1、快速品质解析法,2、焦点课题（QCC）活动,当出现但不限于以下四种情况下，可以应用品质解析法进行调查、分析、对策问题,1、针对短时期内出现的慢性不良进行分析与改善（出现频率较高的不良现象）。,2、出现批量品质事故后进行调查与整改的。,3、加工工艺达不到规格要求，需要对工艺或操作作出改善的。,4、针对客户投诉的问题在现场进行问题调查与分析对策的。,品质解析的对象,品质解析流程,品质解析开展步骤,发现品质不良现象,统计不良现象数据,对发生过程进行调查和解析,对产生原因进行分析,再现性确认,明确对策并实施,记录不良数据，评价效果,编制作业指导书并水平展开,品质解析成功要素,“操作者”也会开展品质解析,发现不良，立即记录，确保真实,解析具体不良，不要解析一类不良,观察问题，而不是想象问题,秉持“没有电脑，也能管理”的观念,看不见的对策，即是无效的对策,要坚信“没有不能标准化的经验”,推进组织只开展交流与奖励工作,开展品质解析的步骤及要点,E水平,：对策者并无任何调查和对策，期望不良是偶发因素引起，幻想不良会自动消失。,D水平,：对策者未观察不良，在以通用经验进行判断，得出“放之四海而皆准”的对策（例如：操作不规范、注意力不集中、未按我们既定的方法操作等），未训练员工、只提要求，根本没有以改善标准来维持作业方法的观念；,C水平,：观察了不良，但无正确的不良现象与原因层别分析，确定了方向性的对策，可能会有一些效果，但会反复发生不良；,B水平,：详细观察了不良，并且有追溯真原因的分析，针对实物、方法有改善，并且针对员工进行了具体训练，不良在对策后有明显下降，只要4M条件无明显变化，不良不会再发，但无系统方法保证以后即使4M发生变化也不会出现此不良（标准化）；,A水平,：从不良现象观察到了不良原因的特征，并且分析了关联工序发生此不良的可能性，针对发现的不良原因进行了再现性确认。不良不会再发。不仅针对实物、方法、员工训练有改善，而且形成了维持此方法的标准、指导书，能从体系上防止问题再发生；,品质不良解析能力的不同水平阶段,NO.,要素,5月现状,目标,可改进点,1,不良件数/不良率,区分改善前/后数据，保持真实、准确,2,不良现象（特征）,具体描述部位、形状、所属设备、操作者、发生班次、台车等,3,调查过程,直观描述看到的现象、数据，不要作经验判断,4,原因分析,需要找到导致人、机、料、法、环发生问题的原因，而不只是找到导致不良的原因,5,再现性确认,根据找到的原因，分别进行不良再现试验,6,对策及效果,每个原因，分别列出具体对策；用改善前后的数据说明改善效果,7,关联区及水平展开,知会相关人员，要求其明白和实施后，关联区签名确认，水平展开由特定部门负责检查,8,反省,9,自主应用,不良上升时，管理者要求进行分析对策，能熟练运用并解决问题，或提出具体对策方案,10,组织及管理,部门自主进行台帐管理、特定部门（人员）检查水平展开及效果、每月一次品质解析报告会,NO.,要素,6月现状,目标,可改进点,1,不良件数/不良率,数据描述精确、决定调查问题时就收集数据,2,不良现象（特征）,具体描述部位、形状、所属设备、操作者、发生班次、台车等,3,调查过程,直观描述看到的现象、数据，不要作经验判断,4,原因分析,需要找到导致人、机、料、法、环发生问题的原因，而不只是找到导致不良的原因,5,再现性确认,根据找到的原因，分别进行不良再现试验,6,对策及效果,改善后的方法、技巧等在作业指导书中修订,具体不良给总体不良减低带来的效果,7,关联区及水平展开,知会相关人员，要求其明白和实施后，关联区签名确认，水平展开由特定部门负责检查,8,反省,9,自主应用,不良上升时，管理者要求进行分析对策，能熟练运用并解决问题，或提出具体对策方案,10,组织及管理,品管人员熟练掌握品质解析开展方法，确保效果确认工作的有效性,NO.,要素,7月现状,目标,可改进点,1,不良件数/不良率,数据描述精确、决定调查问题时就收集数据,2,不良现象（特征）,具体描述部位、形状、所属设备、操作者、发生班次、台车等,3,调查过程,直观描述看到的现象、数据，不要作经验判断,4,原因分析,需要找到导致人、机、料、法、环发生问题的原因，而不只是找到导致不良的原因,5,再现性确认,根据找到的原因，分别进行不良再现试验,6,对策及效果,改善后的方法、技巧等在作业指导书中修订,具体不良给总体不良减低带来的效果,7,关联区及水平展开,知会相关人员，要求其明白和实施后，关联区签名确认，水平展开由特定部门负责检查,8,反省,9,自主应用,不良上升时，管理者要求进行分析对策，能熟练运用并解决问题，或提出具体对策方案,10,组织及管理,品管人员熟练掌握品质解析开展方法，确保效果确认工作的有效性,序,号,总,分,5月,6月,7月,目,标,1,10,8,8,8,10,2,10,5,7,8,8,3,10,4,6,8,9,4,10,3,6,7,8,5,10,3,5,6,7,6,10,3,5,7,8,7,10,4,5,5,7,8,10,9,9,9,9,9,10,2,4,6,7,10,10,2,6,8,8,合计,100,43,61,72,81,品质解析评价雷达图,品质解析整体水平的评估,品质慢性病的怎么解决？,团队的问题，团队共同面对,成立跨部门分工协作的课题QC小组,解决问题不能一撮而就。需要一定的时间？,系统的、全面的，用PDCA工业化的思维模式解决问题,企业效益改善,产品品质改善,工作效率提高,设备效率提高,部门流程改善,其他费用低减,来料问题,制造问题,技术问题,磨划伤,爆边,破裂,印刷不良,水印,色差,材料费用低减,每个部门需要构建本部门的改善课题分布图,作业安全改善,技术问题,找准课题位置（PQDCSM）,通过客观事实（或数据）说明：,选定课题的意义和目的,选定该课题的必要性和可能性,客观事实包括：,公司发展战略，经营目标,部门年度管理指标和目标,具体指标和数据的现状（特定时间段的现状）,正确定义问题，是课题改善成功的起点,不可宏观（ex.物料库存下降30%）,可实现性,可控制可管辖,如何定义改善对象,4M2E1I,构成工作和流程的要素,人（,M,an）：操作人员、管理者,机（,M,achine）：设备、工具、仪器、设施,料（,M,aterial）：原材料、辅料、消耗材,法（,M,ethod）：工作方法、技巧、操作步骤,环（,E,nvironment）：温度、湿度、洁净度、照度,测量（,E,xamination ）：检查、检测、判定,信息（,I,nformation）：信息传递（正式、非正式）,现状调查着眼点,品质改善关键概念-1/5,5W1H,构成问题/事实的要点,通过5W1H法系统提问及分析，逐项核实可以最大限度发现现有问题点。,项目,问题,改善方向,Why,目的是什么?,去除不必要及目的不明确的工作,Where,在什么地方执行?,有无其它更合适的位置和布局,When,什么时候做此事?,有无其它更合适的时间与顺序,Who,由谁来做?,有无其它更合适的人,What,做什么?,可否简化作业内容,How,如何做?,有无其它更好的方法,对不良原因的深度分析与对策,品质改善关键概念-2/5,5W1H,问题,改善方向,1.Why,目的是什么？,取 消(Eliminate),2.Where,在什么地方执行？,3.When,什么时候做此事？,合 并(Combine),重组合 (Rearrange),4.Who,由谁来做？,5.What,做什么？,6.How,如何做？,简单化(Simplify),共享(Communion),5W1H,与,ECRSC,对应,品质改善关键概念-3/5,思 维 广 度（4M1E）,人员,M,an,设备,M,achine,物料,M,aterial,思 维 深 度（5W2H）,方法,M,ethod,环境,E,nvironment,W,hy 目的是什么,W,here 什么地方执行,W,hen 什么时间执行,W,ho 谁执行、操作,W,hat 做什么,H,ow 如何做,H,ow much 花费多少钱,分析问题的,T型思考方法,品质改善关键概念-4/5,目的,改善原则,手段/具体方法,难度/效果,不发生不良,取消作业,不用人做,使作业容易化,除掉作业、排除要因,使用其它的方法代替要求作业着记忆、知觉、判断、动作的作业项目,让记忆、知觉、判断、动作等作业，变得容易，降低失误（与人的能力相适合）,检出失误结果,降低不良影响,作业错误发生了，但在后续工作中必然能自我发现,缓和/吸收作业不良的影响,发生不良,也不流出,防止过程,波及防止,取消-Eliminate,替代-Replace,简化-Simplify,检查出-Discover,缓和-Mitigate,想出难易度,实施成本,实施效果,困难,明显,昂贵,容易,微弱,便宜,品质改善思路的,5,原则,（,ERSDM,）,品质改善关键概念-5/5,P,引入课题方式,D,C,A,7. 确定对策及实施,8. 分析对策效果,11. 反省及后续计划,10. 事后管理实施,9. 对策标准化,1. 选定改善课题,2. 制定推进计划,3. 现状问题把握,4. 分析原因,6. 决定改善思路落,实先行改善案例,5. 设定改善目标,P,(Plan),D,(Do),C,(Check),A,(Action),遵循PDCA工业化思维，推进品质课题改善,改善团队：成立跨部门团队解决问题（团队照片）,推进组织：采用组织图形式,本次课题由各车间主任和部门科长全权负责，设立一名常务副组长,工作流程的相关部门人员参加,职责分工,详细描述各成员在课题推进中的职责和分工,明确该成员负责PDCA过程的哪项具体工作,总体推进计划,采用甘特图形式管理课题的总体计划,细化和明确每个项目的开始与完成时间,明确每项工作的负责人和跟踪人,课题组长定期召开小组活动，,评价,工,作完成进度，并且做好会议记录，明确具体事项的完成时间及责任人,如何成立改善团队,现状调查：改善思路的源泉,运用平均值不能解决问题(“大体上”在工作中行不通)正确捕捉事实,建立无大体上平均值的工作体制,规格0.30.7,实物一个为0.2,一个0.8,平均0.5(规格内),事实全是不良品,下记各表虽然平均值相同,但解决问题方法(改善的着眼点)却截然不同,数据失真的危害,品检员主要的三大功能,初期数据漏计入想象较多：要用几个月的时间来纠正！,准确的不良定义,数据失真的危害（分析失真、决策错误、成果评价）,数据调查在课题推进中地位？,流程调查对现状调查的贡献？,提供清晰的调查途径,找到焦点岗位（案发现场）,为下一步的现场现物调查奠定基础,实现T型思维的载体,“事实”是品质管理最重要的东西,事实包括：,被报告的实施（他人的认识（听来的）,想象的实施（含有主观判断）,被观察的事实（用尽方法客观化后的事实）,事实的特征,不论是谁来试着看都会得到同样的结果能陈诉确实的情况,关于事实,、谁都不能不承认,调查只为追求事实的真相,现状调查：改善思路的源泉,逐个关联岗位对4M2E1I深入调查直至全部岗位调查完毕,而非一次全部岗位调查一遍，重复调查若干次直至“全部调查”完毕,调查过程中容易被遗漏部分(品检能力差异、检验部位差异、作业差异),加工岗位,检查岗位,注意点1：深入的调查,现状调查的注意点(技巧),原因调查，非现象调查,真正原因，非表象原因,注意点2：描述真正的原因,记录看到的客观事实，而非归纳总结的问题,问题要一个一个地记录，不是一类一类的记录,注意点3：客观的描述问题,正在发生,(,违反正确方法的行为做法、不合适的做法,),（现场调查）,曾经发生的问题，如果以后还可能发生；,未曾发生，但条件满足时可能发生的问题,注意点4：现在、过去和将来,只要是问题就客观的记录下来，调查时不要去判定（想）能不能改善,暴露问题解决问题,注意点5：对解决问题的思维顺序,选择D、E、F模式，如何大量目睹现状？！,恰恰是不敢面对现状的真实写照！,正确的现场调查人选搭配,不存在以下调查模式,D：推行办顾问师,E：推行办,F：顾问师,A：课题组长组员推行办顾问师(初期),B：课题组长组员推行办(中期),C：课题组长组员(后期),注意点6：调查人员的正确搭配,营造勇于暴露问题的品质文化,展示所有调查出来的问题点,课题间进行暴露问题数的评比，奖励暴露问题数最多的课题,思考题：一个课题现状调查问题点数会有多少个？,现状调查结果的管理,1、,只有掌握和目睹了大量的现状问题的事实，才能有解决的灵感，通过分析得出有效的改善思路与先行案例。,2、,当有了充分准确的现状调查，才有更明确的改善展开区域，更容易得出对策，全面改善。,3、,对员工的教育培训，用身边鲜活的案例教育，认识才会深刻，达成全员参与。,现状调查的作用,不要轻易把问题原因归为人,要深挖。避免落入人(,Man,)的圈套！,把问题尽可能向方法、流程、制度、设备等的方面归类，才能提高管理水平，提高技术储备。,把问题尽可能向人的方面归类，就会陷入“人的素质不高，人的意识差”的指责中，甚至于把改善变为考核人为核心。,用责任心及道德规范约束人，应该是坚守责任与道德的代价低。否则，要求人人达到雷峰式水准，是不现实的。,项目,目标,类别,达成期限,1,课题数据目标,改善幅度：,XX%(,由,XX,到,XX),结果型指标,2,改善提案数量,XX,件以上,过程型指标,3,人员培训目标,XX,人次以上,过程型指标,标准化目标,制订XX个标准完善XX个标准,标准化指标,-标准名称（制订）,-标准名称（制订）,4,-标准名称（制订）,-标准名称（完善）,-标准名称（完善）,-标准名称（完善）,系统化设定改善目标,面对品质数据的心态,数据显示不是“改善、改善、再改善”；而是“改,善、改恶、再改善”；,数据恶化，往往是“改善体质”强化的必经过程；,数据波动并不是操作者的错，持续改善才是正道。,1、小改善，如何获得大效果,2、“编写”标准与“提炼”标准,3、标准化的起点：三现改善,4、案例分享,从标准到执行的进化过程,5,从改善到标准化、规范化,标准化 规范化,现场、流程改善,方法标准化,可视化,易操作,易培训,执行规范化,培训体系,培训方式,培训组织,“编写”标准与“提炼”标准,标准化的起点：“三现”改善,执行方式决定执行力,制定标准不是将现有的作业方法和流程简单的记录下来，而是在制定过程中，运用“三现主义”的原则，发现问题找出问题，改善后，加以标准化。,标准,必须要写出,关键技巧和要点,，并且尽可能达到图文并茂，一目了然，这样才便于在现场实施。,标准制定,是否有效,，只有通过,现场实施,，才能,验证,。,MQM,项目的导入就是要通过建立标准、规范流程文件来提升产品的品质，实现企业由“人治”到“法治”的转变。,通过MQM项目，我们获得了什么？,谢谢各位的聆听！,THANK YOU,！,