现代物流管理-物流组织结构及人力资源管理

,第九章,物流组织结构及人力资源管理,本章介绍了传统企业组织结构中存在的主要问题和设置物流业务运作结构需考虑的因素，分析了几种典型的物流组织结构，在此基础上论述了物流组织结构的发展方向。此外，还介绍了人力资源管理的概念，物流企业人力资源的获得与配备，物流服务组织的绩效评估以及物流人力资源的开发。,通过本章的学习，应全面理解设置物流组织结构需考虑的几个因素，掌握典型的物流组织结构特点及适用范围，总结物流组织结构的发展方向。同时，还应深刻领会人力资源管理的概念和物流人力资源的开发方法，并注意在物流实践中自觉加以运用。,目 录,物流组织结构,1,业务流程重组,2,物流人力资源,3,1,2,3,4,第一节 物流组织结构,一、企业物流组织的发展历程,企业物流职能分离时期；,企业物流职能聚合时期；,企业物流重组时期,;,物流组织的新发展,.,二、传统企业组织结构的特征及存在的主要问题,（一）传统企业组织结构的特征,生产部门（含采购部门）,销售部门,财务部门,车间仓储,配送仓库的选址及运作,订单处理,车间存货控制,产成品存货控制,成本分析,采购物资和运输,客户服务支持,投资收益分析,成品包装,数量折扣,物料控制,配送渠道管理,车间选址,销售预测,产品加工,产品配送和运输,（二）传统企业组织结构中存在的主要问题,（,1,）物流活动目标冲突,;,（,2,）物流活动效率低下。,销售部门,财务部门,生产部门,增加库存,减少库存,多频率、短周期生产,小频率、长周期生产,快速的订单处理速度,低成本订单处理,快速配送,低成本配送,分散仓储,集中仓储,车间仓储,宽松的退货政策,严格的退货政策,更细更多的产品分类,较少的产品分类,影响因素,企业的规模和生命周期；,环境；,目标和战略；,技术；,企业文化。,三、物流组织结构的设计,（一）物流组织结构设计的影响因素,(1),决策权高度集中于高层管理者,集权组织结构；,(2),企业决策权基本下放到下层,分权组织结构；,(3),根据决策性质，某些权力集中，某些权力下放,集权与分权相结合的组织结构。,（二）设置物流组织结构需考虑的几个问题,1.,集权与分权,2.,管理层次和管理幅度,（,1,）含义；,管理层次：就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所体现出来的组织等级。,管理幅度：是指一名管理人员直接而有效管辖对象的多少。,（,2,）两者的关系；,二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次。在组织的工作量和规模一定的时候，较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。,（,3,）现代组织更倾向于较宽的管理幅度。,案例,美国,100,家大型企业的管理幅度调查,美国管理学家,E,戴尔（,E,Dale,）曾调查了,100,家大型企业从中揭示出最高经营层的管理幅度从,1-24,人不等（见下表），而中间数是,8,或,9,人，大约三分之二的管理幅度为,511,人。,美国,100,家大企业向公司总经理报告工作的经理人数,下级人数,1,3,4,5,6,7,8,9,10,11,小计,公司数,6,1,3,7,9,11,8,8,6,7,66,下级人数,12,13,14,15,16,18,20,21,23,24,小计,公司数,10,8,4,1,5,l,1,1,2,1,34,通过该案例，同学们总结出一般的管理幅度大小。,3.,纵向协调与横向协调,纵向协调是指上下级之间的有效沟通，本着权责对等和系统最优的原则，实现有效协作。横向协调是指同级各平行部门的协调，首先必须明确各岗位的职责，规范物流活动流程，而后通过某种横向沟通的渠道，实现横向协作，一般需设立系统性或项目性的管理机构,四、典型的物流组织结构,（一）传统的物流组织结构,1.,职能式,物流部,规划,分析,协调,物流工程,2.,直线式,客户服务部,物流部,运输部,仓储与物料搬运部,包装部,存货部,3.,直线职能式,物流部,设备设计和定位,系统,开发,部门间协调,规划和,分析,订单,处理,物料,搬运,运输,管理,包装,保管,存货,控制,4.,矩阵式,总经理,物流,其他项目,制造,生产日期采购,需求决定,工程,产品设计维护,市场,销售预测,客户服务,运输,交通运输保护性包装,财务和会计,成本核算,财务管理,项目的水平流向,对四种典型物流组织结构集权程度,职能式,直线式,直线职能式,矩阵式,决策权,强,弱,强,强,指挥权,无,强,强,弱,决策权与指挥权是否合一,否,是,否,是,结论,高度分权,高度集权,集权,分权,5.,运用型组织,（,1,）建立激励机制,（,2,）委员会结构和任务小组,非正式的物流组织大致有委员会结构和任务小组两种。它们的优点就在于它们具有很大的灵活性。委员会结构可将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题。委员会可以是临时性的，也可以是永久性的。它类似于矩阵结构，但它只是组织的一种附加设计；,任务小组是一种临时性机构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务。,（二）第三方物流组织结构,1.,事业部制,董事会和总经理,财务部,战略发展部,人力资源部,技术部,专业职能部,集装箱子公司,散货运输子公司,杂货件运输子公司,邮件快递子公司,欧洲线,日本线,美洲线,欧洲线,日本线,美洲线,欧洲线,日本线,美洲线,欧洲线,日本线,美洲线,最高决策层,事业部,基层生产部门,职能部门,2.,分布网络式虚拟经营组织结构,第三方物流,盟主企业,材料供应商,运输服务商,仓储供应商,物流配送中心,IT,服务提供商,2.,组织技术的变革，新的组织,必须处理大量的创意和信息。,1.,全球化竞争越来越激烈，组织结构,必须更快地适应现状，并能处理更多事务；,五、物流组织结构的发展方向,（一）组织结构变化的原因,（二）学习型组织,1.,学习型组织的含义,通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,组织成员拥有一个共同的愿景；,组织由多个创造性个体组成 ；,善于不断学习；,扁平式的组织结构；,自主管理。,2.,学习型组织的特点,学习型组织的特点,组织结构从垂直型、扁平型向网络型转变,案例,中美企业管理者不同的授权与决策方式,中美企业管理者具有不同的授权与决策方式，这是由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。通过一份对中美合资企业双方管理者（在北京地区,10,个中美合资企业中的,17,位中方和,14,位美方高级管理者）进行的调查，结果显示：,第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论,:(1),不作决策。他们认为在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示；,(2),一致决策。他们认为，与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于承担责任。,第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。,为了进一步说明上述问题，不妨来看一看中美方企业管理者决策行为特点。,1,中方管理者的决策行为特点,（,1,）不善于对下级进行授权,由于传统等级制度的影响，形成了中国企业当中上下级之间较大的权力距离，表现为严格的等级秩序，这使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人土，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。这也是在访谈中为美方管理者批评最多的行为特征。,（,2,）决策上的集体主义,中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体讨论、民主集中的决策风格。这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。他们认为，中方管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责”。,事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低等。但是，它又有其无可替代的优点，即能够集思广益，使领导集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。,美方管理者认为，在中方管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员声音，还要听到广大员工声音，以及客户和消费者声音。,2,美方管理者的决策行为特点,美方管理者体现在其决策风格上的特点有：,（,1,）管理即授权,美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，美国人特别强调管理上的“授权”，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。对于这一点，在访谈中中方的管理人员给予了肯定。他们认为，美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。任何一个层级的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。例如，部门内部员工的招聘、升级和工资调整等，都是由部门经理来决定。也就是说，每一个部门，不管你是多么小的经理，只要你底下有员工，归到你的部门管，那么，你就有全权来管。,（,2,）决策上的个人主义,由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。这也是在访谈中为中方管理者所批评的一种行为特征。他们认为，美方的管理人员我行我素，通常滥用权力，自以为：“我是大老板，照我说的做”。,这种个人决策制有其长处，即权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高等，也易于考核领导业绩。但相应地也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较大，如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。很多美国管理学家也已经发现了美国企业这种个人决策方式的局限性。哈佛大学管理学家洛奇曾经指出，历来指导美国经济的个人主义价值观已无法适应新的环境，需要向日本的集团主义学习，提出治“美国病”需要“东方药”。,综上所述，文化的差异形成了中美双方管理者在决策行为上的不同。事实上，在中美合资企业的内部管理中，美国式的管理制度占据着支配地位，而美国是“科学管理”的发源地，因而，中美合资企业已经成为中国管理者学习国外先进管理思想和管理方法的好学校。,结合该,案例，请同学们思考：,（,1,）中美两国企业家的在企业管理上有何不同？,（,2,）管理方法和理论的应用应考虑哪些因素？,（一）业务流程重组的含义,为了使企业获得成本、质量、服务和速度,等方面业绩的显著改善，而对企业现有的,流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。,第二节 业务流程重组,一、业务流程重组的基本概念,（二）业务流程重组的特点,以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职,能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个,流程都有直接的“顾客”，为顾客提供最直接有效的服务。,二、业务流程重组的推进方式,（一） 渐进式的流程改进,（二）激进式的流程重组,（,1,）描绘公司远景；,（,2,）获取管理阶层的支持；,（,3,）制定计划和开展必要的培训；,1.,营造环境，建立企业危机意识,（,4,）找出核心流程；,（,5,）建立业务流程重组团队；,（,6,）沟通信息和想法。,三、业务流程重组实施,（一）进程,（,1,）组建团队；,（,2,）找出流程的结果和联系；,（,3,）分析并量化现有流程；,2.,对流程进行分析、诊断和重新设计,（,4,）诊断环境条件；,（,5,）标杆瞄准；,（,6,）重新设计流程；,（,7,） 分析新流程对人员和技术的需求；,（,8,）检验新流程。,（,1,）评审组织的人力资源；,（,2,）评审技术结构与技术能力；,（,3,）设计新的组织结构；,3.,对组织基础结构进行重新设计,（,4,）定义新的角色；,（,5,）必要的外部或内部转岗。,（,1,）选定试点流程；,（,2,）组建试点流程团队；,（,3,）约定参加试点流程的客户和供应商；,4.,试点与切换,（,4,）启动试点流程并进行监督；,（,5,）评审试点流程；,（,6,） 排定切换次序，分阶段实施。,（,1,）评价流程重组的收效；,（,2,）巩固流程重组的效益；,（,3,）不断改进和发展新的流程。,5.,总体评价改进,业务流程重组实施进程图,1,2,3,4,与工业工程技术相结合；,高级管理层必须直接领导重组；,企业的组织管理必须进行变革；,采取适当策略引导重组。,（二）业务流程重组成功的关键因素,5,6,7,8,员工积极支持与参与重组；,灵活组成团队人员；,专业咨询公司参与重组；,建立完善的远景规划 。,8,9,制定合理可行的绩效度量标准；,10,标杆管理；,11,信息技术的应用。,四、业务流程重组与物流,1.,传统企业的物流组织结构和物流业务特征,传统企业“金字塔”型物流组织结构,传统企业采用计算机管理后的物流组织结构,2.,传统企业物流业务重组的指导思想,业务流程重组的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。而物流管理的理念是以系统全局的观点管理和规划物料从产出源点到消费点的整个流转和存储过程，这期间不仅涉及企业内部物料的搬运、存储、控制和生产，也包括企业间物料的运输。,1,企业应是流程型组织；,2,流程经理的作用；,五、基于业务流程重组的企业组织结构,3,职能部门也应存在；,4,人力资源部门的重要性；,5,现代信息技术的支持作用。,流程,1,信 息 技 术,流程,2,流程,n,职能,1,职能,m,人力资源,企业战略决策层,基于业务流程重组的企业组织结构示意图,1,业务流程重组是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合 ；,3,业务流程重组要求从跨部门的角度考察主要业务流程；,2,业务流程重组也可以是循序渐进的改进，但主要是一种激进式的改革；,六、业务流程重组的几点启示,4,信息技术不仅将原有业务处理自动化，而且是新工作流程的支持平台。,基于供应链的业务流程重组要明确企业的核心能力和核心业务，业务流程重组要围绕核心业务来进行，并且其优化目标不再局限于企业内部，而是放眼于整个供应链，对包括上下游企业与本企业的相关业务流程进行重构，以实现供应链的整体优化。,七、基于供应链管理的流程重组,所谓人力资源，是一种表现在劳动者身上的，,反映劳动者的数量和质量的资源形式，它对,经济发展起推动作用，并且是企业生产过程,中最活跃、最积极的生产要素。,第三节 物流人力资源,一、人力资源管理的概念,（一）人力资源的概念,明显的动,态时效性,主观能动性,社会价,值性,智力积,累性,人所具有的主要特征,:,（二）人力资源管理的概念,人力资源管理是指为了完成企业管理工作和总体目标，对影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理策略、实践及制度的安排。人力资源管理的内容具体包括；员工招聘、选拔；员工在组织内部的管理，如报酬、评估、开发、人际关系、员工纪律等；员工中止服务，如退休、辞职、冗员裁减与辞退等一系列管理活动。,计划,;,策略开发,;,搜寻,;,二、物流企业人力资源的获得与配备,（一）物流企业人员招聘的程序,初步筛选,;,评估与控制,.,（,1,）,招聘的内部来源；,（,2,）,招聘的外部来源。,（二）物流人员招聘的主要来源,主要方法,广告,;,职业中介,;,搜寻公司,;,校园招聘,;,直接申请,;,员工引荐,.,（三）物流人员招聘的主要方法,三、物流人力资源的绩效评估,（一）绩效评估的意义与作用,1.,绩效评估与组织目标的实现；,2.,绩效评估在管理上的应用；,3.,绩效评估的步骤。,1,界定工作本身的要求；,2,3,评价实际的工作绩效；,提供反馈。,（二）有效的绩效评估系统的建立,1.,业绩期望的设定原则；,2.,业绩评价指标体系的设计。,（,1,）辨别和形成员工工作业绩评价的主要维度；,（,2,）建立明确的评价尺度。,1,明确评价的目的；,2,绩效评价工具的选择；,（三）绩效评估过程,3,绩效信息来源的选择；,4,评估误差的控制；,5,影响绩效评估效果的各类因素；,6,确定总体绩效的方法。,1,2,3,4,必备的专业知识和一定技能；,勇于开拓、敢于创新的能力；,系统思考问题的能力；,理解和分析信息系统的能力。,四、物流人力资源的开发,1.,物流业需要什么样的人才,2.,物流专业人员的培训内容,物流基础、物流管理等；经济法、公路运输条理等；物流信息系统、企业物流管理、物流管理组织、市场营销等；物流系统工程、国际物流、物流成本管理、物流战略策划等。,3.,物流专业人员的培训方式,在职培训；,工作指导；,工作轮换；,特殊任务委派；,脱产培训；,新员工培训班；,讲座、会议和集体讨论；,案例教学和角色扮演；,自学。,1,2,3,4,人力资源的规划；,招聘、雇员选择与替换；,员工业绩评估、培训与开发；,工资管理等。,五、物流人力资源的管理,作业：阅读案例,9-1,并思考后面的问题。,