工程项目的结构分解

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,5工程项目的结构分解,一、,工程项目的结构分解基本概念,工程项目的结构分解,工程项目的计划就是针对项目活动进行时间、费用和质量以及责任分配方面的定义，从而使整个工程项目在这几个方面能形成合理的安排。,1、项目的结构分解,项目的结构分解(PBS)就是通过系统的方法将总目标和任务所定义的项目分解开来，得到不同层次的项目单元。,其基本思路是,:,以项目目标体系为主导,以工程系统范围和项目的总任务为依据,由上而下,由粗到细的进行,.,在结构分解过程中,甚至在整个项目的系统分析过程中,应尽可能让相关部门的专家、将来项目相关任务的承担者参加,并听取他们的意见,这样才能保证分解的科学性和实用性,进而保证整个计划的科学性,.,2、工作结构分解,工作结构分解（WBS）是通过工程项目实施的主要工作任务以及工程项目技术系统的综合分解，最后得到工程项目的实施活动。,主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。,它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。,二、,项目结构分解的级别及基相互关系,项目结构分解是一个树型结构，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成愈来愈详细的若干级别（层次）、类别，并以编码标识的若干大小不同的项目单元。,WBS最常见的形式是六级别：,总项目,单体项目,项目任务,子任务,工作包,作业层,WBS工作分解结构,10000,12210,12220,12230,12200,12221,12222,11000,11100,11200,12000,12100,12200,13000,13100,13200,14000,14100,14200,14300,项目,子项目,任务,项目单元,子结构图,项目结构图,图 某市国际会展中心首期工程的分解结构,2.1 工程项目系统分解与整合,三、工作包描述,工程（作）量,质量,工序及子网络,前导活动,所需资源量,持续时间,成本,项目名：_,子项目名：_,工作包编码：_,日期：_,版次：_,工作包名称：,结果：,前提条件：,工程活动(或事件)：,负责人：,费用：,计划：,实际：,其它参加者：,工期：,计划：,实际：,工 作 包 说 明 表 表5-1,四、工程项目结构分解方法,常见的工程项目的结构分解包括如下两大类：,对技术系统的结构分解。,对技术系统的分解是指，假设对已经建成的工程进行分解。,(1),按功能区间的分解。,功能是工程建成后应具有的作用，工程不同的区位有不同的作用，项目的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果。,以产品结构进行分解：,新建一个汽车制造厂，则可将整个项目分解成发动机、轮胎、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房,(,或停车场,),等几个大区或分厂；,按平面或空间位置进行分解，又如一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等,。,(,2)按要素进行分解。,要素是指功能面上有专业特征的组成部分。要素一般不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能。,例如：,一个办公区的功能面上可能有建筑、结构、给排水、供暖、通风、电器设施、器具、交通设备、办公设备等。,有些要素还可以进一步分解为子要素。,例如： 结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面等；,而电器设施又可分为供电系统和照明系统等。,厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表,2按实施过程分解。,整个工程、每一个功能作为一个相对独立的部分，必然经过项目的实施的全过程。只有按实施过程进行分解才能得到项目的实施活动。,例如常见的建设工程项目分为如下实施过程：,设计和计划(初步设计、技术设计、施工图设计，实施计划等)；,招标投标；,实施准备(现场准备、技术准备、采购订货、供应等)；,施工(土建、机械和电器安装、装饰工程)；,试生产验收；,投产保修；,运行等。,按实施过程进行分解并非在项目结构图的最低层上，通常在第二层或第三层。例如某项目为一栋办公楼的建设，工程范围包括一栋楼和楼外工程建设 ，其分解图式如,图,五、工程项目分解结构编码设计,通过编码给项目单元以标识。编码能够标识项目单元的特征，使计算机可以方便地“读出”这个项目单元的信息。 在项目管理过程中网络分析，成本管理，数据的储存、分析、统计，都靠编码识别。编码设计对整个项目的计划、控制工作和管理系统的运行效率都是关键。,项目的编码一般按照结构分解图，采用“父码,+,子码”码的方法编制。,编码技术：在WBS编码中，任何等级的一位工作单元，是其全部次一级工作单元的总和.,例如在图,3-1,中,WBS工作分解结构,10000,12210,12220,12230,12200,12221,12222,11000,11100,11200,12000,12100,12200,13000,13100,13200,14000,14100,14200,14300,项目,子项目,任务,项目单元,子结构图,项目结构图,六、工程项目结构分解的作用,1保证项目结构的系统性和完整性。,2通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。,3用于建立项目目标保证体系。,4项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项 组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。,5是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。,6作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。,项目分解结构的作用可用下,图,表示。,七、项目结构分解的基本原则,1应在各层次上保持项目内容上的完整性， 不能遗漏任何必要的组成部分。,2一个项目单元 Ji只能从属于某一个上层单元 J，不能同时交叉属于两个上层单元 J和I。,3由一个上层单元J分解得到的几个下层项目单元J1、 J2,Jn 应有相同的性质。,4项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有,较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽,可能小而明确。,5项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范,围、内容和变更项目的结构。,6项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象，应为项目目标的编制和工程实施控制服务。,所以系统分解的合理性还应体现在:,(l)能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。,(2)应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。,(3)注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。,(4)最低层次的项目单元(工作包)上的单位成本不要太大，工期不要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期(或结算期，工程项目的控制期一般为一个月)，则它的可控性很差。,7,符合要求的详细程度,(l)通常项目分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以具体地、精细地设计、计划和控制，则失去分解的作用。,(2)如果分解得过细，层次与单元太多，结构图和结构表都极为复杂，则会造成如下问题：,项目结构失去弹性，机动性灵活性较小，项目变化调整的余地较小或变更的影响面太大。,给计划工作带来困难，计划费用增加。,由于分解得很细，则计划必须做得很细，这会使计划的可行性降低。,工程过程中的信息处理量会成倍增加。,有的项目管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到。,会造成项目组织跨度太大和/或组织层次太多。,八 建立工作分解结构的步骤,工作分解结构包括了项目所要实施的全部工作，建立工作分解结构就是将项目实施的程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。工作分解结构划分的详细程度要视具体的项目而定。,建立工作分解结构的步骤为：,（1）确定项目总目标,根据项目技术规范和项目合同的具体要求，确定最终完成项目需要达到的项目总目标。,（2）确定项目目标层次,确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细程度(即WBS的分层数)。,（3）划分项目建设阶段,将项目建设的全过程划分成不同的、相对独立的阶段。如设计阶段、施工阶段等。,（4）建立项目组织结构,项目组织结构中应包括参与项目的所有组织或人员，以及项目环境中的各个关键人员。,（5）确定项目的组成结构,根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件（如设备、各种设施和结构）和软件（如信息资料和服务），实际上是,按工程内容对子项目或项目的组成部分进一步分解形成的结构图表,。,世博会项目分解结构图,这一过程简述如下：,识别项目的主要组成部分,a.可作为独立的可交付成果。,独立的可交付成果是指其具有相对独立性，一旦建成，可马上移交给业主使用或投产运营。,b.便于实际管理。,即考虑如何管理每个组成部分。,因此，在确定各个可交付成果(或子项目)的开始和完成时间时，应注意在可行的情况下，先完成的可交付成果(或子项目)应能相对独立地投产运营。,确定该级别的每一单元是否可以恰当地估算费用和工期。,不同的单元可以有不同的分解级别，这就是“恰当”的含义。,识别每一可交付成果的组成单元。,这些单元在完成后可产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。,证实分解的正确性。,可通过回答下列问题，进一步证明项目分解的正确性：,a.,目前所分解的层次对完成所分解的单元是否很必要且足够详细?否则，必须修改组成单元(增加单元、删除单元或重新定义)；,b.,是否清晰和完整地定义了每一个事项?否则，必须修改有关工作描述并增加描述内容；,c.,能否恰当地确定每个事项的起止时间和作出费用估算?这个事项是否已分派给某一部门(小组或个人)?他们是否愿意承担完成该事项的全部责任?否则，应作出修改，以进行有效的管理控制。,图2为可行性研究的工作分解结构。,（6）建立工作分解结构,建立项目工作分解结构的编码体系,图2 可行性研究工作分解结构,（7）编制,工作分解结构,将上述(3)(6)项结合在一起，即形成了工作分解结构。,（8）编制总网络计划,根据工作分解结构的第二或第三层，编制项目总体网络计划。总体网络计划可以再利用网络计划的一般技术(如关键线路法)进行细化。,总体网络计划确定了项目的总进度目标和关键子目标。在项目实施过程中，项目总体网络计划用于向项目的高级管理层报告项目的进展状况，即完成进度目标的情况。,（9）建立职能矩阵,分析工作分解结构中各个子系统或单元与组织机构之间的关系，用以明确组织机构内各部门应负责完成的项目子系统或项目单元，并建立项目系统的责任矩阵。如图2所示。,（10）建立项目财务图表,将工作分解结构中的每一个项目单元进行编码，形成项目结构的编码系统。此系统与项目的财务编码系统相结合，即可对项目实施财务管理，制作各种财务图表，建立费用目标。,图3.1 矩阵管理方法示意图,（,11）编制关键线路网络计划,前述的步骤完成后，形成了一个完整的工作分解结构，它是制定详细网络计划的基础，因为工作分解结构本身不涉及项目的具体工作、工作的时间估计、资源使用及各项工作间的逻辑关系，因此，项目的进度控制还须使用详细网络计划。,详细网络计划一般采用关键线路法(CPM)编制，它是对工作分解结构中的项目单元作进一步细分后产生的，可用于直接控制生产或施工活动。详细网络计划确定了各项工作的进度目标。,（12）建立工作顺序系统,根据工作分解结构和职能矩阵，建立项目的工作顺序系统，以明确各职能部门所负责的项目子系统或项目单元何时开始，何时结束，同时，也明确了项目子系统或项目单元间的前后衔接关系。,（13）建立报告和控制系统,根据项目的整体要求、工作分解结构及总体和详细网络计划，即可以建立项目的报告体系和控制系统，以核实项目的执行情况。,管理任务分工分解表,PM-B000招投标阶段项目管理的任务,备注,PM-B1000招投标阶段的投资控制,PM-B1010,审核概算和施工图预算(概算和预算由设计单位负责编制),PM-B1020,审核招标文件和合同文件中有关投资的条款,PM-B1030,审核、分析各投标单位的投标报价,PM-B1040,定期向业主提交投资控制报告,PM-B1050,参加评标及合同谈判,PM-B2000招投标阶段的进度控制,PM-B2010,编制施工总进度规划，并在招标文件中明确工期总目标,PM-B2020,审核招标文件和合同文件中有关进度的条款,PM-B2030,审核、分析各投标单位的进度计划,PM-B2040,定期向业主提交进度控制报告,PM-B2050,参加评标及合同谈判,针对项目及项目进展的管理分工、责任界定与协调配合,实施阶段,项目分类,设计,招标,采购,施工,设计,招标,总体,设计,单体,设计,专业,设计,总包,招标,监理,招标,专项,招标,材料,采购,设备,采购,总包,施工,专项,施工,指挥部办公室实施项目,A、B、C地块临时展馆及配套设施,D、E地块临时展馆及配套设施,特钢大舞台,中国馆,道路项目,公园及绿化项目,世博轴,水工项目,技术处,项目部,技术处,项目部,技术处,项目部,技术处,项目部,合约处,项目部,合约处,项目部,合约处,材料处,项目部,材料处,项目部,项目部,工程处,项目部,工程处,技术处,项目部,技术处,项目部,技术处,项目部,技术处,项目部,合约处,项目部,合约处,项目部,合约处,材料处,项目部,材料处,项目部,项目部,工程处,项目部,工程处,项目部,技术处,项目部,技术处,项目部,技术处,项目部,技术处,项目部,合约处,项目部,合约处,项目部,合约处,项目部,材料处,项目部,材料处,项目部,工程处,项目部,工程处,道路项,目部,道路项,目部,道路项,目部,道路部,合约处,道路部,合约处,道路部,合约处,道路部,材料处,道路部,材料处,道路部,工程处,道路部,工程处,绿化项,目部,绿化项,目部,绿化项,目部,绿化部,合约处,绿化部,合约处,绿化部,合约处,绿化部,材料处,绿化部,材料处,绿化部,工程处,绿化部,工程处,世博轴,项目部,世博轴,项目部,世博轴,项目部,世轴部,合约处,世轴部,合约处,世轴部,合约处,世轴部,材料处,世轴部,材料处,世轴部,工程处,世轴部,工程处,水工,项目部,水工,项目部,水工,项目部,水工,项目部,水工,项目部,水工,项目部,水工,项目部,水工,项目部,水工,项目部,水工,项目部,着眼于形象进度的职能部门与项目部分工、责任与配合,指挥部办公室组织优化,项目分解,职能部门,指挥部办公室实施项目,其它投资主体建设项目,大市政,临时场馆项目,中国馆项目,特钢厂博览馆,市政,项目,永久,场馆,世博村实践区,外国自建馆,企业自建馆,越江隧道,轨道交通,工程建设指挥部办公室,技术处,工程处,合约财务处,材料设备处,安全质量处,综合处,配套处,协调处,工可,总体设计,设计变更,总体设计,单体设计,设计变更,总体设计,单体设计,设计变更,设计管理,设计监督,设计协调,总图管理,设计监督,设计协调,设计协调,设计协调,设计沟通,设计沟通,设计协调,前期推进,进度检查,现场检查,前期推进,进度检查,现场检查,施工管理,进度控制,现场管理,进度检查,现场检查,进度检查,现场检查,进度协调,现场协调,进度协调,现场协调,进度沟通,现场沟通,进度沟通,现场沟通,施工协调,进度协调,现场协调,投资控制,招标管理,财务管理,投资控制,招标管理,财务管理,投资控制,招标管理,财务管理,投资控制,招标管理,财务管理,投资统计,合同统计,投资统计,合同统计,投资统计,合同统计,投资统计,合同统计,采购管理,VIK管理,采购管理,VIK管理,采购管理,VIK管理,采购协调,采购协调,采购协调,采购监督,采购协调,采购监督,采购协调,安全控制,质量控制,安全控制,质量控制,安全控制,质量控制,安全监督,质量监督,安全监督,质量监督,安全监督,质量监督,安全协调,质量协调,安全协调,质量协调,明确横向职能部门针对不同项目的不同管理职能,